集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)存問題及強(qiáng)化建設(shè)方案

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜多變，構(gòu)建系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效化的內(nèi)控體系，成為企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營的關(guān)鍵所在。內(nèi)控體系不僅關(guān)乎企業(yè)日常經(jīng)營，更是其長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。通過構(gòu)建相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制，內(nèi)控體系確保了企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全及財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠，為企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展筑牢了防線。對于規(guī)模龐大、業(yè)態(tài)多元的集團(tuán)企業(yè)而言，內(nèi)控體系的建設(shè)更是基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程，對于保障企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)具有重要意義。

一、內(nèi)控體系建設(shè)的意義

內(nèi)控的最初形式是內(nèi)部牽制（Internal Check System），其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，即我們現(xiàn)在所說的“不相同職責(zé)相分離”的基本原型。1992年，COSO委員會（美國反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會下屬發(fā)起人委員會）發(fā)布《內(nèi)部控制——整合框架》，確定了內(nèi)控五要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，成為后續(xù)一系列內(nèi)控指引和準(zhǔn)則的基本框架。2002年，在美國安然舞弊案發(fā)生之后，美國通過了《薩班斯法案》，要求上市公司CEO、CFO、管理層和外部審計(jì)師必須書面保證財(cái)務(wù)報(bào)表和信息披露的真實(shí)性，代表了國際社會通過立法強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的大趨勢。2008年，我國財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和后續(xù)《配套指引》，形成了完善的內(nèi)部控制制度體系。

良好的內(nèi)部控制不是單純的制約、限制和束縛，而是規(guī)范、有序、高效的經(jīng)營秩序，可以為企業(yè)經(jīng)營管理效果和資產(chǎn)安全提供合理保證。企業(yè)運(yùn)行中必然會遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，要采取內(nèi)控措施控制風(fēng)險(xiǎn)。但不可忽略的是，企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)是有代價(jià)的、是需要支出成本的，而且風(fēng)險(xiǎn)是不可能完全被消滅的。內(nèi)控并不是要將風(fēng)險(xiǎn)完全消滅，而是為企業(yè)提供一個抓手。內(nèi)控強(qiáng)調(diào)評估、控制經(jīng)營活動中突出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，針對這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)施必要的控制活動，其中包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)行情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、資源分配、財(cái)務(wù)管理以及內(nèi)部制度等。在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中，無論是外部的變化、內(nèi)部的變化、模式的變化、層級的變化、業(yè)務(wù)的變化，良好的內(nèi)控體系建設(shè)能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和社會經(jīng)濟(jì)市場的變化情況以及相關(guān)事務(wù)存在的利弊來實(shí)施控制分析管理，始終是幫助公司動態(tài)管理、控制、減輕風(fēng)險(xiǎn)的一種手段。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)控體系建設(shè)，認(rèn)識到內(nèi)控建設(shè)對公司強(qiáng)基固本的作用，將內(nèi)控體系建設(shè)作為提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控水平的有力抓手，堅(jiān)持用制度管人，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，立足長管長治，不斷健全完善內(nèi)控工作機(jī)制和制度體系，持續(xù)筑牢全面健康持續(xù)發(fā)展“防火墻”，提升經(jīng)營管理的科學(xué)化、規(guī)范化、法治化水平。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化，健全有效的內(nèi)部控制體系是促進(jìn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力手段。通過內(nèi)控體系建設(shè)，找到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)，將公司經(jīng)營管理要求細(xì)化分解并融入各項(xiàng)內(nèi)控流程當(dāng)中， 統(tǒng)籌謀劃、一體推進(jìn)，確保公司的各項(xiàng)部署落到實(shí)處，全面提升公司的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利水平。預(yù)防為先、防治并重，找到問題的根源，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的弊端，并且針對問題提出解決措施，做到精準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)防御，確保企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。

二、剖析企業(yè)內(nèi)控體系的問題與不足

企業(yè)內(nèi)部體系與企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展情況息息相關(guān)，內(nèi)控險(xiǎn)象環(huán)生，必須主動找差距、補(bǔ)缺漏、促整改，將內(nèi)控工作落到實(shí)處。在當(dāng)前階段，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系依然存在內(nèi)控不到位、重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)控缺失等問題，主要表現(xiàn)在以下六個方面：

