TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制研究

摘 要：本文從TCL集團固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制過程的現(xiàn)實狀況入手，引入了有關內(nèi)部控制的相關基礎理論、TCL集團的背景和當前的管理情況，分析了企業(yè)在固定資產(chǎn)管理方面存在的問題，同時找出原因，最后，結(jié)合相關理論對TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的方法和流程提出相應的建議。

關鍵詞：固定資產(chǎn);內(nèi)部控制;TCL集團

一、引言

在公司制企業(yè)出現(xiàn)之后，企業(yè)內(nèi)部控制理論研究和實踐受到會計的學術界和全球范圍內(nèi)大型企業(yè)的關注。通過研究使我們得知，對于企業(yè)而言，開展內(nèi)部控制的重要目的就是保證企業(yè)資產(chǎn)的準確性和完整性，同時，內(nèi)部控制的重要意義就是確保企業(yè)財務信息和經(jīng)營管理信息的及時準確。目前，管理層人員逐漸開始重視固定資產(chǎn)內(nèi)部控制研究，但是由于歷史問題比較復雜和缺乏經(jīng)驗，企業(yè)的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制問題仍十分嚴峻。

TCL集團股份有限公司于1981年成立，是全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務企業(yè)集團。在1999年之后的時期里，該企業(yè)立足于走出去，進行大膽的突破，為TCL布局全球架構和競爭力開了先河，為走出去的中國企業(yè)提供了借鑒。然而，多年以來，TCL集團在固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制方面依然處在相對較低的水平，并且還沒有緊跟形勢的變化，因此，當前的現(xiàn)狀急需得到改善。

本次研究所用的方法是理論研究、歸納分析和規(guī)范性研究等，使本文達到觀點明晰、條理清楚的效果。通過對TCL集團固定資產(chǎn)管理相關的內(nèi)部控制制度文件的收集整理，可以了解TCL集團的內(nèi)部控制工作的組織結(jié)構，以及TCL集團內(nèi)部控制的實際情況。同時，結(jié)合集團的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向，提出了完善我國固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的對策，執(zhí)行機構和方法，同時也期望對該企業(yè)具有實用價值。

二、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的理論基礎

1.內(nèi)部控制含義

內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要手段之一，其宗旨是服務于企業(yè)，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全性和完整性，確保與業(yè)務有關的會計報表的真實性和準確性，防止其他舞弊行為保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，同時確保經(jīng)濟、效率和企業(yè)生產(chǎn)過程的有效性和有效的風險規(guī)避，以提高企業(yè)的價值。

2.內(nèi)部控制要素

在2013年5月14日，美國COSO委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制——整合框架》（COSO—IC/2013）中明確指出，在管理層經(jīng)營企業(yè)的方式中，有五個重要的要素是相互關聯(lián)的，這五個要素能夠作為衡量企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效的標準。

（1）內(nèi)部環(huán)境作為內(nèi)控有效行使的基礎，在企業(yè)的內(nèi)部制定了相關的制度，設置單獨的有關內(nèi)控的相關制度。

（2）風險評估衡量了企業(yè)可以承擔風險的程度，是企業(yè)相關人員可以識別風險，并采取相應的策略來抵御風險。

（3）控制活動包括建立一個連貫和分散的權力下放制度，授權對核定和使用會計信息和控制系統(tǒng)的某些工具，如業(yè)務預算分析和業(yè)績評估進行監(jiān)測。

（4）信息和溝通系統(tǒng)的設立，以確保信息溝通的準確，與此同時還要建立對于欺詐的防范機制。

（5）內(nèi)部監(jiān)督要達到日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結(jié)合，對內(nèi)控的短板進行識別和整改等。

3.固定資產(chǎn)含義

固定資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中重要的勞動物資，它能夠在若干個生產(chǎn)經(jīng)營周期中發(fā)揮作用，并保持其原有的實物形態(tài)，但其價值則由于損耗而逐漸減少。一般來講，生產(chǎn)經(jīng)營用的勞動資料，使用年限在一年以上，單位價值較高，就應列為固定資產(chǎn);否則，應列為低值易耗品。

