國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)證研究

楊澤煜

摘要：文章分析研究國有煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過分析煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢，結(jié)合日常工作中對國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的案例進(jìn)行實(shí)證研究，指出了國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織管控體系不完善、管理鏈條冗長復(fù)雜、業(yè)務(wù)邊界不清晰、人員組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，提出了國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)堅持的原則，在此基礎(chǔ)上，提出了健全法人治理結(jié)構(gòu)、完善組織管控體系、重塑組織架構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化人員組織結(jié)構(gòu)、實(shí)施板塊化、專業(yè)化運(yùn)營、全面推進(jìn)信息化建設(shè)等調(diào)整國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建議。希望能為當(dāng)前國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：國有煤炭企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

一、引言

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的“骨架”，重要性不言而喻。當(dāng)前，國有煤炭企業(yè)積極創(chuàng)新發(fā)展模式，大力延鏈補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化升級。但組織結(jié)構(gòu)天然具有滯后性的特點(diǎn)，嚴(yán)重制約了國有煤炭企業(yè)的發(fā)展。因此，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)顯得十分重要和非常必要。本文分析了國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢，指出了當(dāng)前國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題，提出了現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)堅持的原則及建議，旨在為國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整提供參考和指導(dǎo)。

二、國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢

近年來，國有煤炭企業(yè)整合重組動作頻頻，煤炭行業(yè)集中度持續(xù)提高。同時，國家積極推進(jìn)大型煤炭基地建設(shè)，不斷淘汰落后產(chǎn)能，大型現(xiàn)代化煤礦已成為煤炭生產(chǎn)的主體，煤炭企業(yè)“強(qiáng)者愈強(qiáng)、企業(yè)差異化”發(fā)展趨勢愈發(fā)凸顯。在這種形勢下，國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展也呈現(xiàn)出新特點(diǎn)。

（一）產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)布局

國有煤炭企業(yè)憑借積累的資金、技術(shù)優(yōu)勢，收購整合礦井、競拍采礦權(quán)，出省經(jīng)營、海外并購、跨國資本運(yùn)作，“走出去”成為新常態(tài)。同時，為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、解決富余轉(zhuǎn)崗工人再就業(yè)等，國有煤炭企業(yè)積極與新技術(shù)新業(yè)態(tài)融合發(fā)展，通過兼并重組、參股控股、戰(zhàn)略合作、資產(chǎn)聯(lián)營等，投資新能源、物流商貿(mào)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等，企業(yè)多元化蓬勃發(fā)展。如山東能源集團(tuán)經(jīng)營范圍涉足山東、新疆、內(nèi)蒙古、陜西、甘肅多省，以及海外澳大利亞、加拿大、厄瓜多爾等，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)包括采礦、高端化工、新能源、新材料、裝備制造、現(xiàn)代物流貿(mào)易。企業(yè)多地協(xié)同發(fā)展、跨行業(yè)經(jīng)營，給組織機(jī)構(gòu)帶來了全新挑戰(zhàn)。

（二）全產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展

新形勢下，國有煤炭企業(yè)利用技術(shù)特長、資金優(yōu)勢，“一魚多吃、一魚通吃”，全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展成為可能。一方面，隨著發(fā)展綠色循環(huán)經(jīng)濟(jì)的提出，煤炭企業(yè)愈發(fā)重視產(chǎn)業(yè)鏈整體發(fā)展，在壯大煤炭主業(yè)的同時，充分發(fā)揮煤炭的工業(yè)原料功能，大力延伸發(fā)展下游產(chǎn)品，提升產(chǎn)品附加值。如國家能源集團(tuán)的榆林循環(huán)經(jīng)濟(jì)煤炭綜合利用項目形成了從煤炭到甲醇再到聚烯烴及各種化工產(chǎn)品的“由黑到白”的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，積極向產(chǎn)業(yè)上游開展煤機(jī)裝備研發(fā)制造，涌現(xiàn)出了一批技術(shù)力量雄厚的煤機(jī)制造企業(yè)。各大型煤炭集團(tuán)都成立了裝備制造公司，中小型煤炭企業(yè)也成立有礦山機(jī)械公司，對煤炭主業(yè)形成了強(qiáng)有力支撐。另一方面，煤炭產(chǎn)業(yè)向精細(xì)化發(fā)展，資源利用率大幅提升?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)都建立了自己的洗煤廠、儲裝配煤基地、鐵路專用線、物流運(yùn)輸公司，基本建成了產(chǎn)、供、儲、銷、運(yùn)一體化經(jīng)營管理體系，可精準(zhǔn)高效滿足不同客戶需求，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

