領(lǐng)先者

態(tài)，問題已經(jīng)被領(lǐng)先者指出，一直沿著領(lǐng)先者的方向跟跑，不僅喪失了尋找和定義新問題的能力，而且缺乏找問題的意識，這是典型的跟蹤者思維。當(dāng)前我國科技正從跟跑向領(lǐng)跑跨越，如果不重視“從無到0”，就跳不出跟蹤者思維，中國科研就會被禁錮在跟隨的道路上，中國就不會成為真正的領(lǐng)先者，未來影響人類的重大科學(xué)突破和技術(shù)發(fā)明將仍難看到中國人的身影。這是當(dāng)今中國面臨的戰(zhàn)略命題，也是一場偉大斗爭。二、重視“從無到0”，推動從跟蹤到引領(lǐng)，需要一場思維革命我國現(xiàn)代科技起步比西方晚得多，

的自然增長中，領(lǐng)先者不斷維護(hù)并擴(kuò)大優(yōu)勢，持續(xù)取得比市場本身更快的復(fù)利增長，形成贏家通吃的局面。林園用通俗的話說，就是“買壟斷”。問題在于，市場環(huán)境是不斷變化的。在動態(tài)的爭奪中，挑戰(zhàn)者不斷出現(xiàn)，后來者居上，迫使領(lǐng)先者邊緣化甚至退出舞臺的例子也屢見不鮮。這對“質(zhì)量投資”來說意味著巨大的風(fēng)險和機(jī)會成本。那么，究竟一個賽道是贏家通吃還是后來居上？十多年前，我就開始思考這個問題的底層邏輯。直到最近，在讀到張云先生和王剛先生的《品類戰(zhàn)略》時深受啟發(fā)，才算有了一個讓自己

互聯(lián)網(wǎng)在線運動領(lǐng)先者Keep，宣布將專注為運動人士打造健康鮮果茶。Keep作為互聯(lián)網(wǎng)在線運動領(lǐng)先者，強(qiáng)調(diào)“自律給我自由”的運動主張。此次聯(lián)合，雙方將從健康、營養(yǎng)、口感、清爽等各個維度，為運動人士打造牛油果、芭樂、檸檬、葡萄、菠蘿等為水果原料的健康鮮果茶。發(fā)布現(xiàn)場，來自全國的百名瑜伽愛好者體驗了由PINTEA×Keep聯(lián)合打造的“瑜伽鮮活運動場”，燃起瑜伽運動熱潮。據(jù)悉，PINTEA近期將迅速拓展百家門店，PINTEA×Keep聯(lián)合運動場也將在PINTEA品

會導(dǎo)致不對稱的領(lǐng)先者與追隨者均衡。Dixit等［13］309，Huisman 等［14］6分別對Smets［12］模型進(jìn)行了擴(kuò)展。其中，Dixit 等［13］313-314討論了領(lǐng)先者與追隨者內(nèi)生（不指定誰是領(lǐng)先者，誰是追隨者）和外生（預(yù)先設(shè)定誰是領(lǐng)先者，誰是追隨者）兩種情況，提出在內(nèi)生情況下，每個企業(yè)都會搶先投資爭取成為領(lǐng)先者，而在外生情況下，在領(lǐng)先者投資之前，追隨者不應(yīng)投資。Huisman 等［14］2指出雙寡頭競爭有3 種情景：搶先均衡，共同均衡，以

、加工和分析與領(lǐng)先者相關(guān)的科技研發(fā)信息，這一需求被領(lǐng)先者有意或者無意地利用，就有可能營造出一個誤導(dǎo)落后者的決策氛圍，即科技迷霧或技術(shù)迷霧。在這一過程中，用于謠傳、挑撥、詆毀等誤導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)、消息、資料，都可以被稱為迷霧信息。當(dāng)今時代，黑天鵝事件頻發(fā)，不確定性上升，信息迷霧越發(fā)值得警惕。2020年下半年，情報科學(xué)讀書會以“信息迷霧”為主題組織召開討論[2]，2021國家社科基金更是將“信息迷霧的感知與識別研究”列入選題指南[3]，信息迷霧已然成為情報研究的關(guān)

