基于牛頓定律解讀賦能六要素

龔俊峰

對(duì)很多推崇華為管理法的管理者來說，“熵”理論是一個(gè)繞不開的話題。 “熵”理論不僅是一個(gè)物理學(xué)問題，更是一個(gè)哲學(xué)問題，要完全理解并將其應(yīng)用于管理工作中是非常不易的。 與“熵”理論相比，牛頓定律更加易懂。筆者基于“牛頓第一定律”和“牛頓第二定律”的基本原理，從能力、動(dòng)機(jī)、工具、數(shù)據(jù)、平臺(tái)、文化六方面來探討如何為員工賦能，幫助員工打破“靜止”狀態(tài)，獲得從“運(yùn)動(dòng)”到“加速度”并保持穩(wěn)定貢獻(xiàn)的方法。

打破“靜止”困境

牛頓第一定律也叫慣性定律，常見的表述是：任何物體都要保持勻速直線運(yùn)動(dòng)或靜止?fàn)顟B(tài)，直到外力迫使它改變這種狀態(tài)。

在趨勢(shì)專家丹尼爾·平克所著的《驅(qū)動(dòng)力》一書中有這樣一段描述：“對(duì)一個(gè)行為加以獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)提高這種行為發(fā)生的頻率，對(duì)一個(gè)行為施以懲罰會(huì)降低這種行為發(fā)生的頻率?！?這段描述中的“獎(jiǎng)勵(lì)”和“懲罰”其實(shí)就是牛頓第一定律中所說的“外力”。

這種“胡蘿卜加大棒”的管理方式曾在很多領(lǐng)域取得了良好的效果，其對(duì)企業(yè)管理的影響也已超過百年。到目前為止，這種管理方式仍然是很多企業(yè)進(jìn)行管理的主要方法。然而，在人力資源管理工作中，除了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰能影響員工的績效水平之外，能力和意愿也能給績效帶來較大影響。

●能力層面

能力是指完成一定活動(dòng)的本領(lǐng)或才能。任何一項(xiàng)工作都需要參與者具備一定的能力，這些能力包括知識(shí)、技能以及一些特殊的素質(zhì)。做好員工能力的培養(yǎng)與開發(fā)是人力資源管理的重要職能之一。

將能力轉(zhuǎn)換成可量化或可理解的行為描述是保證培訓(xùn)取得良好效果的基礎(chǔ)。例如，在一些企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，某些崗位會(huì)要求員工熟練使用Office軟件。然而在實(shí)際管理中，不同的崗位對(duì)這條描述的解讀是不同的：有些崗位只需要任職者使用該軟件做一些簡(jiǎn)單的表格，有些崗位需要任職者掌握大量的函數(shù)，有些崗位則需要任職者具有較高的PPT設(shè)計(jì)能力……因此，HR如果不能將這條任職資格標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換成有助于統(tǒng)一理解的語言，是無法準(zhǔn)確進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的。

為了最大限度地降低不同人對(duì)同一任職資格標(biāo)準(zhǔn)理解上的差異，我們可以對(duì)任職資格中關(guān)于操作技能的內(nèi)容進(jìn)行分級(jí)描述（見第16頁表1）。

對(duì)Office軟件操作技能進(jìn)行定義和分級(jí)描述之后，管理者就可以根據(jù)員工對(duì)Office軟件的掌握程度進(jìn)行精準(zhǔn)的培訓(xùn)需求分析，從而制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，幫助員工擺脫能力欠缺導(dǎo)致的“靜止”困境。

●動(dòng)機(jī)層面

外在動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)兩個(gè)因素會(huì)影響員工的工作意愿。有的員工希望能在工作中獲得更多顯性回報(bào)，比如收入增長、榮譽(yù)獲取、職位晉升、上級(jí)肯定等，這些屬于外在動(dòng)機(jī)影響；有的員工更加注重工作本身帶來的成就感和滿足感，這屬于內(nèi)在動(dòng)機(jī)影響。企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要兼顧外在激勵(lì)與內(nèi)在引導(dǎo)的平衡。