4.固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的目的和基本方法

目的：第一，確保企業(yè)固定資產(chǎn)的安全性和完整性;第二，確保與固定資產(chǎn)相關的會計信息的準確和可靠性;第三，促進企業(yè)有關固定資產(chǎn)在招標、采購、使用、日常維護、處置等各個過程中提高辦事效率;第四，確保國家有關固定資產(chǎn)相關法律法規(guī)的實施。

基本方法：第一，在崗位分工企業(yè)，固定資產(chǎn)全過程的業(yè)務不能由單個部門或個人辦理。第二，辦理固定資產(chǎn)相關業(yè)務的部門或人員必須經(jīng)授權批準。第三，取得的固定資產(chǎn)，不論外購還是自行建造，均需要符合相關的標準。第四，對固定資產(chǎn)進行日常保管控制的企業(yè)應該建立分級管理制度，將責任下放到個人。第五，有關部門需對固定資產(chǎn)進行處置或出售時，均需要經(jīng)有關部門的批準。

三、TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.公司基本情況簡介

TCL集團股份有限公司于1981年成立，目前為止屬于全國范圍內(nèi)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下還設立了三家公司：TCL集團（SX.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。目前為止，TCL已經(jīng)形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)、泰科立集團、新興業(yè)務群、投資業(yè)務群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務板塊。30年來，在中國改革開放的影響下，TCL集團秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，以迅猛的態(tài)勢發(fā)展成為中國電子行業(yè)的佼佼者。1999年，企業(yè)開始探索國際市場，在新的市場上開展自己的品牌，在西方的市場上并購一些相對成熟的品牌，成為中國企業(yè)國際化的領導者。

2.公司固定資產(chǎn)的基本情況概述

（1）固定資產(chǎn)的確認及計量以及企業(yè)資產(chǎn)的財務數(shù)據(jù)

固定資產(chǎn)確認的條件是：與固定資產(chǎn)有關的經(jīng)濟利益很可能流入本企業(yè)，并且其成本能夠可靠地計量。與其有關的后續(xù)支出，符合該確認條件的，計入成本，并終止確認被替換部分的賬面價值;否則，在發(fā)生時計入當期損益。從以下的財務數(shù)據(jù)中可以了解到，TCL企業(yè)的固定資產(chǎn)在其總資產(chǎn)中所占比例為40%，其所占比例將近一半，基于這種情況，為了使企業(yè)能夠健康、穩(wěn)定、持續(xù)地運行，對于企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的管理問題就不容忽視。

3.固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的基本情況

TCL集團對本企業(yè)的固定資產(chǎn)的管理是從三個方面入手的，分別是：取得、日常管理和處置三個方面。

在取得層面，是由采購部門來負責。在使用部門提供固定資產(chǎn)規(guī)格和性能要求后，由采購部門尋求符合規(guī)定條件的供應商，編寫合同，接收供應商發(fā)票并提交財務，跟蹤付款環(huán)節(jié)。

在日常管理層面，財務控制部門需要準確了解該項固定資產(chǎn)的定義、使用壽命年限、折舊方法和凈殘值等相關的財務核算標準;維修維護部則負責固定資產(chǎn)的最終驗收和安裝等工作，不定期地對固定資產(chǎn)進行維修和盤點。

在處置層面，由綜合管理部負責其處置，包含銷售和銷毀。

雖然該集團在固定資產(chǎn)的各個方面都可以做到有專門的崗位來負責，但是由于固定資產(chǎn)數(shù)量和種類都比較龐大，在資產(chǎn)管理方面又牽扯到多個部門，使得企業(yè)的內(nèi)部管理仍然存在缺陷。