（三）產(chǎn)業(yè)信息化、智能化

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)生產(chǎn)工藝的推廣運(yùn)用，煤炭產(chǎn)業(yè)自動化、信息化發(fā)展迎來大爆發(fā)，山西、陜西、內(nèi)蒙古等產(chǎn)煤大省相繼出臺了推進(jìn)煤礦智能化建設(shè)實(shí)施方案，各地市能源主管部門也向?qū)俚孛禾科髽I(yè)下發(fā)了煤礦智能化建設(shè)任務(wù)清單，智能化采煤工作面、智能裝車系統(tǒng)、智能化綜合管控平臺、圖像監(jiān)視、安全風(fēng)險預(yù)警等逐步落地礦山，信息化與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程加速融合，建設(shè)信息化、智能化礦山成為煤炭企業(yè)的新使命、新追求。

三、國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不健全

國有煤炭企業(yè)公司法人治理機(jī)制未能完全建立，法治化、規(guī)范化經(jīng)營意識不強(qiáng)。煤炭企業(yè)多為國有股東“一股獨(dú)大”，不遵守公司章程、不按約定程序決策、不執(zhí)行股東會決議現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，股東會淪為擺設(shè)。董事會與經(jīng)理層人員互為兼任，獨(dú)立董事、外部董事話語權(quán)不大。多數(shù)煤企未能有效建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)制度，經(jīng)理任期制、目標(biāo)責(zé)任制、業(yè)績考核遲遲未能實(shí)行。監(jiān)事會未能發(fā)揮監(jiān)督作用，經(jīng)營管理人員侵害公司利益情況時有發(fā)生。

（二）組織管控體系不完善

母子公司集分權(quán)關(guān)系界定不清，權(quán)責(zé)分配不科學(xué)，各治理層級之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不規(guī)范，使得分子公司管控模式與發(fā)展現(xiàn)狀不匹配。這給企業(yè)整體運(yùn)營帶來一系列問題：目標(biāo)體系無法協(xié)同、長期績效無法衡量、關(guān)鍵決策無法溝通、管理體系無法構(gòu)建和重大變革沒有動力。同時，管控措施不科學(xué)、不規(guī)范。對國有煤炭企業(yè)來說，煤礦收入大、利潤高，母公司對煤炭類子公司管控過度，隨意插手企業(yè)管理，導(dǎo)致煤炭類子公司事事請示，決策效率低，束縛企業(yè)發(fā)展；而非煤企業(yè)收入少，利潤低，甚至虧損，則管控弱化，任其隨意發(fā)展，極易給公司整體帶來風(fēng)險。此外，由于對所有分子公司采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，無法有效發(fā)揮考核的激勵和促進(jìn)作用，損害部分分子公司積極性。

（三）管理鏈條冗長復(fù)雜

一方面，由于國有煤炭企業(yè)長期管理粗放、收購企業(yè)整合不夠、承擔(dān)社會責(zé)任等原因，因人設(shè)崗、因事設(shè)崗較為常見，使得公司管理層級多，導(dǎo)致信息向上過濾傳遞發(fā)生失真，決策向下選擇執(zhí)行發(fā)生滯后，企業(yè)協(xié)同管理、信息傳遞、交易成本高，管控效率低下。另一方面，職能部門設(shè)置不合理，權(quán)力和責(zé)任不明確，職責(zé)交叉重疊和界限模糊，部門之間溝通協(xié)調(diào)復(fù)雜，缺乏合作，推諉扯皮、各行其是現(xiàn)象屢見不鮮。此外，職責(zé)不清還導(dǎo)致了考核不規(guī)范。由于難以準(zhǔn)確界定工作范圍及完成情況，人員和組織缺乏執(zhí)行力，績效考核流于形式，薪酬激勵作用難以發(fā)揮，平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象盛行，使得員工士氣低落，企業(yè)缺乏活力。

