風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享的探討

借助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機(jī)與智能化時(shí)代趨勢，集團(tuán)企業(yè)基本都會(huì)選擇財(cái)務(wù)共享作為切入點(diǎn)，將傳統(tǒng)分散、封閉、手工的粗放型財(cái)務(wù)管理模式向標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、智能化的財(cái)務(wù)共享管理模式轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享是一種現(xiàn)代創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式，旨在通過先進(jìn)的信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的集中管理和共享使用。本文以風(fēng)電企業(yè)為例，在研究其數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景的基礎(chǔ)上，分析了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型下推行財(cái)務(wù)共享的意義，并探討了可能遇到的挑戰(zhàn)以及相應(yīng)的對(duì)策。

一、風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景及推行財(cái)務(wù)共享的意義

（一）風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景

1.基本概念

（1）風(fēng)電企業(yè)是風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的簡稱，其利用風(fēng)力來發(fā)電，將風(fēng)的動(dòng)能轉(zhuǎn)為電能，具有資源豐富、環(huán)保清潔、可再生性強(qiáng)、市場需求潛力大等特點(diǎn)。

（2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指企業(yè)或組織將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為數(shù)字化業(yè)務(wù)，利用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等信息技術(shù)提升業(yè)務(wù)效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化，以幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、降低成本，從而提高其市場競爭力與盈利能力。

2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景

風(fēng)電企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是內(nèi)外因素驅(qū)動(dòng)的共同結(jié)果。首先，基于國家“雙碳”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，風(fēng)電企業(yè)在能源生產(chǎn)變革浪潮中迎來重大發(fā)展機(jī)遇。

其次，當(dāng)前風(fēng)電企業(yè)面臨著非常嚴(yán)峻的行業(yè)形勢。如，“去補(bǔ)貼，平價(jià)上網(wǎng)”行業(yè)政策的影響、行業(yè)競爭加劇、行業(yè)利潤下滑明顯等。

最后，在科技革命、數(shù)字化浪潮和智能化趨勢下，風(fēng)電企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以優(yōu)化并整合能源資源，從而提高資源利用效率，降低能源消耗。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享的意義

風(fēng)電企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷是利用數(shù)字化技術(shù)提升管理效率與管理質(zhì)量，由于其自身業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度較高，推行財(cái)務(wù)共享管理模式將帶來較為顯著的規(guī)模效應(yīng)與集約效果。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門由于自身特殊性擁有大量的數(shù)據(jù)源。因此，推行財(cái)務(wù)共享是風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳切入點(diǎn)，也是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中財(cái)務(wù)管理模式的必然選擇，對(duì)風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有重要意義。

首先，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化管理，降本增效。大多數(shù)風(fēng)電企業(yè)都是傳統(tǒng)的按法人管理財(cái)務(wù)模式，而財(cái)務(wù)共享打破了原來分散在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各自為政的組織架構(gòu)，有利于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化管理。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享管理模式打破了傳統(tǒng)各組織設(shè)置相同崗位與人員、管控模式單一、效率低下、成本高昂的局面，集中管控資源，并集中處理同質(zhì)工作，有利于企業(yè)提質(zhì)增效。

其次，有利于提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)發(fā)展。在風(fēng)電企業(yè)有新建子公司、收購企業(yè)、資產(chǎn)重組等戰(zhàn)略需求時(shí)，財(cái)務(wù)共享管理模式能靈活迅速地整合資源，以達(dá)到資源最優(yōu)配置，從而降低成本、提高效率，這有助于提升企業(yè)競爭力。同時(shí)，還可以將新加入的企業(yè)快速納入財(cái)務(wù)共享的標(biāo)準(zhǔn)管理體系，快速提高新進(jìn)企業(yè)的管理水平，從而為企業(yè)整體發(fā)展提供有力支撐。

最后，有利于業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，大部分財(cái)務(wù)人員基本上將精力都耗費(fèi)在基礎(chǔ)核算工作上，因此造成其深入業(yè)務(wù)流程前端或?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供決策支持時(shí)力不從心。而在財(cái)務(wù)共享管理模式中，隨著數(shù)字技術(shù)的引入，大量基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作可以被智能化取代，這使財(cái)務(wù)人員釋放出更多精力投入到業(yè)務(wù)流程前端為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)，同時(shí)還可以將主要精力投入到財(cái)務(wù)管理中，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)由“傳統(tǒng)核算”向“管理+價(jià)值+服務(wù)+創(chuàng)新”轉(zhuǎn)型。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享的挑戰(zhàn)