且即便是對市場領(lǐng)先者發(fā)起價格戰(zhàn)，由于在核心技術(shù)和核心部件方面的差異，它們對領(lǐng)先者占據(jù)的高端市場并不構(gòu)成實質(zhì)性威脅。從溫飽到小康，中國消費升級經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變的一個壓縮式的加速進(jìn)程。而在這個過程當(dāng)中，中國企業(yè)并沒有進(jìn)行嚴(yán)格意義上的市場細(xì)分，而只是根據(jù)消費能力進(jìn)行了市場粗分或者是高中低檔劃分，或者干脆就是城市市場和農(nóng)村市場。不只是每個行業(yè)，就是每個品類實際上都主要是由市場領(lǐng)先者和市場追隨者兩個部分組成，并且市場挑戰(zhàn)者層出不窮。對市場領(lǐng)先者的追隨方法，一種是成

此很多人認(rèn)為，領(lǐng)先者通常會按照自己的策略行動，以確保自己的優(yōu)勢能夠繼續(xù)下去;心理學(xué)家卻發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多領(lǐng)先者并不會專注于自己的策略，而是將目光始終放在那些追趕者身上。比如在帆船比賽中，那些成績領(lǐng)先的帆船并不是一直都在執(zhí)行自己的領(lǐng)先策略，而是將目光鎖定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改變航向，他們也會選擇同樣的方式;有時候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，領(lǐng)先者也依然會選擇照做。為什么會出現(xiàn)這種奇特的現(xiàn)象呢？原因在于，操控帆船的人意識到一個問題：一

消費結(jié)構(gòu)。市場領(lǐng)先者和龍頭企業(yè)主要是通過引導(dǎo)需求創(chuàng)造新顧客，而廣大的中小企業(yè)則是通過性價比滿足顧客的成熟需求。創(chuàng)造新顧客依靠的是技術(shù)和產(chǎn)品實質(zhì)性創(chuàng)新，滿足老顧客靠的是性價比。消費升級，一般指消費模式的升級，是各類消費支出在消費總支出中的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和層次提高，它直接反映了消費水平和發(fā)展趨勢。從1980？年到？2019年的近40？年間，全國居民收入持續(xù)提升并伴隨著消費差距縮小，消費結(jié)構(gòu)優(yōu)化。1.從2008？年開始，全國居民收入基尼系數(shù)開始呈現(xiàn)下降趨勢，反映的是三

于成熟期的市場領(lǐng)先者，最客觀的評價是“在過去環(huán)境下走向成熟的成功者”。它們只是在新常態(tài)下仍然具有市場領(lǐng)先優(yōu)勢，仍然在增長之中，幸運地沒有進(jìn)入衰退期。很顯然，它們中的大多數(shù)與跨國公司同行相比，還沒有建立真正的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，對性價比挑戰(zhàn)者，尤其是價格競爭者，還沒有建立真正的防御能力。而從品牌角度看，甚至呈現(xiàn)出一定的老化趨向。還沒有建立起來長期支撐價值鏈培育的完善的產(chǎn)業(yè)鏈，沒有擺脫疲于奔命的“戰(zhàn)斗者”狀態(tài)，沒有徹底擺脫地獄營銷的命運。雷軍約賭董明珠，如果不是不

看來或許反倒是領(lǐng)先者呢。我小時候跑不快，參加長跑比賽總是被領(lǐng)先的人甩下一圈。當(dāng)時我既不甘又羞愧，可是如今回頭再看就覺得，慢一圈的人生恰到好處。跑得緩慢，心就從容。在人生的跑道上，從容的心態(tài)和自如的品格至關(guān)重要。率先抵達(dá)終點的人固然厲害，但絕不是說只有第一名才有價值，而倒數(shù)第一毫無價值。倒數(shù)第一也有不同于第一名的價值。落后一圈的人堅持跑完全程的身姿，會令觀者心生感動，平添勇氣。也就是說，落后的人也有其相應(yīng)的職責(zé)。我稱之為“慢一圈的職責(zé)”。縱然因為患病而落后于

