在過坎之前，強調增長沒有意義

爬坡與過坎，是我過去曾經(jīng)形容企業(yè)成長的兩個交替過程。

爬坡是特定模式下的增長問題，過坎是模式轉換（轉型）問題。爬坡與過坎是輪流轉換的，坎后是坡，坡后是坎。爬不上坡，企業(yè)停滯不前；過不了坎，企業(yè)打回原形。

坡是向上走的難度，坎是向下掉的深度。

快消品目前的問題不是爬坡，而是過坎。在過坎之前，強調增長沒有意義。

過不了坎，也許會歸零，打回原形。爬得慢一點只是增長問題，過不了坎就是生死問題。目前是縮量時代，無坡可爬，只剩下過坎。過坎以后才有坡。

新大眾升級和渠道數(shù)字化，就是快消品企業(yè)目前必須過的兩道坎。企業(yè)目前的困難，就是沒有跨過這兩道坎?？邕^兩道坎的企業(yè)，比如東方樹葉的生產(chǎn)企業(yè)農(nóng)夫山泉、東鵬特飲的生產(chǎn)企業(yè)東鵬飲料，增長就不是問題，只是增長率多少的問題。

新大眾，過坎or生死

前段時間，農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒在央視《對話》節(jié)目中說，一個產(chǎn)品在2023年賺的錢（利潤）比過去10年都要多。

哪個產(chǎn)品賺錢了？當然是東方樹葉。東方樹葉2011年上市，10年鋪墊，2021年火爆。

我把東方樹葉稱為新大眾產(chǎn)品。因為飲料行業(yè)的傳統(tǒng)大眾產(chǎn)品價位是3元，東方樹葉直接升級到5元，連帶傳統(tǒng)大眾3元的產(chǎn)品也漲價到3.5元。

在飲料行業(yè)，3元代表過去的大眾，5元代表新大眾。

過去，我們一直在強調產(chǎn)品升級，曾經(jīng)用過“結構調整”“升級換擋”“新世界”“高端化”“新主流價格帶”等詞來描述這種現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)大眾無感。無感的原因，就是概念不夠具體，太抽象。

大眾本來是個抽象概念，但新大眾就具體了。3元的老大眾，5元的新大眾，夠具體的了。

為什么是新大眾呢？因為產(chǎn)品升級，既要有結構，也要有規(guī)模（銷量）。

結構，就是價格帶往上走，比如高端產(chǎn)品、奢侈品都是如此。

規(guī)模，就是要有足以改變結構的規(guī)模。高端產(chǎn)品太小眾，奢侈品更小眾，對結構的改變沒有意義。

新大眾，比老大眾高一個等級，讓大眾夠得著，消費得起。既能升級，又不脫離大眾。

有人說，應該給新大眾一個界定。其實，大眾的好處就是不用界定，新大眾就是大眾的升級，同樣不用界定。

那么，新大眾的提出，有一個現(xiàn)實問題：在目前消費低迷的大環(huán)境下，消費者有消費新大眾的能力嗎？在自媒體上討論這個問題，肯定不討巧。但是，東方樹葉做到了，胖東來做到了。

信不信，自己定。

對于消費升級，我一直是樂觀的。東方樹葉的行業(yè)案例，胖東來的零售案例，我覺得胖東來更有說服力。胖東來的成功，光談文化、服務等周邊因素是不夠的，核心肯定在產(chǎn)品上。消費者到胖東來是買東西的，然后順便享受服務。

胖東來的東西不便宜，但性價比超高。這正是新大眾的特色。

每個行業(yè)，當家的產(chǎn)品就是老大眾，比老大眾高一個等級就是新大眾。價格上可以錨定，產(chǎn)品上怎么創(chuàng)新是關鍵。老大眾是清晰的，新大眾也應該是清晰的。

我認為在產(chǎn)品上有兩個重點：一是不再強調成本概念，一定要在物料上下夠本。因為價格上去了，不能再在物料上投機取巧。二是在品牌塑造上，可能要在中國元素上找價值觀，以滿足日益自信的消費者的需求。

消費能力問題，不是大問題?？隙ㄓ胁糠秩讼M降級了，但貢獻利潤的從來就不是多數(shù)消費者。消費同樣符合二八定律。

還有人可能會說，目前的競爭主要是內卷。這個我不否認。我曾經(jīng)見證過一個極端內卷：行業(yè)老大在內卷中死掉了，老二成為老大。老大之所以死掉，不是因為規(guī)模。講規(guī)模，老大肯定規(guī)模更大。那么，老大為什么會死掉呢？