（四）業(yè)務(wù)邊界不清晰

國有煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)邊界不清晰，隨意進(jìn)入陌生行業(yè)分散投資，導(dǎo)致同行業(yè)分子公司眾多。同行業(yè)、同類型公司資源重復(fù)投入、各自為戰(zhàn)、難以協(xié)調(diào)，不利于實(shí)現(xiàn)資源共享和發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。長此以往，還會導(dǎo)致公司之間“爭權(quán)奪利”，內(nèi)耗嚴(yán)重，不利于專業(yè)化、規(guī)模化公司培育。此外，國有煤炭企業(yè)與政府職能還存在模糊地帶。以山西大型國有煤炭企業(yè)為例，多為當(dāng)?shù)氐V務(wù)局改制而來，帶有強(qiáng)烈的行政色彩，創(chuàng)辦有學(xué)校、醫(yī)院、林場等，承擔(dān)著供水、供熱等部分政府職能，但其自身無盈利能力，主要依賴母公司輸血，嚴(yán)重拖累企業(yè)整體業(yè)績。

（五）人員組織結(jié)構(gòu)不合理

長期以來，國有煤炭企業(yè)人力資源管理機(jī)制僵化，管理停留在“人事勞資”上，以級定崗定薪、論資排輩觀念嚴(yán)重，在人力資源規(guī)劃、調(diào)配、開發(fā)上不足，導(dǎo)致人員組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理問題。第一，煤礦人員組織結(jié)構(gòu)不合理。一線生產(chǎn)人員短缺，地面管理人員、二線輔助生產(chǎn)人員、后勤人員富余以及機(jī)關(guān)管理人員臃腫。一方面，由于煤礦井下工作環(huán)境艱苦，適齡就業(yè)人員較少選擇從事煤礦生產(chǎn)一線等苦、臟、累崗位，且隨著井下老工人的退休、轉(zhuǎn)崗，年輕工人補(bǔ)充不足，使得礦井生產(chǎn)工人缺員嚴(yán)重。以某地方國有煤炭企業(yè)校園招聘為例，2020-2023年，報名人員持續(xù)走低，符合條件人員實(shí)際到崗率僅為67%、65%、73%、57%，煤炭從業(yè)人員接續(xù)困難。另一方面，地面后勤輔助管理人員大量冗余，嚴(yán)重拉低了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。第二，專業(yè)技術(shù)人員組織結(jié)構(gòu)不合理。高職院校技能人才供給不足、煤炭企業(yè)現(xiàn)有員工素質(zhì)不高、專業(yè)技能人才老化及接續(xù)斷檔、高層次人才短缺的現(xiàn)狀與建設(shè)現(xiàn)代化、智能化煤企需要更多高素質(zhì)管理、技術(shù)、技能人才的要求嚴(yán)重不符。

四、國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)堅持的原則

（一）堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

企業(yè)戰(zhàn)略具有方向引領(lǐng)、目標(biāo)激勵和發(fā)展指導(dǎo)作用。國有煤炭企業(yè)樹立明確的戰(zhàn)略能夠?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供清晰的指引。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供相對穩(wěn)定且實(shí)用的平臺，并加強(qiáng)管理層和業(yè)務(wù)層對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力，減少發(fā)展方向不明確、資源分散、內(nèi)部競爭等不利影響。面對復(fù)雜嚴(yán)峻的市場環(huán)境，山西焦煤集團(tuán)堅持以“打造集約環(huán)保、循環(huán)高效、全面打造具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業(yè)”戰(zhàn)略為指引，加快產(chǎn)業(yè)布局整合，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量快速新發(fā)展。

（二）堅持責(zé)權(quán)利相適原則

明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先決條件。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，責(zé)任是對權(quán)力的約束，利益決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任。按照權(quán)利和義務(wù)對等原則，企業(yè)管理人員在承擔(dān)責(zé)任的同時，也應(yīng)被賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，并獲得對應(yīng)的利益。這就要求組織內(nèi)部權(quán)力、職責(zé)、利益劃分合理，各部門、員工職責(zé)明確、任務(wù)清晰。機(jī)構(gòu)設(shè)置以事為中心，因事設(shè)崗、設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人事相符、人崗相稱，充分調(diào)動每個部門、每個員工積極性。

