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    海底撈你學(xué)不會,喜家德你學(xué)得會

    2024-11-14 00:00:00黃曉軍
    銷售與市場·管理版 2024年11期

    餐飲業(yè)的低迷還在延續(xù)。

    天眼查數(shù)據(jù)顯示,2024年上半年,國內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)注銷、吊銷量達(dá)到105.6萬家。這是什么概念?2023年,吊銷、注銷的餐飲企業(yè)也就135.9萬家。

    活下去,成為了餐飲人共同的呼聲。

    3年前,美團(tuán)發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》顯示,中國新開業(yè)餐飲店的平均壽命僅有508天。而今,這一時間似乎正在不斷縮短。有餐飲人更是表示,基本6個月就可以決定一個店鋪的生死了。

    何以存續(xù)?這是一個問題。

    海底撈你為什么學(xué)不會

    為了活著,或者活得更好,過去一段時間有大批餐飲老板跑去海底撈學(xué)習(xí)。有傳言稱,西貝莜面村甚至派臥底去海底撈學(xué)習(xí)。但對于大多數(shù)中小餐飲而言,北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹那句“海底撈你學(xué)不會”可謂無比現(xiàn)實(shí)。

    為什么學(xué)不會?有人說是只看到了海底撈擦皮鞋的服務(wù),而沒有學(xué)會它背后的組織和文化。然而,對于不同規(guī)模、不同成長經(jīng)歷的餐飲品牌而言,又該如何去1∶1復(fù)制海底撈的組織和文化呢?

    顯然,歸結(jié)于組織和文化只是一句正確的廢話。喜家德創(chuàng)始人高德福早年間的思考,可能不經(jīng)意間點(diǎn)了題。

    20世紀(jì)90年代初,高德福也開火鍋店,甚至做海鮮酒樓,旗下一度擁有20多家店。但真正入局這個領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn),酒樓資產(chǎn)太重,過度依賴大廚,做大規(guī)模難上加難。

    你看,品類自帶的運(yùn)營屬性,其實(shí)限制了生意的增長?;疱伒晔紫炔灰蕾嚧髲N,僅此一項(xiàng)就打倒一大片學(xué)海底撈的人。

    為了調(diào)整經(jīng)營方向,高德福到處學(xué)習(xí),甚至在廣東看到了煲湯的市場前景。他本打算把煲湯帶到東北市場,然后走向全國。但后來,當(dāng)?shù)仂覝髱焻s認(rèn)為,全國人民都知道最好的煲湯在廣東,那么誰會喝東北人的煲湯?就像全國人民都知道東北餃子好吃,沒人愿意給廣東人做的餃子買單。更何況,賣餃子沒有那么重的資金周轉(zhuǎn)壓力,還能夠標(biāo)準(zhǔn)化。

    大師一句點(diǎn)醒夢中人。地域、品類、消費(fèi)者心智,餐飲的成敗來自多方面的影響。

    2002年,高德福在鶴崗市新世紀(jì)廣場開了第一家喜家德水餃店,當(dāng)年就賺到了錢。10年后,喜家德的招牌走向全國;20年后,被爆出年入30億元。

    到2024年年初,喜家德已經(jīng)在全國開設(shè)了800家門店,吸納了1.1萬多名員工。

    那么,喜家德的成功到底勝在何處?

    好產(chǎn)品要讓顧客感知到

    去到喜家德,極致的產(chǎn)品主義成為學(xué)習(xí)第一課。別看只是一家餃子館,喜家德對產(chǎn)品有特別嚴(yán)苛的要求。

    比如標(biāo)準(zhǔn)化,五六種餃子每盤15只,重量必須是360克,偏差不能大于2克。

    此外,喜家德在一頭豬身上只用16斤前腿肉,只出4塊醬頸骨;在10個土豆中,只選2個最好的;餃子里的蝦仁一律手工挑選3次,韭菜要經(jīng)過9道工序,雞蛋必須經(jīng)過245秒低溫精炒。

    這些背后,餐飲人應(yīng)當(dāng)看到什么?

    第一點(diǎn),Less is more(少即是多)。

    為了把每一款水餃都做到最好,喜家德始終堅(jiān)持只賣幾款水餃:蝦三鮮水餃、西芹鮮肉水餃、香菇鮮肉水餃、喜三鮮水餃和鮮蝦餡水餃。

    做好一款水餃不容易,受制于水、溫度,甚至于燒水的電壓等影響,餃子煮出來就可能有七八十種不同,更不用談?wù){(diào)料的把控了。為了做好這僅有的幾款水餃,喜家德管理層每天要吃6000只水餃。

    自己去體驗(yàn)去感受去試驗(yàn),才能把一款產(chǎn)品做到極致。

    第二點(diǎn),好產(chǎn)品要讓顧客感知到。

    所有人都知道要做好產(chǎn)品,但大家也在埋怨自家產(chǎn)品比肩大牌,價格親民也賣不出去。那很可能是,你的產(chǎn)品價值沒有讓顧客感知到。

    但喜家德做到了。此前就有媒體談到,開在都市CBD(中央商務(wù)區(qū))寫字樓里的喜家德門面亮亮堂堂、桌子一塵不染。讓人一打眼看過去,還以為是什么高級餐廳,結(jié)果一湊近才發(fā)現(xiàn),急赤白臉吃一頓人均也才30元。

    你看喜家德的價值,再對比它的價格,在顧客還沒邁進(jìn)門店時,就抬高了“消費(fèi)者剩余”。

    讓顧客感知到產(chǎn)品價值,算得上喜家德的品牌DNA。早在品牌成立的第二年,市場上不少顧客認(rèn)為外面賣的水餃餡料不干凈,以致大量的水餃店生意萎靡。

    為打消顧客顧慮,喜家德則將原本元寶形的餃子包成了一字形。當(dāng)顧客咬下一口餃子后,能直接看到餡料的顏色、比例、構(gòu)成和衛(wèi)生狀況。

    好產(chǎn)品在這一刻被具象化。從營銷層面來講,這比你說1000遍“3次挑選、9道工序、245秒低溫精炒”都強(qiáng)。

    供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)營

    看著喜家德的產(chǎn)品,不少人一定會納悶兒:在逐步進(jìn)入低毛利社會的當(dāng)下,產(chǎn)品如何做到足夠極致?又如何賺到錢?