四、TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制存在的問題

在取得環(huán)節(jié)，TCL集團每年實際與預算的固定資產(chǎn)支出有很大的差異。各個部門在計算固定資產(chǎn)需求量時，普遍會多計算出一部分，與實際所需要的有一定差距，往往會有富余，從而在采購申請過程中增加審核難度。這種方法會導致在實際購買交易中固定資產(chǎn)的年度預算失控。

日常管理環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)采購入廠后，在驗收時會存在采購的東西和預期要購買的東西不符，從而存在驗收方面的推遲，進而有可能會影響企業(yè)的生產(chǎn)。固定資產(chǎn)由于品種較多，數(shù)量較大，存放地點分散，盤查的人員難免工作過于形式化，無法真正做到一一核對。

處置環(huán)節(jié)，對固定資產(chǎn)的處理也沒有一個確定的制度和程序。在固定資產(chǎn)無法使用的情況下，由部門自行決定是銷售還是銷毀，并且對于銷售的固定資產(chǎn)，也沒有統(tǒng)一的價格標準。

五、TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制現(xiàn)存問題的成因分析

1.企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境有缺陷

控制環(huán)境是對企業(yè)內(nèi)部控制的建立和實施有重大影響因素的統(tǒng)稱。在TCL集團內(nèi)部不存在專門的部門和人員來負責協(xié)調(diào)內(nèi)部控制相關的監(jiān)管工作，對企業(yè)內(nèi)部控制程度的把握都是由各個部門自行決策。但由于各種因素的影響，使得企業(yè)從上到下對內(nèi)部管制不是非常注重。

2.風險評估機制不完善

風險評估是在實際的內(nèi)部控制活動中適當確定與風險分析目標有關的風險分析方法，并設計合理的風險應對策略。TCL集團因為沒有確切的目標，進而也就無法有目的地收集有關風險評估的數(shù)據(jù)。在企業(yè)實務中，正是因為企業(yè)對風險評估沒有進行準確的預測，從而沒有采取應對措施，導致企業(yè)的多項固定資產(chǎn)被閑置，造成資源的浪費。

3.控制活動制度不健全，流程不規(guī)范

根據(jù)風險評估結(jié)果控制活動，并實施相應的控制措施，以便在控制范圍內(nèi)控制風險。TCL集團由于制度不健全，流程不規(guī)范，使得對于一項固定資產(chǎn)，無法做到從購買到處理全過程的規(guī)范化作業(yè)。這樣就有可能使得企業(yè)員工徇私舞弊，偷懶，從而使得固定資產(chǎn)無法發(fā)揮其應有的作用，對企業(yè)來講是一種浪費和損失。

4.信息溝通缺乏流暢度

信息溝通建立信息與溝通的相關制度，保證信息溝通準確性和及時性。TCL集團在企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)部控制方面的信息溝通不流暢。例如固定資產(chǎn)使用部門和維修部門之間信息不暢通，當固定資產(chǎn)存在問題時，使用部門無法及時通知維修部門進行維修，從而使得固定資產(chǎn)暫時無法工作，對企業(yè)生產(chǎn)來講，是一種損失。

5.缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)管機制

內(nèi)部監(jiān)督應監(jiān)督內(nèi)部控制的建立和實施，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，進而進行改進。TCL集團的內(nèi)部監(jiān)管，主要是在每次審查，盤點時，臨時組成檢查小組，從而對企業(yè)的固定資產(chǎn)進行監(jiān)管。這樣的管理制度存在諸多缺陷，由于臨時檢查小組并非專業(yè)的監(jiān)管人員，監(jiān)管能力比較欠缺。因為這些監(jiān)管人員都是臨時組成，所以他們在完成自己工作同時，還需要對固定資產(chǎn)進行監(jiān)管，由于精力有限，這樣會導致監(jiān)管小組成員對于監(jiān)管工作缺乏認真負責的態(tài)度。

六、TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的改進建議

在上述所提出的五點問題的基礎上，我認為固定資產(chǎn)在遵循《企業(yè)會計準則》的基礎上，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際情況，應該從如下幾方面加強改進，從而使企業(yè)的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制更加合理、實用。