為了對(duì)抗組織怠惰，華為公司創(chuàng)始人任正非提出“人力資源水泵”工作原理。他認(rèn)為，企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)和機(jī)會(huì)的牽引以外，在一定程度上也會(huì)受到利益的驅(qū)動(dòng)?；谠撛?，華為通過100%員工持股、火線提拔、破格提拔、將價(jià)值優(yōu)先分配給奮斗者等一系列管理手段激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，避免員工在思想和行為上出現(xiàn)怠惰，確?！拔镔|(zhì)——能量——物質(zhì)”轉(zhuǎn)換過程中的損失最小化。

20世紀(jì)80年代，美國心理學(xué)家德西通過大量研究后提出了“自我決定理論”。該理論認(rèn)為，人類具有“能力”“自主性”和“歸屬”三種需求，如果這些需求都得到滿足，員工就會(huì)行動(dòng)積極、工作高效、心情愉悅；如果這些需求的滿足受到阻礙，員工的積極性、工作效率和心情愉悅度就會(huì)直線下降。

蓋洛普咨詢公司曾通過海量調(diào)研，歸納出優(yōu)秀經(jīng)理人需要承擔(dān)的四個(gè)職責(zé)：一是在選拔人才時(shí)，重才干而不只看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心；二是給員工提出要求時(shí)，需界定正確的結(jié)果而不是步驟，在一定程度上保證員工的自主權(quán)；三是激勵(lì)員工時(shí)，重在讓員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而不是克服弱點(diǎn)；四是在培養(yǎng)人才時(shí)，重在幫助員工找到合適的位置而不是讓其一味追求晉升。其中，除第一點(diǎn)外，其他三點(diǎn)皆是激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)行之有效的方法，可以幫助經(jīng)理人營造激發(fā)各種內(nèi)在心理需求的工作環(huán)境。

從“運(yùn)動(dòng)”到“加速度”

牛頓第二定律也叫加速度定律，其表述是：物體加速度的大小跟物體所受的作用力成正比，跟物體的質(zhì)量成反比，加速度的方向跟合外力的方向相同?；谠摱?，我從工具、數(shù)據(jù)、平臺(tái)、文化四個(gè)層面探討了讓員工績效獲得“加速度”的方法。

●工具層面

提升工作效率最直接的方法就是工具的引入和應(yīng)用。過去幾年，我所在公司通過引入或升級(jí)工具在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了工作效率和質(zhì)量的提升。在組織層面，自動(dòng)包裝設(shè)備極大提升了包裝效率，自動(dòng)發(fā)酵設(shè)備讓產(chǎn)品收率和穩(wěn)定性更高；商業(yè)智能系統(tǒng)讓數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)更加高效和準(zhǔn)確。在個(gè)體層面，新的函數(shù)及數(shù)據(jù)分析工具的引入，極大提高了員工的工作效率和準(zhǔn)確性。在引入或升級(jí)工具的過程中，員工也掌握了一些新的工作技能和專業(yè)知識(shí)。引入工具帶來的知識(shí)和技能更新，讓組織整體效率提升獲得了立竿見影的效果。

●數(shù)據(jù)層面

談到數(shù)據(jù)，就不得不提“數(shù)字化”和“數(shù)智化”這兩個(gè)詞?！皵?shù)字化”是“數(shù)智化”的必由之路，相較于“數(shù)字化”，“數(shù)智化”更強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，“數(shù)智化”要經(jīng)歷BI（商業(yè)智能、信息化、數(shù)據(jù)報(bào)表）、DI（大數(shù)據(jù)、算力、算法）、AI（人工智能生成內(nèi)容、人機(jī)交互、人智自我進(jìn)化、智慧學(xué)習(xí)）三個(gè)階段。但現(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)仍處于“數(shù)智化”第一階段，即實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)信息化、業(yè)務(wù)與經(jīng)營活動(dòng)報(bào)表化的階段；只有極少數(shù)企業(yè)具備利用大數(shù)據(jù)、通過算力與算法來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者和消費(fèi)者的精準(zhǔn)對(duì)接與資源配置的能力。

此外，眾多企業(yè)開展的人力資源三支柱轉(zhuǎn)型大多也屬于“數(shù)智化”的第一個(gè)階段，其本質(zhì)屬于“工具賦能”的范疇。能夠達(dá)到第二階段的企業(yè)更多聚焦在運(yùn)營層面，如網(wǎng)購平臺(tái)和短視頻平臺(tái)對(duì)客戶消費(fèi)習(xí)慣的分析、系統(tǒng)對(duì)運(yùn)動(dòng)員狀態(tài)和技術(shù)的分析等。未來，許多人力資源專業(yè)職能模塊或?qū)⒈蝗斯ぶ悄芩娲?，如?jiǎn)歷篩選、薪酬核算、人才識(shí)別等。但人力資源管理中具有專業(yè)性、技術(shù)性、創(chuàng)新性與個(gè)性化的服務(wù)不可能完全被人工智能替代，人力資源管理者應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，在BI、DI、AI的各個(gè)階段構(gòu)建適應(yīng)“數(shù)智化”要求的人力資源管理體系。