看來或許反倒是領(lǐng)先者呢。我小時候跑不快，參加長跑比賽總是被領(lǐng)先的人甩下一圈。當(dāng)時我既不甘又羞愧，可是如今回頭再看就覺得，慢一圈的人生恰到好處。跑得緩慢，心就從容。在人生的跑道上，從容的心態(tài)和自如的品格至關(guān)重要。率先抵達(dá)終點的人固然厲害，但絕不是說只有第一名才有價值而倒數(shù)第一毫無價值。倒數(shù)第一也有不同于第一名的價值。落后一圈的人堅持跑完全程的身姿，會令觀者心生感動，平添勇氣。也就是說，落后的人也有其相應(yīng)的職責(zé)。（摘自《縱然明日離世，不礙今日澆花》）

看來或許反倒是領(lǐng)先者呢。我小時候跑不快，參加長跑比賽總是被領(lǐng)先的人甩下一圈。當(dāng)時我既不甘又羞愧，可是如今回頭再看就覺得，慢一圈的人生恰到好處。跑得緩慢，心就從容。在人生的跑道上，從容的心態(tài)和自如的品格至關(guān)重要。率先抵達(dá)終點的人固然厲害，但絕不是說只有第一名才有價值而倒數(shù)第一毫無價值。倒數(shù)第一也有不同于第一名的價值。落后一圈的人堅持跑完全程的身姿，會令觀者心生感動，平添勇氣。也就是說，落后的人也有其相應(yīng)的職責(zé)。我稱之為“慢一圈的職責(zé)”?？v然因為患病而落后于別

看來或許反倒是領(lǐng)先者呢。我小時候跑不快，參加長跑比賽總是被領(lǐng)先的人甩下一圈。當(dāng)時我既不甘又羞愧，可是如今回頭再看就覺得，慢一圈的人生恰到好處。跑得緩慢，心就從容。在人生的跑道上，從容的心態(tài)和自如的品格至關(guān)重要。率先抵達(dá)終點的人固然厲害，但絕不是說只有第一名才有價值而倒數(shù)第一毫無價值。倒數(shù)第一也有不同于第一名的價值。落后一圈的人堅持跑完全程的身姿，會令觀者心生感動，平添勇氣。也就是說，落后的人也有其相應(yīng)的職責(zé)。我稱之為“慢一圈的職責(zé)”?？v然因為患病而落后于別

此很多人認(rèn)為，領(lǐng)先者通常會按照自己的策略行動，以確保自己的優(yōu)勢能夠繼續(xù)下去;心理學(xué)家卻發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多領(lǐng)先者并不會專注于自己的策略，而是將目光始終放在那些追趕者身上。比如在帆船比賽中，那些成績領(lǐng)先的帆船并不是一直都在執(zhí)行自己的領(lǐng)先策略，而是將目光鎖定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改變航向，他們也會選擇同樣的方式;有時候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，領(lǐng)先者也依然會選擇照做。為什么會出現(xiàn)這種奇特的現(xiàn)象呢？原因在于，操控帆船的人意識到一個問題：一

T3組別的積分領(lǐng)先者Yasser Shahin則以2分08秒943的成績排在第5位發(fā)車。也許是因為久疏戰(zhàn)陣的原因，第一回合滾動發(fā)車之后，長時間未曾參賽的AnthonyLiu并沒有守住自己的桿位，在一號彎前被身后的多名車手超越，名次瞬間滑落至第4位。不過這位FIA的銅級車手并沒有慌亂，他很快便找回了節(jié)奏，并輕松超掉了兩位車手來到全場第2。僅僅7個彎角之后，他又憑借出色的技術(shù)在8號高速彎中以意想不到的方式從外線超越了當(dāng)時的領(lǐng)跑者歐柏祥，重新回到了領(lǐng)跑位置，并很

此努力。六、“領(lǐng)先者”與“跟隨者”做領(lǐng)先者還是跟隨者，兩者并非完全對立和矛盾。一個行業(yè)、一個領(lǐng)域，領(lǐng)先者畢竟只是少數(shù)。對無數(shù)領(lǐng)先者來說，大多經(jīng)歷過跟隨者的過程。對那些后起者來說，做一個跟隨者有時候也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇。因為跟隨者有領(lǐng)先者領(lǐng)跑，所以前進(jìn)的道路明晰；還有后發(fā)優(yōu)勢，在汲取領(lǐng)先者的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，可以把資源最大化地集中在正確的方向上，少犯錯誤。華為公司掌門人任正非就曾坦言：華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人可跟隨的困境，