風(fēng)電企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享面臨著各種挑戰(zhàn)，本文著重關(guān)注以下幾方面。

（一）財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式難以確定

當(dāng)前各行各業(yè)采用的財(cái)務(wù)共享模式主要有以下四種類型，每種類型具有自身的特點(diǎn)，風(fēng)電企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享應(yīng)該選擇哪種運(yùn)營模式、所提供的服務(wù)是否收費(fèi)，以及收費(fèi)模式應(yīng)該如何確定，這成為其推行財(cái)務(wù)共享時(shí)面臨的首要挑戰(zhàn)。?

1.成本中心模式。財(cái)務(wù)共享是集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)中的一個(gè)成本中心，服務(wù)范圍僅為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各組織，其所提供的服務(wù)?不收取費(fèi)用。

2.模擬利潤中心模式。財(cái)務(wù)共享是集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)中的一個(gè)利潤中心，?服務(wù)范圍主要是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各組織，其提供的服務(wù)模擬參考市場價(jià)格進(jìn)行收費(fèi)。

3.利潤中心模式。與模擬利潤中心模式不同的是，服務(wù)范圍除了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各組織外，還包括外部企業(yè)，即財(cái)務(wù)共享是一個(gè)有來自企業(yè)內(nèi)外部收入的利潤中心。

4.?獨(dú)立組織經(jīng)營模式。?財(cái)務(wù)共享不再是集團(tuán)企業(yè)中的一個(gè)成本中心或利潤中心，而是獨(dú)立自主經(jīng)營的企業(yè)組織，在市場充分競爭的環(huán)境下為內(nèi)外部企業(yè)提供收費(fèi)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理面臨的問題

1.管理理念與思維定勢方面。財(cái)務(wù)共享是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，風(fēng)電企業(yè)陳舊的管理理念與員工多年沉淀的傳統(tǒng)紙質(zhì)、手工操作等思維定勢和工作習(xí)慣，是財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理中面臨的首要問題。

2.業(yè)務(wù)流程與制度建設(shè)方面。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，集團(tuán)企業(yè)各個(gè)組織的財(cái)務(wù)部門幾乎都是典型的“財(cái)務(wù)經(jīng)理+會(huì)計(jì)+出納”配置，財(cái)務(wù)人員之間相互獨(dú)立行事、獨(dú)立考核，在業(yè)務(wù)流程上各自為政，崗位人員配備重復(fù)，無法實(shí)現(xiàn)資源共享。因此在財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理中，可能存在僅僅只是財(cái)務(wù)人員的簡單集中辦公，未能及時(shí)從財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略角度重新審視與梳理全局業(yè)務(wù)流程與制度體系。此外，在財(cái)務(wù)共享初期階段，關(guān)注重點(diǎn)可能都在資金、預(yù)算方面，忽略了制度建設(shè)，進(jìn)而導(dǎo)致制度體系沒有同步跟上，仍舊執(zhí)行老制度，與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)共享組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程存在沖突。

3.財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)方面。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下未來風(fēng)電企業(yè)的財(cái)務(wù)是數(shù)字化、智能化的，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員最有可能被自動(dòng)化取代。因此，風(fēng)電企業(yè)也面臨著缺少擅長財(cái)務(wù)分析與決策，以及創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的挑戰(zhàn)。

4.稅務(wù)管理方面。隨著財(cái)務(wù)共享管理模式的推行，財(cái)務(wù)工作中同質(zhì)化程度最高的“核算”無疑被納入共享范圍中，這直接影響到日常的稅務(wù)管理。屬地征管是稅收管理的基本原則之一，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)保留原來的稅務(wù)管理模式，還是在原有基礎(chǔ)上對(duì)稅務(wù)管理進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，又或是將稅務(wù)管理也歸集到財(cái)務(wù)共享范圍中，這也成為其在財(cái)務(wù)共享推行過程中面臨的問題。