（一）治理層和管理層對內(nèi)控體系建設(shè)的重視與參與程度不足

治理層和管理層對內(nèi)控體系建設(shè)的不重視不僅影響企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)，也影響了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。由于一些企業(yè)的治理層和管理層對內(nèi)控體系的了解有限，沒有充分認(rèn)識到內(nèi)控建設(shè)工作的必要性，往往是被動接受，存在重業(yè)務(wù)、輕管理的思想，只注重短期的效益目標(biāo)，缺少長效機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)管理形同虛設(shè)，內(nèi)控意識淡薄，制度建設(shè)不健全，權(quán)責(zé)邊界不清晰，導(dǎo)致財(cái)經(jīng)紀(jì)律渙散、經(jīng)營質(zhì)量不佳、資金管理薄弱等問題，使得內(nèi)部控制喪失了其本該起到的管控作用和牽制作用。

（二）境外并購類企業(yè)內(nèi)控體系銜接不暢，股東方意志難以有效傳導(dǎo)

海外市場是風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)區(qū)域，不同的國家，不同的場景，不同的民族習(xí)慣，不同的合規(guī)體系，國際化給內(nèi)控帶來巨大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部控制視角看，集團(tuán)企業(yè)整體資產(chǎn)分布廣、管理幅度大、業(yè)態(tài)復(fù)雜多元，受治理結(jié)構(gòu)與國別監(jiān)管政策差異或并購協(xié)議約束等因素影響，部分境外企業(yè)或外資企業(yè)，并未參與實(shí)際運(yùn)營，存在管理信息披露受限、風(fēng)險(xiǎn)信息透明度不足等問題，使境內(nèi)集團(tuán)企業(yè)母公司的管理意志很難清晰明確傳達(dá)給下屬企業(yè)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)信息識別與評估不詳盡，應(yīng)急處突能力有待加強(qiáng)

集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由于存在諸多不可預(yù)測的因素，部分企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理時缺乏動態(tài)調(diào)整的意識。這導(dǎo)致控制和管理措施顯得僵化，未能根據(jù)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理需求進(jìn)行靈活調(diào)整。在風(fēng)險(xiǎn)評估、信息共享、事件上報(bào)以及應(yīng)對策略實(shí)施等方面，存在一定的短板。企業(yè)往往難以全面識別和評估各類風(fēng)險(xiǎn)因素，缺乏科學(xué)完善的應(yīng)急預(yù)案，因此在面對系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)時，難以有效應(yīng)對。為此，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)動態(tài)管理意識，不斷完善內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，確保企業(yè)能夠靈活應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，保障穩(wěn)健運(yùn)營。

（四）內(nèi)控制度不健全，部分新業(yè)態(tài)、新模式的內(nèi)控制度有待完善

部分企業(yè)制作內(nèi)控手冊、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)只是為了滿足上級單位和監(jiān)管要求，制作完成后就束之高閣，不利用、不執(zhí)行。部分企業(yè)涉及并購重組，合并后仍各自沿用重組前制度，未實(shí)現(xiàn)內(nèi)控融合，對企業(yè)合并后風(fēng)險(xiǎn)底數(shù)不清、情況不明。部分企業(yè)在建立內(nèi)部控制制度時，尤其是對新業(yè)態(tài)、新模式、新業(yè)務(wù)“三新企業(yè)”的內(nèi)控制度研究不夠，不深入分析行業(yè)特點(diǎn)、組織形式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，而是直接采用“拿來主義”，沒有充分考慮企業(yè)內(nèi)部各個部門工作的狀況以及與制度的適配問題，對關(guān)鍵流程、權(quán)責(zé)界面、制衡機(jī)制、制度執(zhí)行不剖析、不梳理、不調(diào)整、不聞不問，搞“兩層皮”，說一套、做一套，做表面文章，缺失實(shí)際效果。

（五）信息化管控程度不足，“人防人控”向“技防技控”的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)薄弱

部分集團(tuán)企業(yè)在信息化建設(shè)方面仍有待提升，未能根據(jù)內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理需求建立相應(yīng)的信息化管理系統(tǒng)，仍采用傳統(tǒng)的“人盯人”方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，效率較低。同時，一些企業(yè)各部門間的信息系統(tǒng)存在兼容性問題，導(dǎo)致系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)、信息割裂，無法及時匯總和分析內(nèi)外部信息，使得數(shù)據(jù)信息的傳輸受阻，嚴(yán)重制約了內(nèi)控管理作用的發(fā)揮。因此，企業(yè)需要加快信息化建設(shè)，提升信息化水平，建立高效的信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)各部門間的信息溝通與協(xié)作，確保內(nèi)控工作的順利進(jìn)行，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