新市場與占市場領(lǐng)先者正面交鋒，是不太可能有勝算的。要替代市場領(lǐng)先者，只能采取“顛覆式創(chuàng)新“，即滿足不被市場領(lǐng)先者看在眼里、還未被滿足的消費者。即使其產(chǎn)品質(zhì)量、功能都遠(yuǎn)遜于市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品，但因其操作的便捷性和只有市場領(lǐng)先者產(chǎn)品零頭的價格，獲取了第一批消費者。之后，隨著突破性技術(shù)的出現(xiàn)，產(chǎn)品不斷迭代，其質(zhì)量和性能逐漸向市場領(lǐng)先者產(chǎn)品靠近并以及低廉的價格逐漸地撬動領(lǐng)先者的市場份額，最終將市場領(lǐng)先者完全替代。而當(dāng)完成替代后，新公司也就從原本獵人的角度自然被成為被

做追隨者。要做領(lǐng)先者”。第二家是“樂做追隨者，乘風(fēng)快步行”，第三家是“先做追隨者，再做領(lǐng)先者”。經(jīng)過一段時間的慘淡經(jīng)營，三家企業(yè)都做得風(fēng)生水起、紅紅火火，業(yè)績不凡。為此，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到員工，莫不為自己的正確選擇而欣喜驕傲。對于三家企業(yè)的經(jīng)營理念，你更欣賞哪一家的？請綜合材料及含意作文，體現(xiàn)你的思考、權(quán)衡與選擇。要求選好角度，確定立意，明確文體，自擬標(biāo)題；不要套作，不得抄襲。這是一道任務(wù)驅(qū)動型材料作文題。材料內(nèi)容并不復(fù)雜。三家企業(yè)的經(jīng)營理念雖然強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點不同

之星”與“節(jié)水領(lǐng)先者”榮譽(yù)文_蘇亮Professional Technology作為2017AWE中國家電及消費電子博覽會的重要一環(huán)，3月10日上午，第四屆中國環(huán)境及健康家電高峰論壇在上海浦東嘉里大酒店舉行。中國家用電器協(xié)會、中國家用電器研究院、奧維云網(wǎng)以及A.O.史密斯等行業(yè)機(jī)構(gòu)與品牌共同出席此次會議。3月10日，A.O.史密斯專利技術(shù)MAX3.0 Plus長效反滲透凈水機(jī)，以卓越的性能率先獲得2017年國內(nèi)權(quán)威高端家電產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證榮譽(yù)——“A+之星”與

做追隨者，要做領(lǐng)先者?！边@句話激勵著多少人勇于創(chuàng)新、另辟蹊徑，在事業(yè)上打拼出屬于自己的一番天地。也許，追隨者在大多數(shù)人眼中是一種跟風(fēng)的存在，追隨者是人云亦云，毫無主見者的代名詞。然而事實并非如此，領(lǐng)先者有領(lǐng)先者的優(yōu)勢，追隨者有追隨者的智慧。有時候，追隨也是一種成功，同樣精彩。追隨領(lǐng)先者，汲取經(jīng)驗，少走彎路，這是追隨者的智慧。正如現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的年輕人，先試著學(xué)習(xí)別人的方法，分析別人的經(jīng)歷，甚至是失敗，從中汲取經(jīng)驗再做判斷，不失為一種理性之舉。記得有人贊嘆牛頓的貢

9分和32分。領(lǐng)先者與滯后者差距巨大我們根據(jù)企業(yè)的CEI表現(xiàn)創(chuàng)建了五個分組，得分最高的企業(yè)為“領(lǐng)先者”，而得分最低的為“嚴(yán)重滯后者”（見圖 1）。由于很少有品牌企業(yè)注重提升客戶體驗，因此大部分零售商都面臨一個真正危險的局面，那就是逐漸落后于消費者的期望，而消費者的期望正越來越多地由零售業(yè)以外的行業(yè)所設(shè)定。大多數(shù)品牌所面臨的挑戰(zhàn)在于，自己所欠缺的能力正好是那些最能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的能力（見圖 2）。這些能力包括店內(nèi)體驗（指數(shù)得分為20）、個性化（30）