（三）堅持精簡高效原則

堅持精簡高效是當(dāng)前國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇。減少垂直管理層，整合水平層，優(yōu)化組織職能部門設(shè)置，建立精簡適宜且有效率的組織機(jī)構(gòu)，可使各組成部分分工明確、協(xié)調(diào)有序、溝通便捷，有利于減少因組織規(guī)模增大而增加的管理層次，防止資源浪費(fèi)和工作重復(fù)。同時，實(shí)行定崗定編定員，嚴(yán)格控制和篩選人員，組建精干高效的管理隊伍，能夠增強(qiáng)信息溝通、決策執(zhí)行的反饋速度，提高工作質(zhì)量和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)組織高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）堅持專業(yè)化運(yùn)營原則

專業(yè)化運(yùn)營可將有限的資源集中于某一領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行深耕，使企業(yè)的目標(biāo)和定位更加清晰，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。國有煤炭企業(yè)通過專業(yè)化運(yùn)營，一方面，能夠形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率；另一方面，能使企業(yè)及個人的業(yè)務(wù)專長得到最大限度發(fā)揮，集中力量開展技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)行重點(diǎn)突破，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，培育專業(yè)型企業(yè)?，F(xiàn)有國有煤炭企業(yè)都實(shí)行專業(yè)化管理、板塊化經(jīng)營戰(zhàn)略，在劃定主業(yè)板塊的同時，對非主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化整合，打造一體化規(guī)模化專業(yè)化運(yùn)營集團(tuán)。

（五）堅持信息化變革原則

產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)布局、全產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展、產(chǎn)業(yè)信息化、智能化發(fā)展，離不開企業(yè)信息化水平快速發(fā)展。信息化能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)煤炭企業(yè)插上科技的“翅膀”、裝上智慧的“大腦”，極大提升國有煤炭企業(yè)的適應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力。國有煤炭企業(yè)應(yīng)以信息化變革為抓手，將信息技術(shù)與煤炭開采、加工、銷售、流通全要素環(huán)節(jié)深度融合，全面推進(jìn)新型信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，充分發(fā)掘和利用信息資源，以“數(shù)據(jù)跑路”代替“人工跑腿”，加快構(gòu)建集約化、信息化管控系統(tǒng)，全面實(shí)施流程再造、制度再建和管理變革，推動國有煤炭企業(yè)生產(chǎn)方式變革、效率變革和動力變革。

五、現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議

（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)

國有煤炭企業(yè)應(yīng)建立健全完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。明確黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，確保黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心地位，落實(shí)重大決策前置程序，形成黨委、董事會、經(jīng)理層充分尊重、彼此信任、相互支撐的良好決策環(huán)境，把黨的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)在公司的有效治理中。建立完善的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、各司其職、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬、審計等專門委員會協(xié)助黨委、董事會開展工作，提升各項決策事務(wù)的合規(guī)性與精準(zhǔn)性。董事會和經(jīng)理層人員相對分離，適當(dāng)加大外部董事、獨(dú)立董事人數(shù)占比，經(jīng)理層人員實(shí)行市場化選聘、契約化考核，考核結(jié)果與其薪酬、任期去留掛鉤。監(jiān)事會通過加強(qiáng)公司財務(wù)監(jiān)督、業(yè)務(wù)審核、經(jīng)營審計，加大董事、經(jīng)理層履職情況監(jiān)督等，更好發(fā)揮監(jiān)督作用。

（二）完善組織管控體系

以管資本為主線，優(yōu)化母子公司管理體制。采用小總部、大產(chǎn)業(yè)的管理模式，明確總部戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)營、協(xié)同共享、風(fēng)險控制中心定位，子公司為利潤中心、下屬廠礦等實(shí)體單位為成本控制中心的三級管理體系。根據(jù)下屬企業(yè)股權(quán)關(guān)系及業(yè)務(wù)類型，采用不同的管控模式，建立不同的管控體系。并持續(xù)細(xì)化關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事項、關(guān)鍵措施管控。通過對煤炭主業(yè)分子公司財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)審批達(dá)到管控目的。對非主業(yè)分子公司重點(diǎn)關(guān)注投資回報和戰(zhàn)略協(xié)同，通過管理和考核財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)實(shí)現(xiàn)目的。此外，還要以考核為手段強(qiáng)化管控力度。區(qū)分利潤中心、成本中心，結(jié)合不同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，差異化調(diào)整優(yōu)化考核指標(biāo)、權(quán)重、計分標(biāo)準(zhǔn)，分類考核、區(qū)分檔次，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核結(jié)果。