●平臺(tái)層面

企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該是相互成就的。但大多數(shù)情況下，個(gè)體需依托平臺(tái)才能創(chuàng)造價(jià)值。常見的平臺(tái)賦能有三種表現(xiàn)形式。第一種是企業(yè)本身的行業(yè)領(lǐng)先水平或產(chǎn)品力帶來的賦能；第二種是企業(yè)為員工創(chuàng)造的一系列增值機(jī)制所帶來的賦能；第三種是依托企業(yè)打造一個(gè)內(nèi)外部資源協(xié)同的共享平臺(tái)，例如海爾為了有效連接各種資源建立起的開放式創(chuàng)新平臺(tái)“HOPE”、開放式供應(yīng)商平臺(tái)“海達(dá)源”、開放式用戶交互平臺(tái)“眾創(chuàng)匯”等。

傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代是以企業(yè)為中心的，產(chǎn)品大多遵循“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、組裝、銷售、物流”這一核心流程。以海爾為例，由于“人單合一”的管理對(duì)象是大規(guī)模的定制化家電，每個(gè)家電的零部件少則數(shù)百，多則上千，如果企業(yè)通過自行研發(fā)生產(chǎn)或招投標(biāo)選擇零件供應(yīng)商，很難實(shí)現(xiàn)滿足個(gè)性化、快速交貨以及成本控制的三方協(xié)同。為了解決這個(gè)問題，海爾建立了“海達(dá)源”資源平臺(tái)，模塊商可以自行在該平臺(tái)上注冊(cè)、搶單、交互、交易、交付和優(yōu)化。通過這個(gè)平臺(tái)，海爾與用戶均可直接提出需求，由供應(yīng)商在線提出解決方案。得益于“海達(dá)源”平臺(tái)的搭建，海爾嫁接了大量外部優(yōu)秀資源，讓大規(guī)模的產(chǎn)品定制化得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也提高了產(chǎn)品供應(yīng)效率，培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的“小微”和“創(chuàng)客”。

●文化層面

企業(yè)文化是一個(gè)組織共有的價(jià)值觀，體現(xiàn)為一系列由公司員工共同遵守的行為準(zhǔn)則、處事方式和行為模式。只有當(dāng)員工的價(jià)值觀高度一致時(shí)，才能保證作用力方向一致，實(shí)現(xiàn)合外力的最大化。用任正非的話說就是：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息?！?p>

優(yōu)秀的企業(yè)極其重視企業(yè)文化的建設(shè)。以“自由”和“責(zé)任”兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的奈飛企業(yè)文化，幫助奈飛公司打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績效團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的發(fā)展。

期望理論驅(qū)動(dòng)意愿

企業(yè)管理者若想讓員工保持持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值輸出，必須理解和用好“期望理論”。期望理論由著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗魯姆提出。其主要觀點(diǎn)可以概括為：人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這種期望是一種激發(fā)個(gè)人動(dòng)機(jī)的力量，而力量的大小等于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。

在期望理論中，期望值是指?jìng)€(gè)體認(rèn)為通過某些行為能夠達(dá)到某種結(jié)果或目標(biāo)的概率。這意味著，企業(yè)在為員工設(shè)置目標(biāo)時(shí)應(yīng)該基于“SMART原則”，讓目標(biāo)具備一定的挑戰(zhàn)性。效價(jià)是指某項(xiàng)工作或某個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要所具有的價(jià)值，可表現(xiàn)為正、零、負(fù)三種狀態(tài)，即企業(yè)在設(shè)置激勵(lì)方案時(shí)，要注意滿足員工的個(gè)性化需求。因此，管理者不僅要設(shè)法提高目標(biāo)在員工心目中的效價(jià)，還要設(shè)法提高員工對(duì)目標(biāo)的期望值，這樣才能確保員工保持高效而持續(xù)的價(jià)值輸出。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司