9分和32分。領(lǐng)先者與滯后者差距巨大我們根據(jù)企業(yè)的CEI表現(xiàn)創(chuàng)建了五個分組，得分最高的企業(yè)為“領(lǐng)先者”，而得分最低的為“嚴(yán)重滯后者”（見圖 1）。由于很少有品牌企業(yè)注重提升客戶體驗，因此大部分零售商都面臨一個真正危險的局面，那就是逐漸落后于消費者的期望，而消費者的期望正越來越多地由零售業(yè)以外的行業(yè)所設(shè)定。大多數(shù)品牌所面臨的挑戰(zhàn)在于，自己所欠缺的能力正好是那些最能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的能力（見圖 2）。這些能力包括店內(nèi)體驗（指數(shù)得分為20）、個性化(30)

施杰靈領(lǐng)先者往往披荊斬棘，一馬當(dāng)先，開創(chuàng)新局面；追隨者常常緊隨其后，邊學(xué)邊創(chuàng)，卻也能自成一派。所以，前者勇敢，后者智慧。做領(lǐng)先者，需要相當(dāng)?shù)挠職馀c能力。跑在前面的人，視野總是更加開闊。同樣，領(lǐng)先者面對的是更廣闊的天地，所以他們有著更開闊的視野，有著更加自由的發(fā)揮空間，有著足夠的創(chuàng)新余地。如果有能力，有勇氣，又不怕失敗，不怕走彎路，在自己的努力拼搏中，就可以創(chuàng)造出屬于自己的輝煌。蘋果公司便是如此，公司站在電子通訊的最前沿，視野最開闊，可以自由發(fā)揮自己的創(chuàng)新理

做追隨者，要做領(lǐng)先者。做一個追隨者有時候也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇。因為追隨者有領(lǐng)先者領(lǐng)跑，所以前進(jìn)的道路明晰；還有后發(fā)優(yōu)勢，在汲取領(lǐng)先者的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，可以把資源最大化地集中在正確的方向上，少犯錯誤。華為公司，在通訊電子領(lǐng)域，多少年來把緊緊跟隨領(lǐng)先者作為一大戰(zhàn)略，它追隨過蘋果公司的創(chuàng)意和設(shè)計，包括它的制造，但也有許多自己的創(chuàng)新和獨到之處。對于“追隨者”和“領(lǐng)先者”，你更欣賞誰？請綜合材料內(nèi)容及含意作文，體現(xiàn)你的思考、權(quán)衡與選擇。要求：選好角度，確定立意，明

做追隨者，要做領(lǐng)先者。沒錯，這樣的口號確實激勵了企業(yè)員工?？杉?xì)細(xì)想來便覺其不甚妥也，如果沒有開始的緊緊跟隨，又怎么能成就最后的領(lǐng)先者。所以，一個人或一個團(tuán)體，要想成為領(lǐng)先者，首先要做好一個追隨者。為什么要做一個追隨者？因為我們還不夠強(qiáng)大，還不夠優(yōu)秀，還沒有足夠的實力去開拓創(chuàng)新。當(dāng)此之時，我們?nèi)绻晃蹲非箢I(lǐng)先，走了很多別人沒走過的路，很有可能在找到新路之前就把自己搞得精疲力竭，連追隨領(lǐng)先者的精力也會喪失殆盡。那還何談領(lǐng)先？與此相反，如果我們主動汲取領(lǐng)先者的經(jīng)

眾，想要成為“領(lǐng)先者”，首先得成為“領(lǐng)先者”的“追隨者”。也有很多人說：不做追隨者，要做領(lǐng)先者。誠然，這話并沒有錯，只是沒有方向，毫無目的的去“領(lǐng)先”，雖有一時之勇，好像也不會有什么成效。只會讓勇氣在一次次的失敗中消磨殆盡。在現(xiàn)實生活中，這樣的例子很多。有些創(chuàng)業(yè)者，立志要做領(lǐng)先者，沒有認(rèn)真的去調(diào)研市場行情，不向行業(yè)的領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，低頭尋找自己的路，結(jié)果，耗費了財力，消耗了自己的時光，在市場中處處受挫，導(dǎo)致立志要成為“領(lǐng)先者”的人反而成為一個行業(yè)的失敗者，勞而