（三）重塑組織架構(gòu)設(shè)置

首先，合理設(shè)置職能部門，明確各部門職責(zé)與定位，明晰部門權(quán)責(zé)的邊界。借鑒同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以強(qiáng)化黨務(wù)部門職能、突出資本運(yùn)營、股權(quán)管理、財務(wù)管理等職能，建立人員精簡機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職責(zé)清晰、管理高效順暢的總部。如加強(qiáng)黨務(wù)相關(guān)部門設(shè)置和人員配置，安全、環(huán)保與質(zhì)量管理設(shè)置為一個部門，內(nèi)控、審計歸屬同一部門。專屬業(yè)務(wù)管理職能下沉至各經(jīng)營單元。部分部門下設(shè)專屬中心，統(tǒng)管各分子公司該職能，條線清晰明了。針對信息化發(fā)展，設(shè)立信息化專業(yè)職能部門，組建起專業(yè)化運(yùn)維隊伍。同時，改善現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)資源不能共享的情況，設(shè)立綜合服務(wù)中心、人力資源服務(wù)中心、財務(wù)共享中心等服務(wù)支持中心，打破組織壁壘和部門本位主義，為所有分子公司統(tǒng)一提供服務(wù)。其次，厘清管理邊界和審批主體，建立業(yè)務(wù)規(guī)范，完善制度流程，提升內(nèi)部管控體系水平。根據(jù)調(diào)整后的組織架構(gòu)和職能，重塑行政管理、項目投資、工程建設(shè)、產(chǎn)品銷售、物資采購、全面預(yù)算、風(fēng)險監(jiān)督等制度體系，做到靠制度管人、靠流程管事、依法依規(guī)治企。

（四）優(yōu)化人員組織結(jié)構(gòu)

第一，通過多種方式積極參加各類人才招聘活動，同時不斷健全選、育、用、留內(nèi)外環(huán)境，常態(tài)化引進(jìn)各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作各類人力資源。第二，通過輿論引導(dǎo)和薪酬杠桿，在薪酬分配中大張旗鼓向“苦、臟、累”的生產(chǎn)操作崗位、核心技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位傾斜，正面引導(dǎo)職工，鼓勵職工到生產(chǎn)操作崗位工作，逐步改善人員組織結(jié)構(gòu)。第三，全力提升煤企工人綜合素質(zhì)和技能水平。通過加大學(xué)歷和專業(yè)技能薪酬體系傾斜比重，暢通技能人才職業(yè)發(fā)展通道，培養(yǎng)煤企技能工匠人才等措施，建設(shè)高素質(zhì)煤礦人才隊伍。第四，制定科學(xué)合理的選人用人的管理辦法，推動勞動、人事、分配改革，徹底打破“鐵飯碗”“大鍋飯”，持續(xù)完善職級管理體系、績效考核體系、干部培養(yǎng)晉升體系，打造識才愛才敬才用才的用人環(huán)境。山西某煤企這一方面做法值得推廣，即實(shí)行產(chǎn)教融合共同體，以本土職業(yè)院校大專層次及以上非煤炭主體畢業(yè)生、中專層次工科專業(yè)畢業(yè)生、公共就業(yè)服務(wù)中心登記求職者等適配人員為目標(biāo)生源，確定專業(yè)煤炭職業(yè)學(xué)校為對口招生院校，以所屬煤礦生產(chǎn)實(shí)踐崗位（教學(xué)點(diǎn)）為學(xué)習(xí)成長平臺，通過引入“雙元制”“雙師制”“現(xiàn)代學(xué)徒制”“工學(xué)結(jié)合”等產(chǎn)教深度融合職業(yè)教育先進(jìn)模式，培養(yǎng)鍛造更多的煤炭技術(shù)人才，有效緩解煤炭企業(yè)人員組織結(jié)構(gòu)不合理問題。