因為老二的策略是：凡是老大有的產(chǎn)品，老二都賠錢；凡是老大沒有的產(chǎn)品，老二都賺錢。

老大有的產(chǎn)品，都是老大眾，內卷是老大眾的內卷；老大沒有的產(chǎn)品，老二有新大眾，新大眾都賺錢。

我再談談為什么新大眾是過坎。過坎，意味著這是很重要的一道關口，過不去的話，連行業(yè)老大也有危險。

老大眾成為內卷主戰(zhàn)場，這是毫無疑問的。因為占據(jù)老大眾位置的，都是有規(guī)模的企業(yè)。由于家底厚的緣故，一旦內卷起來，一個比一個厲害。但是，內卷到最危險的時候，有可能全部虧損，規(guī)模越大，虧損越大。

內卷到了最危險的時候，一定要找到“援軍”，即能夠產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品。內卷的結局，就是出清。通俗講就是清理門戶，死一大批，然后形成新均衡。

過坎，過不去的話，就會掉下來。不要談增長問題，已經(jīng)變成了生死問題。

渠道全鏈數(shù)字化，領先一個時代

數(shù)字化有三種：

一是平臺數(shù)字化，就是電商。嚴格講，電商是平臺的數(shù)字化，不是廠家的數(shù)字化。因為廠家拿不到真正的用戶數(shù)據(jù)。

二是私域數(shù)字化，就是新零售。這是真正的數(shù)字化，因為手中有用戶數(shù)據(jù)。

三是渠道數(shù)字化。這是全鏈數(shù)字化F2B2b2C（F指廠家，B指經(jīng)銷商，b指零售商，C指消費者），渠道所有成員都參與的數(shù)字化。

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從難度講，一個比一個更難。平臺數(shù)字化是企業(yè)內部一個部門參與的數(shù)字化，只涉及內部組織和平臺。私域數(shù)字化要找到C端消費者有難度，但難度最大的是渠道數(shù)字化，因為涉及全鏈所有環(huán)節(jié)，不僅要改變自己，還要改變別人。

數(shù)字化會成為未來的基礎設施，每個企業(yè)都離不開數(shù)字化。就像現(xiàn)在手機作為人的“第六器官”一樣不可少。那么，全鏈數(shù)字化對企業(yè)的價值何在呢？

第一，數(shù)字化用于渠道管理，打通F2B2b。

過去廣告界有個說法，我知道我有一半的廣告費浪費了，但不知道是哪一半。其實，渠道費用也是如此。

在深度分銷體系之下，企業(yè)有四方：F端、B端、b端、C端。但是在管理上不能這么看，因為要覆蓋中國以縣為基本單元的渠道體系，企業(yè)內部的管理層級和外部的渠道層級需要高達6級。沒有6級內外層級，則不足以覆蓋中國渠道。

但是，中國管理的一個現(xiàn)實是：中國管理的滲透率只有1.5級。

這樣就出現(xiàn)一個矛盾：只有1.5級滲透率的管理，如何面對6級的內外層級？

因此，深度分銷的最大障礙是管理，能夠解決這個問題的企業(yè)才能做到深度分銷。即使目前深度分銷做得比較好的企業(yè)，在溝通費用上浪費也是比較大的。

渠道數(shù)字化用于管理，既有動作管理，也有費用管理。其價值就在于管理者有了“上帝視角”，讓動作和費用透明化。所以，費用線上化是數(shù)字化的第一步。

費用管理是管理內部，讓內部費用受控，而且費用可以抵達用戶。因為沒有抵達用戶的費用，都是填坑，被內部博弈消耗了。只有抵達用戶的費用，才能產(chǎn)生渠道拉動作用。

第二，全鏈數(shù)字化，線上線下融合作用于C端。

全鏈數(shù)字化有三大原則：一是全鏈數(shù)字化。全鏈數(shù)字化的作用表述是：廠商店（F2B2b）一體，解決bC一體化問題。就是廠家、經(jīng)銷商、零售商三方的力量疊加，解決終端與用戶的關系問題。這就是基于b端的用戶運營。二是線上線下融合，陸軍空軍協(xié)同作戰(zhàn)。三是增量思維。不是把線下流量引到線上，而是做出增量。

渠道全鏈數(shù)字化的邏輯，與現(xiàn)代高科技戰(zhàn)爭的邏輯相似。因此，全鏈數(shù)字化的出現(xiàn)，讓傳統(tǒng)低效的渠道變得更有效率、更有滲透力。

可以說，傳統(tǒng)營銷是看得見對手的戰(zhàn)爭，數(shù)字化營銷是看不見對手的戰(zhàn)爭。

東鵬特飲5年前還是一個區(qū)域性品牌，近幾年靠渠道數(shù)字化，迅速崛起為全國性品牌。

平臺數(shù)字化、私域數(shù)字化是在企業(yè)局部領域的數(shù)字化，渠道數(shù)字化是改變全局的數(shù)字化，是領先一個時代的數(shù)字化。