做追隨者，要做領(lǐng)先者。做一個追隨者有時候也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇。因為追隨者有領(lǐng)先者領(lǐng)跑，所以前進(jìn)的道路明晰；還有后發(fā)優(yōu)勢，在汲取領(lǐng)先者的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，可以把資源最大化地集中在正確的方向上，少犯錯誤。三星公司，在通訊電子領(lǐng)域，多少年來把緊緊跟隨領(lǐng)先者作為一大戰(zhàn)略，它追隨過蘋果公司的創(chuàng)意和設(shè)計，包括它的制造，但也有許多自己的創(chuàng)新和獨到之處。對于“追隨者”和“領(lǐng)先者”，你更欣賞誰？請綜合材料內(nèi)容及含意作文，體現(xiàn)你的思考、權(quán)衡與選擇。要求選好角度，確定立意，明確

定時的追隨者與領(lǐng)先者的投資規(guī)模與投資時機(jī)決策模型。且細(xì)分了企業(yè)角色內(nèi)生決定時先后投資與共謀投資的均衡博弈與抉擇概率，并給出了追隨者與領(lǐng)先者相應(yīng)的決策解析式。然后利用對比分析與算例運算，在證實模型可行性的基礎(chǔ)上深入分析了投資時限對企業(yè)新興技術(shù)項目投資決策的影響，發(fā)現(xiàn)不同情形下投資時限對企業(yè)新興項目投資決策的影響規(guī)律均不同。投資時機(jī) 投資規(guī)模 投資時限 期權(quán)博弈一、引言新興技術(shù)包括新能源、新材料、新一代信息與生物技術(shù)等，它的產(chǎn)生代表了科技的革新，有利于國家擺脫

解決方案市場的領(lǐng)先者。在過去的鋁殼電池時代，三洋公司的解決方案是廠商更愿意接受的解決方案，經(jīng)過市場整合之后被松下集團(tuán)收購。大概在四年前，聚合物與軟包裝電池技術(shù)被越來越多廠商掌控，并大規(guī)模實現(xiàn)商業(yè)化。這種沒有金屬殼、體積更小、質(zhì)量更輕的解決方案出現(xiàn)后，索尼公司成為技術(shù)的領(lǐng)先者，引領(lǐng)著整個行業(yè)的發(fā)展。在廠商紛紛意識到聚合物與軟包裝電池將成為今后很長一段時間內(nèi)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的主流方向之后，越來越多的企業(yè)開始加大針對該領(lǐng)域的研發(fā)投入，其中尤以國內(nèi)廠商的表現(xiàn)最為突出

，未來足夠好，領(lǐng)先者才難以模仿。而具體到實際操作上，什么才是顛覆式創(chuàng)新呢？第一，漸進(jìn)改良不是顛覆式創(chuàng)新，過去有個詞叫微創(chuàng)新，把別人沒做好的事情做好一點。但這很不靠譜，花了大量力氣，對手很快就可以跟上。我在改造金山毒霸的時候，做了一件當(dāng)時認(rèn)為最重要的事情：把三百多人的研發(fā)團(tuán)隊拆成了幾十個小組，讓每個小組獨立面對用戶。接下來，創(chuàng)新挺多，但是對手兩周內(nèi)就趕超上線了，而且我們的聲音比別人小，用戶群比別人少，所謂的創(chuàng)新最終以失敗告終。漸進(jìn)式改良本質(zhì)上是不屬于創(chuàng)業(yè)者的

場實力矩陣的“領(lǐng)先者象限”，創(chuàng)新能力位居所有廠商之首。在《中國企業(yè)級移動管理市場專題研究報告》中，易觀智庫通過系統(tǒng)的訪談與數(shù)據(jù)搜集，研究了2014年中國企業(yè)級移動管理市場的宏觀環(huán)境、市場發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢。為展現(xiàn)目前市場中的整體競爭格局，報告采取易觀智庫“實力矩陣模型”，并從現(xiàn)有資源與創(chuàng)新能力兩個維度，來標(biāo)示各企業(yè)在市場中所處的位置。在系統(tǒng)分析國內(nèi)十多家主要的企業(yè)移動管理服務(wù)提供商之后，易觀分析師指出：國信靈通作為網(wǎng)秦旗下公司，積累了雄厚的移動信息化服務(wù)經(jīng)