（五）實(shí)施板塊化、專業(yè)化運(yùn)營

國有煤炭企業(yè)應(yīng)梳理涉及產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，區(qū)分劃定主業(yè)、輔業(yè)，并按行業(yè)類別、地區(qū)實(shí)行板塊化、專業(yè)化運(yùn)營。主業(yè)采用事業(yè)部管理體制，充分發(fā)揮事業(yè)部的靈活性、積極性和創(chuàng)造性，集中力量推動專業(yè)化運(yùn)營。如陜煤集團(tuán)將煤炭、化工、電力等企業(yè)分別整合到板塊公司，成立煤炭、化工、電力3大事業(yè)部；市場營銷、科技發(fā)展和資本運(yùn)營采用公司化專業(yè)運(yùn)營模式。對于國有煤炭企業(yè)的輔業(yè)，如金融業(yè)，可利用煤炭購銷帶來的大額資金優(yōu)勢成立財務(wù)公司、金融公司，開展專業(yè)化管理，既能利用閑置資金增加收益，還能降低資金成本。煤礦三產(chǎn)公司、物業(yè)、安保、酒店、物流等后勤服務(wù)業(yè)進(jìn)行整合重組，成立一體化運(yùn)營服務(wù)保障集團(tuán)，打造專業(yè)化綜合后勤服務(wù)體系，為主業(yè)提升發(fā)展提供有力支撐；商業(yè)、旅游、地產(chǎn)等其他長期虧損輔業(yè)及時轉(zhuǎn)產(chǎn)或剝離退出，止住出血點(diǎn)。

（六）全面推進(jìn)信息化建設(shè)

首先，國有煤礦企業(yè)應(yīng)大力引進(jìn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等先進(jìn)技術(shù)，加快煤礦新工藝、新技術(shù)、新裝備的技術(shù)攻關(guān)與推廣運(yùn)用，推動煤炭生產(chǎn)組織優(yōu)化，推進(jìn)煤礦智能化、自動化、無人化開采，加速打造數(shù)字礦山、智慧煤企。其次，聚焦智能生產(chǎn)、智慧經(jīng)營和業(yè)務(wù)協(xié)同，將人、財、物、產(chǎn)、供、銷、儲、裝、運(yùn)業(yè)務(wù)管理體系納入企業(yè)智能化管理系統(tǒng)，打造系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)共享、協(xié)同高效的信息化管理平臺，將流程固化至系統(tǒng)，減少人為干預(yù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化和流程信息化。如某大型能源集團(tuán)以財務(wù)管控體系為起點(diǎn)，全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，逐步建成了覆蓋90%以上分子公司，橫向貫通人財物產(chǎn)供銷，縱向深入各企業(yè)層級的一體化全流程企業(yè)信息管控平臺，有效促進(jìn)了企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行、信息化融合協(xié)同發(fā)展，數(shù)智化生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)走在了全國前列。第三，以中心煤炭企業(yè)為“鏈主”，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游生產(chǎn)資源、物資資源、技術(shù)資源、物流資源、倉儲資源和金融資源，建立集電商交易、銷售管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理以及供應(yīng)鏈金融等產(chǎn)業(yè)聚集的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)平臺，為客戶提供一體化產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)，構(gòu)建煤炭生產(chǎn)服務(wù)新生態(tài)，實(shí)現(xiàn)國有煤炭企業(yè)組織效能大提升。

六、結(jié)語

黨的二十大報告強(qiáng)調(diào)要深入實(shí)施能源革命目標(biāo)，推進(jìn)煤炭的清潔高效利用，這為國有煤炭企業(yè)的發(fā)展指明了道路。然而，當(dāng)前國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題嚴(yán)重制約了其進(jìn)一步發(fā)展。為了更好應(yīng)對新形勢下的挑戰(zhàn)，國有煤炭企業(yè)應(yīng)在全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的基礎(chǔ)上，持續(xù)健全法人治理結(jié)構(gòu)、完善組織管控體系、重塑組織架構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化人員組織結(jié)構(gòu)、實(shí)施板塊化、專業(yè)化運(yùn)營、全面推進(jìn)信息化建設(shè)，前瞻性地對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，合理配置各類資源，建立起強(qiáng)有力的激勵和約束機(jī)制，既調(diào)動經(jīng)營者和職工積極性，又規(guī)范各自行為，凝聚內(nèi)部成員合力，實(shí)現(xiàn)組織效能最大化，全面推進(jìn)國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

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（作者單位：山西蘭花煤炭實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司）