    喜家德供應(yīng)鏈合伙人周濤的一場演講,回答了喜家德極致產(chǎn)品的根源。他說,很多品牌有千八百家門店,但供應(yīng)鏈在全國只布點(diǎn)了三四個。但喜家德到現(xiàn)在有35家中央廚房幾乎遍布國內(nèi)每個省會城市,還有2家調(diào)料工廠,且每年都有2到3家新工廠成立。

    這樣一來,喜家德的產(chǎn)品就存在一個極大的差異化優(yōu)勢:新鮮即時供應(yīng)、短保非冷凍。更值得注意的是,這些中央廚房的生產(chǎn)線超級細(xì)分,有專門做餡料的、專門做凈菜的、專門做面制品的、專門做飲品類的……這樣一來,供應(yīng)鏈運(yùn)營成本自然會高企,喜家德又如何掙到錢?

    答案就在精細(xì)化運(yùn)營。

    喜家德提出了大單品邏輯,就是用極少的SKU(最小存貨單位)去做大量的生產(chǎn)。其實(shí)這些大單品不只供應(yīng)到喜家德。比如餡料生產(chǎn)線,還可以供給做水餃的、做包子的、做餛飩的任何第三方客戶。

    這樣一來,喜家德在上游采購就擁有一定的議價權(quán),保障供應(yīng)鏈在自身運(yùn)營成本夠低的情況下,給到門店極低的售價。

    周濤還表示,有了大單品做支撐,相當(dāng)于有了技術(shù)維度的聚焦。每一個產(chǎn)品都有不同的加工技巧、不同的設(shè)備依托,這些都不會做到核心聚焦。當(dāng)你單品少時,可以用小單元的方式大量做加工,這樣才是對成本運(yùn)營的基礎(chǔ)保障。

    此外,喜家德還有一個鮮有顧客知曉的規(guī)定,即保證所有的產(chǎn)品在30個小時內(nèi)售賣完畢。這一規(guī)定最大的問題是,門店為了降低報損率,會在訂單上極力控制。而一旦庫存清零,就會有應(yīng)急加單,這極度考驗(yàn)供應(yīng)鏈反應(yīng)能力。

    喜家德給出的解法是波段生產(chǎn),做到小流程化的生產(chǎn)加工,并且在不同時段,都可以完成產(chǎn)品生產(chǎn)供給,甚至接收更多不同品類的第三方客戶。

    所有的東西,都是先有以顧客滿意的追求和對極致產(chǎn)品的堅(jiān)持,才一步步倒逼回去做供應(yīng)鏈?;蛟S,很難會有另一家餐飲公司做出同樣的供應(yīng)鏈,但喜家德對于供應(yīng)鏈的思考和精細(xì)化運(yùn)營邏輯值得借鑒。

    經(jīng)營到最后比拼的是人

    在周濤那場演講的最后,特意提了一句話:“供應(yīng)鏈的人,是一群實(shí)在的人?!睙o論多么強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、多么龐大的生意版圖,最終都要?dú)w結(jié)在人上。

    但是,人其實(shí)是商業(yè)世界最大的不確定性。之前有一個餐飲老板去海底撈偷師,并就海底撈員工可以免單的做法延展放權(quán)。結(jié)果,自家年薪30萬元的后廚師傅搞了一次采購,就那么一次,師傅就拿了1萬元的回扣。

    你看,人與人之間的區(qū)別就這么大。對于這種極不確定的因子,要么你用模式繞開它,要么你就得好好把控它。

    喜家德最為大眾所熟知的把控方法是“358”合伙人模式,這也是餐飲行業(yè)學(xué)得最多的模式之一。

    “3”就是3%。所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得3%的干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。

    “5”就是5%。如果店長培養(yǎng)出新店長,并符合考評標(biāo)準(zhǔn),就有機(jī)會接新店,成為小區(qū)經(jīng)理,可以在新店入股5%。

    “8”就是8%。如果1名店長培養(yǎng)出了5名新店長,成為區(qū)域經(jīng)理,并符合考評標(biāo)準(zhǔn),再開新店,可以在新店投資入股8%。

    最后,如果店長成為片區(qū)經(jīng)理,可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營,此時就可以獲得新店投資入股20%的權(quán)利。

    而對于公司職能管理層,也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn),即可參股新店獲得投資收益,占比大概2%—5%。

    盡管在2018年喜家德對這一模式進(jìn)行了調(diào)整,將原來的“3”和“5”取消,直接變成“8”,但這一制度的核心仍舊沒有改變。依托“358”合伙人模式,喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率基本不到5%,享受到“358”模式效果的區(qū)域更是全年零流失,而普通餐飲的流失率在30%—50%。

    只有人才的穩(wěn)定發(fā)展,才有整個供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化,從而支撐極致的產(chǎn)品主義。三者相輔相成,共同成就一門好生意。

    看透這一點(diǎn),喜家德你也學(xué)得會。

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