（六）內(nèi)控評價(jià)工作“走過場”，未能真實(shí)反映企業(yè)內(nèi)部控制情況

部分企業(yè)內(nèi)控評價(jià)工作仍然停留在檢查控制活動這一起步階段，內(nèi)部控制缺陷識別不充分、不完整、不系統(tǒng)，企業(yè)的內(nèi)控評價(jià)較為片面，監(jiān)督檢查能力低下。企業(yè)缺乏良好的內(nèi)控考評機(jī)制，“先辦事、后補(bǔ)程序”，布置時才抓檢查，有的問題暴露后再抓整改，業(yè)務(wù)流程相互監(jiān)督和制約缺失或存在盲區(qū)。內(nèi)控評價(jià)中不堅(jiān)持原則，以感情代替原則、以信任代替管理、以習(xí)慣代替制度，對于問題整改和責(zé)任追究，往往采取大事化小、小事化了的態(tài)度，導(dǎo)致內(nèi)控評價(jià)流于形式，難以形成有效制衡。大部分企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)結(jié)論認(rèn)定為內(nèi)控整體有效，不存在重大、重要缺陷。

三、強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)方案

內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)長期性、戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性工作，需要企業(yè)管理層高度重視，長期堅(jiān)持完善，久久為功，方能收獲成效。構(gòu)建現(xiàn)代化高質(zhì)量內(nèi)控體系建設(shè)工作，需要把握好內(nèi)部控制與公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化之間的關(guān)系，把握內(nèi)控管理與公司管理體系融合之間的關(guān)系，把握好內(nèi)控建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系，將內(nèi)控體系健全優(yōu)化作為一項(xiàng)長期基礎(chǔ)性工作，扎實(shí)推動集團(tuán)各企業(yè)與全體員工落實(shí)內(nèi)控責(zé)任，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，切實(shí)提升企業(yè)整體內(nèi)控質(zhì)量，助力企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（一）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，樹立內(nèi)控體系責(zé)任意識

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營過程中的一部分，良好的內(nèi)控環(huán)境氛圍，離不開企業(yè)管理層的重視和推動。集團(tuán)各級企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到自身對內(nèi)部控制所承擔(dān)的責(zé)任，即企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該作為內(nèi)部控制的第一責(zé)任人，帶頭落實(shí)內(nèi)部控制機(jī)制，嚴(yán)格遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度并監(jiān)督各級企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行情況。同時，管理層的管理意志也需要通過內(nèi)控傳達(dá)給集團(tuán)各級企業(yè)，著力解決領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清晰、履職方式不明確、責(zé)任落實(shí)不到位的問題。企業(yè)各級管理者應(yīng)從防風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展的角度來思考和認(rèn)識內(nèi)控體系的重要意義，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，積極推動內(nèi)部控制的實(shí)施，定期評估和改進(jìn)內(nèi)控制度，營造健康的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控文化，從而建立一個有效的內(nèi)部控制體系，保障組織的穩(wěn)健運(yùn)營和發(fā)展。

（二）加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，提高全員風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控認(rèn)識

不僅是企業(yè)的治理層、管理層，企業(yè)中每一個人都應(yīng)對內(nèi)部控制的有效性負(fù)責(zé)。一是加強(qiáng)對全員內(nèi)部控制培訓(xùn)，倡導(dǎo)全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理的文化。領(lǐng)導(dǎo)層要率先垂范，親自參與內(nèi)控體系的建設(shè)和執(zhí)行，同時，向員工宣傳公司的內(nèi)控理念、政策、程序等，明確內(nèi)控的底線和紅線，形成內(nèi)控意識深入人心的氛圍，自覺將內(nèi)控理念融入日常工作中。二是堅(jiān)持問題導(dǎo)向，把內(nèi)控體系建設(shè)與公司各項(xiàng)工作緊密結(jié)合，彌補(bǔ)管理短板與漏洞，將內(nèi)部控制融入公司的企業(yè)文化和員工行為規(guī)范。三是開展風(fēng)險(xiǎn)案例討論，邀請專業(yè)人士或內(nèi)部專家對員工進(jìn)行系統(tǒng)的內(nèi)控知識講解。集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、內(nèi)控管理復(fù)雜、面臨的風(fēng)險(xiǎn)面多，通過企業(yè)發(fā)生的具體風(fēng)險(xiǎn)案例，組織員工進(jìn)行討論，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用身邊的事教育身邊的人，以增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控意識，并將其應(yīng)用于日常工作中。