三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享的對(duì)策

（一）財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的確定

1.財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的選擇

目前各種財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的區(qū)別主要在于，?財(cái)務(wù)共享是作為集團(tuán)企業(yè)組織內(nèi)部的一個(gè)成本中心、利潤中心或是從集團(tuán)企業(yè)中獨(dú)立出來，服務(wù)范圍僅為內(nèi)部組織或是還包含集團(tuán)外部企業(yè)，其提供的服務(wù)是否收費(fèi)。鑒于此，風(fēng)電企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、管理戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)共享發(fā)展定位等情況來選擇財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式。

首先，若是將財(cái)務(wù)共享定位為組織內(nèi)部的一個(gè)成本中心，服務(wù)范圍僅為內(nèi)部企業(yè)、不收費(fèi)，則可以選擇“成本中心模式”。

其次，若是將財(cái)務(wù)共享定位為一個(gè)利潤中心，服務(wù)范圍以內(nèi)部企業(yè)為主、收費(fèi)，則可以選擇“模擬利潤中心模式”。

再次，若是將財(cái)務(wù)共享定位為一個(gè)利潤中心，服務(wù)范圍為內(nèi)外部企業(yè)、收費(fèi)，則可以選擇“利潤中心模式”。

最后，若是將財(cái)務(wù)共享定位為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營組織，服務(wù)范圍為內(nèi)外部企業(yè)、收費(fèi)，則可以選擇“獨(dú)立經(jīng)營模式”，是獨(dú)立自主經(jīng)營的企業(yè)。

2.共享服務(wù)收費(fèi)模式的確定

風(fēng)電企業(yè)各組織之間的相互關(guān)系可以是總分公司、母子公司，為各組織之間提供的財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以收費(fèi)，也可以不收費(fèi)。

首先，如果是總分公司關(guān)系且為非獨(dú)立核算的分公司，該分公司的收益與成本均計(jì)入總公司賬目。這種情況下，一般是由總公司匯總繳納所得稅。鑒于此，可以選擇“不收費(fèi)”模式。

其次，如果是總分公司關(guān)系且為獨(dú)立核算的分公司，該分公司選擇由總公司匯總申報(bào)所得稅，則可以選擇“不收費(fèi)”模式；該分公司選擇單獨(dú)申報(bào)繳納企業(yè)所得稅，可以結(jié)合其經(jīng)營所在地的企業(yè)所得稅稅率與總公司的稅率，經(jīng)納稅籌劃后進(jìn)一步判斷是否收費(fèi)，以及在符合關(guān)聯(lián)交易原則的基礎(chǔ)上確定收費(fèi)金額。

再次，如果是母子公司且財(cái)務(wù)共享為成本中心模式，可以選擇“不收費(fèi)”模式。

最后，如果是母子公司且財(cái)務(wù)共享為模擬利潤中心、利潤中心或獨(dú)立經(jīng)營模式，可以選擇“市場定價(jià)法或成本加成定價(jià)法”的收費(fèi)模式，同時(shí)在符合關(guān)聯(lián)交易原則的基礎(chǔ)上確定收費(fèi)金額。此外，對(duì)于獨(dú)立經(jīng)營模式，如果是基于盈利角度，可以優(yōu)先選擇“市場定價(jià)法”的收費(fèi)模式。

（二）財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理的優(yōu)化對(duì)策

1.引入創(chuàng)新管理理念，加強(qiáng)變革管理

首先，財(cái)務(wù)共享應(yīng)該是一項(xiàng)由集團(tuán)企業(yè)自上而下推動(dòng)的“一把手工程、系統(tǒng)性工程”，可以通過上級(jí)政策宣導(dǎo)、實(shí)地調(diào)研、標(biāo)桿借鑒等多渠道方式，引入創(chuàng)新管理理念與管理模式，并與自身實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合與創(chuàng)新，從而推動(dòng)財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型有效落地。

其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享管理模式，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理思維，帶來發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、人員機(jī)制等重大變革，因此風(fēng)電企業(yè)要管理好變革過程中人員的抵觸、焦慮等情緒反應(yīng)，使員工在認(rèn)識(shí)上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)共享意識(shí)在企業(yè)文化中扎根。

2.加強(qiáng)共享流程再造與制度建設(shè)