究你、模仿你。領(lǐng)先者真正應(yīng)該做的是專注向前看，找到最適合自己的發(fā)展路徑。這就像開F1賽車，在高速行駛過程中，排在首位的賽車的注意力肯定是眼前的賽道，考慮怎么用最短的時間通過一個個彎道，而不是一直回頭看第二、第三名在哪兒，這樣只會影響自己的前進(jìn)速度。所以，既然UC在移動瀏覽器領(lǐng)域是領(lǐng)先者，那么，最重要的不是擔(dān)心身后巨頭們會怎么來追趕我，而是應(yīng)該不斷創(chuàng)新，拓展產(chǎn)品形態(tài)和生態(tài)布局，不斷重新定義瀏覽器，這樣自然就會建立競爭壁壘，保持或者擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。另一方面，對于

a表示。建立“領(lǐng)先者社區(qū)”在Emilio Umeoka看來，全球合作伙伴計劃有三大支柱：第一是合作伙伴，瞻博網(wǎng)絡(luò)把伙伴分為大型合作伙伴、增長型合作伙伴以及廣泛型合作伙伴；第二個支柱是提升經(jīng)銷伙伴的能力、覆蓋和實力；第三個支柱就是在基礎(chǔ)折扣和銷售返點之間尋求平衡。如果說這三大支柱還停留在戰(zhàn)略層面，那么瞻博網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)術(shù)層面也對合作伙伴計劃進(jìn)行了細(xì)致分解。比如為了提高合作伙伴的能力，瞻博網(wǎng)絡(luò)建立了“領(lǐng)先者社區(qū)”（Champion Community），該社區(qū)基于合

難度最大，沿著領(lǐng)先者經(jīng)過的路徑難度最小，但不能實現(xiàn)跨越，而以具有一定夾角的螺旋路徑實施跨越，則難度相對較小[2]。但他未就任意技術(shù)跨越給出具體的技術(shù)跨越的路徑模型，基于此，筆者通過查閱大量的文獻(xiàn)，認(rèn)為在對技術(shù)跨越相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，運用數(shù)學(xué)和物理的相關(guān)知識，可以提出技術(shù)跨越路徑的多個理論模型。1 研究方法本文的研究主要采取宏觀與微觀相結(jié)合、靜態(tài)分析與動態(tài)分析相結(jié)合、模型建立與描述分析的方法。1.1 宏觀分析與微觀分析技術(shù)跨越的主體可以大到一個國家，

1與同行相比，領(lǐng)先者能大大降低銷貨成本經(jīng)濟(jì)衰退被看作是一次檢驗整體成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會。通過集中管理、合理化和標(biāo)準(zhǔn)化確定成本削減的領(lǐng)域。嚴(yán)格執(zhí)行，堅持計劃和員工高積極性幫助領(lǐng)先者實現(xiàn)其目標(biāo)。例如，為了降低成本，一家汽車制造商從非核心業(yè)務(wù)著手，通過建立金融后臺共享服務(wù)和全球集中采購中心，以處理日本、歐洲和北美的需求。在另一個案例中，一家美國航空航天供應(yīng)商通過實施Kaizen方式以持續(xù)改進(jìn)每周五天的管理，從而降低了40％的周轉(zhuǎn)庫存，并將周轉(zhuǎn)時間由10－12周減少到4

oE市場份額的領(lǐng)先者。憑借豐富的OEM設(shè)計和協(xié)作開發(fā)經(jīng)驗以及與眾多伙伴的緊密合作,Emulex完全有能力從一個FCoE的技術(shù)領(lǐng)先者成為市場份額的領(lǐng)先者。2007年10月,Emulex公司與Nuova Systems公司在歐洲進(jìn)行了首次FCoE解決方案演示。2008年4月,Emulex公司在美國網(wǎng)絡(luò)存儲世界春季大會上推出第一代LightPulse CNA。2009年2月,Emulex公司發(fā)布單芯片CNA——Emulex OneConnect。Emulex U