（三）推進(jìn)制度建設(shè)，規(guī)范內(nèi)控制度體系建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)控主體、范圍與權(quán)限，深入完善各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的內(nèi)控流程與控制措施，確保這些制度和流程全面融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，從而及時識別和阻斷潛在風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控建設(shè)必須以堅(jiān)實(shí)的制度建設(shè)為基礎(chǔ)，因?yàn)橹贫鹊拇_立才能引導(dǎo)流程的規(guī)范，流程的規(guī)范才能催生有效的控制點(diǎn)，進(jìn)而為表單設(shè)計(jì)提供有力支撐。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)或手冊，對通用職能和業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)劃分和控制要求進(jìn)行明確和規(guī)范，對照手冊深入剖析，認(rèn)真審視自身內(nèi)控體系的完善程度，并緊密結(jié)合企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍等實(shí)際情況，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)。同時，各成員單位也應(yīng)立足自身實(shí)際，建立健全以問題為導(dǎo)向、規(guī)范有序、上下銜接、全局參與的內(nèi)控管理工作機(jī)制，及時更新制度內(nèi)容，確保內(nèi)控制度的實(shí)時性、針對性和有效性，從而不斷提升企業(yè)的內(nèi)控管理水平。

（四）建立內(nèi)控考評辦法，優(yōu)化“以評促建”機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)成員單位具有較大的獨(dú)立性，各自所處的環(huán)境也有較大的差異性，衡量內(nèi)控質(zhì)量不能一概而論，應(yīng)按照成本效益原則，動態(tài)、科學(xué)、客觀評價(jià)內(nèi)控成熟度與不同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展階段的匹配程度，著力解決重點(diǎn)問題、基礎(chǔ)問題、突出問題，并要將“動態(tài)發(fā)現(xiàn)問題缺陷、準(zhǔn)確揭示風(fēng)險(xiǎn)隱患、及時行動調(diào)整糾偏”的工作機(jī)制能否順暢運(yùn)行作為衡量內(nèi)控質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)之一，真正發(fā)揮內(nèi)控體系持續(xù)自我改進(jìn)的管理價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)控考核考評辦法，將內(nèi)控評價(jià)作為評估自身、排查風(fēng)險(xiǎn)的手段，突出“強(qiáng)監(jiān)管、嚴(yán)問責(zé)”，形成“以查促改”“以改促建”的動態(tài)優(yōu)化機(jī)制，發(fā)揮“以評促控”“以控促管”的正向激勵作用，通過內(nèi)控保障企業(yè)能夠防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、保證資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（五）強(qiáng)化內(nèi)控信息系統(tǒng)建設(shè)，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

內(nèi)控信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的全方位監(jiān)控與自動化處理，有效減少人為干預(yù)和操作失誤，從而規(guī)避因流程不暢或操作失當(dāng)引發(fā)的潛在損失。通過內(nèi)控信息系統(tǒng)的應(yīng)用，我們得以全面梳理業(yè)務(wù)流程，精準(zhǔn)識別潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，并實(shí)時追蹤業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度，顯著提升工作效率。同時，整合各信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，匯聚各類信息并進(jìn)行深入的分析和整理，不僅拓展了信息技術(shù)的應(yīng)用范疇，更為企業(yè)決策提供了有力支持，助力企業(yè)制定更為科學(xué)、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃。對于具備條件的企業(yè)，內(nèi)控信息系統(tǒng)還能采集和分析市場數(shù)據(jù)，為企業(yè)預(yù)測市場趨勢、分析市場機(jī)會提供寶貴服務(wù)，進(jìn)而推動企業(yè)拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，拓寬市場空間。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，深刻理解和把握內(nèi)控體系建設(shè)對公司發(fā)展的重大意義與深遠(yuǎn)影響，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，不斷完善內(nèi)控管理機(jī)制，確保內(nèi)控執(zhí)行的高效合規(guī)，并有效防控重大風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，集團(tuán)企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)長期的繁榮與發(fā)展。

（作者單位：中國中化控股有限責(zé)任公司）

作者簡介：郭洪萍，1993年1月出生，女，內(nèi)蒙古通遼人，碩士研究生，財(cái)務(wù)專家/中級經(jīng)濟(jì)師。研究方向：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、法律合規(guī)。