首先，在財(cái)務(wù)共享管理模式下，風(fēng)電企業(yè)的流程再造可以按照業(yè)務(wù)類型分為陸上風(fēng)電與海上風(fēng)電，或是按照財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容分為核算、報(bào)表、稅務(wù)等模塊，取消各地域、各組織的財(cái)務(wù)部門設(shè)置，打破舊的、各自為政的流程管理模式，從財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略發(fā)展角度全面梳理與再造業(yè)務(wù)流程，重新確定職責(zé)分工與角色定位，重塑人員架構(gòu)、權(quán)責(zé)與績效考核。

其次，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，全面梳理原來各獨(dú)立組織的制度，深入分析業(yè)務(wù)，建立健全財(cái)務(wù)共享制度體系，尤其是加強(qiáng)預(yù)防性制度的建設(shè)。以制度建設(shè)為抓手，夯實(shí)筑牢內(nèi)控防線。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)復(fù)合型隊(duì)伍建設(shè)

風(fēng)電企業(yè)應(yīng)加大員工培訓(xùn)教育經(jīng)費(fèi)投入，通過采取在線網(wǎng)絡(luò)資源、面授實(shí)地課程、交流參觀學(xué)習(xí)、跟班學(xué)習(xí)、掛職鍛煉等多元化方式，提升其創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的理念和專業(yè)技能，以持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)工作，從而打造一支懂財(cái)務(wù)、懂技術(shù)、精通業(yè)務(wù)、共享團(tuán)結(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)的財(cái)務(wù)復(fù)合型隊(duì)伍。

4.加強(qiáng)稅務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)電企業(yè)主要繳納的稅種有增值稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅和城鎮(zhèn)土地使用稅、印花稅等，稅收內(nèi)容復(fù)雜且需要在國家規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成申報(bào)、繳納。同時(shí)，在當(dāng)前稅收監(jiān)管越來越嚴(yán)的環(huán)境下，需要處理可能出現(xiàn)的各種稅務(wù)問題。因此，在風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下推行財(cái)務(wù)共享時(shí)加強(qiáng)稅務(wù)管控措施主要如下：

首先，如果稅務(wù)管理不納入共享范圍中，選擇將稅務(wù)管理繼續(xù)保留在各企業(yè)組織中，按照傳統(tǒng)的稅務(wù)管理模式顯然已滿足不了企業(yè)發(fā)展與稅務(wù)有效監(jiān)管，因此需要企業(yè)運(yùn)用數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新稅務(wù)管理模式。如采用稅務(wù)管理信息系統(tǒng)，搭建稅企直連，系統(tǒng)自動(dòng)化替代重復(fù)、同質(zhì)化高的稅務(wù)工作，以提高稅務(wù)工作效率，從而釋放相關(guān)工作人員的更多精力來把控稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，如果僅僅將常規(guī)的稅務(wù)申報(bào)、繳納工作納入共享范圍中，對(duì)各企業(yè)組織保留的稅務(wù)人員職責(zé)定位為負(fù)責(zé)稅務(wù)溝通與稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控。在財(cái)務(wù)共享管理模式下，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)稅務(wù)工作的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化。此時(shí)，需要各企業(yè)組織繼續(xù)保持與當(dāng)?shù)卣?、稅?wù)機(jī)關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)，同時(shí)加強(qiáng)與財(cái)務(wù)共享機(jī)構(gòu)的日常財(cái)稅工作溝通，并敏銳察覺稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而做好內(nèi)部與外部的溝通橋梁、上傳下達(dá)工作。

最后，如果將稅務(wù)管理全部納入共享范圍中，此時(shí)需企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)稅一體化系統(tǒng)建設(shè)，做好財(cái)稅互通、共享、自動(dòng)化、智能化，對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立前置警示，創(chuàng)新并優(yōu)化稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理?。同時(shí)，對(duì)于與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局的溝通如果僅僅局限于分工負(fù)責(zé)稅務(wù)的人員，很顯然會(huì)有溝通峰谷期，因此可以考慮將與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局的溝通工作分流給更專業(yè)、更具溝通協(xié)調(diào)能力的稅審中介機(jī)構(gòu)，并將權(quán)責(zé)做好事前書面約定。

結(jié)語：

綜上所述，財(cái)務(wù)共享是風(fēng)電企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的助推器與放大器。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享管理模式也是一個(gè)變革與成長、經(jīng)驗(yàn)積累與持續(xù)完善的系統(tǒng)性創(chuàng)新過程，因此需要風(fēng)電企業(yè)在確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)后，隨著行業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，制定有效的應(yīng)對(duì)措施。