1.完善固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的氛圍

營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境是完善固定資產(chǎn)內(nèi)部管理的第一條途徑。首先，企業(yè)應該加大內(nèi)部控制思想在員工之間的宣傳力度，使企業(yè)職工養(yǎng)成內(nèi)部控制的思維。其次，設置專職部門對企業(yè)的內(nèi)部控制進行學習和研究，培養(yǎng)專門人員深入研究《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及企業(yè)內(nèi)部控制配套的相關法規(guī)等。最后，企業(yè)的人力部門要大力發(fā)揮其職能，招收一些具有內(nèi)部控制專業(yè)的人才，從而進行培養(yǎng)和教育。

2.建立健全風險評估機制

因為TCL企業(yè)內(nèi)部的風險評估機制有缺陷，因此，我們可以將固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制作為一個基點，建立和完善風險評估的標準和機制，可以從內(nèi)外兩方面進行著手，在內(nèi)部管理方面，各部門之間權責明確，建立機制，并對有關責任人員進行調(diào)查。在外部管理方面，企業(yè)可以從兩方面入手，在資產(chǎn)購入方面，企業(yè)應該安排專門人員對購入資產(chǎn)進行預測和分析;在處置資產(chǎn)方面，企業(yè)應該提前預測該資產(chǎn)處置后是否存在剩余原材料等其他情況，進而對處置的固定資產(chǎn)進行估計。

3.加強控制活動，完善流程制度

TCL集團應當補充并完善固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的管理制度。首先，在固定資產(chǎn)的預算管理方面，要規(guī)范預算的管理制度和程序，做到各部門權責清晰，各負其責。其次，在審批的權限上應該加強管理，對于固定資產(chǎn)的審批金額和品種等各方面因素，有一個確切的標準和規(guī)范。一方面，精簡部門結(jié)構，整合不必要的權限。另一方面，對于重大的固定資產(chǎn)的采購、管理和處置，應當進行集體決議，協(xié)商進行抉擇。

4.建立有效的信息與溝通制度

由于TCL集團規(guī)模較大，固定資產(chǎn)較多，存放地點又比較分散，信息之間溝通和交流也都比較困難。企業(yè)內(nèi)部應該建立一個信息共享平臺，并要求每位職工都在此平臺上登記注冊，且可以使職工們在該平臺上面發(fā)送信息，達到信息共享的目的，從而使企業(yè)信息可以被職工掌握，達到相互合作，信息暢通的目的，從而提高工作效率。

5.建立內(nèi)部監(jiān)督機制

內(nèi)部監(jiān)督是固定資產(chǎn)管理中的最后環(huán)節(jié)，也是內(nèi)部控制能夠有效實施的重要保障。上述的一系列方法為企業(yè)的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制問題提供了一個合理有效的解決措施，但是由于企業(yè)規(guī)模較大，且固定資產(chǎn)的數(shù)量比較多，因此，僅依靠這些機制來進行規(guī)范難免會有所欠缺，建立一個健全的內(nèi)部監(jiān)督機制就顯得尤為重要。對于TCL集團來說，企業(yè)應該建立專門的內(nèi)部監(jiān)督部門，培養(yǎng)監(jiān)管人員。以此對企業(yè)的固定資產(chǎn)進行定期或不定期的監(jiān)督和檢測。

七、結(jié)論

本文以研究TCL集團固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制為主線，著重研究了該集團目前內(nèi)部控制方面所存在的問題，并提出了相應的解決建議。通過對TCL集團固定資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度的建立和完善，可以為其他大型企業(yè)提供借鑒，使得其他企業(yè)可以通過學習TCL集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的方法，再結(jié)合自身的特征，從而制定出符合自己企業(yè)特點的機制，更好地為企業(yè)所運用。

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作者簡介：劉月皎（1996.06- ），女，漢族，陜西西安人，西安財經(jīng)大學，研究生在讀，會計學專業(yè)，主要研究方向：企業(yè)管理