“后宗慶后時(shí)代”娃哈哈集團(tuán)的隱憂

馬駿

2月25日，娃哈哈集團(tuán)發(fā)布公告稱，集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后先生因病救治無效不幸離世。據(jù)國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，宗慶后去世前已卸任杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司法定代表人、執(zhí)行董事、總經(jīng)理等職務(wù)，由宗馥莉接任。

這一消息迅速將這位中國知名民營企業(yè)家、浙商傳奇推上了熱搜，圍繞宗慶后及其女兒宗馥莉的創(chuàng)業(yè)接班故事也被大眾津津樂道。

圍繞娃哈哈集團(tuán)的報(bào)道和評論有諸多視角，筆者關(guān)注的是 “后宗慶后時(shí)代”娃哈哈的傳承和公司治理問題。

從傳承的角度看，盡管宗慶后早已開始布局女兒的交接班事宜，但其突然離世仍然給娃哈哈集團(tuán)留下了巨大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，從小受西方教育和文化影響的宗馥莉，其管理和經(jīng)營理念顯然與其父親不完全一致。

宗慶后秉承“人治”，貫徹“不缺錢、不上市”的理念，而宗馥莉則更為理性，崇尚“法治”，她在一次訪談中坦誠，上市是保障娃哈哈集團(tuán)基業(yè)長青的唯一方式，通過引入規(guī)范的現(xiàn)代公司治理制度和運(yùn)作方式，老板可以著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展而不拘泥于細(xì)節(jié)。

從公司治理和管理模式看，娃哈哈集團(tuán)具有典型的中國家長制特征。據(jù)筆者了解，娃哈哈集團(tuán)至今未上市，集團(tuán)內(nèi)部甚至沒有董事會(huì)，娃哈哈集團(tuán)的各類大小事宜都由宗慶后先生決定，宗老的個(gè)人意志幾乎完全貫徹到娃哈哈的經(jīng)營管理活動(dòng)中，外界熟知的老故事是“哪怕買把掃帚，都得宗慶后批準(zhǔn)”，宗馥莉在一次采訪中也直言“娃哈哈減去宗慶后等于零”。

娃哈哈集團(tuán)幾乎有著中國絕大部分家族企業(yè)所具有的典型特征——家長制、個(gè)人權(quán)威治理、創(chuàng)業(yè)者崇拜等。這一治理模式在創(chuàng)業(yè)初期、內(nèi)外部動(dòng)蕩期、企業(yè)轉(zhuǎn)型期較為行之有效，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期并具有較大的規(guī)模時(shí)，抑或企業(yè)掌舵人更替時(shí)，可能會(huì)面臨極大的不確定性。

家族企業(yè)傳承的是什么？如何傳承？

當(dāng)前，相當(dāng)一部分中國家族企業(yè)面臨著跨代傳承的問題。對于家族創(chuàng)業(yè)者而言，這是一個(gè)既重要又緊迫的議題。

波士頓咨詢公司（BCG）在2022年發(fā)布的《中國家族企業(yè)研究報(bào)告：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道》報(bào)告中指出，在中國百強(qiáng)家族企業(yè)中，當(dāng)前仍在企業(yè)擔(dān)任董事長或CEO重要職位的創(chuàng)始人平均年齡是61歲，70歲或以上的創(chuàng)始人數(shù)量為26位。

對于“傳什么”“傳給誰”“如何傳”等問題的認(rèn)識和處理，是家族企業(yè)在交接班過程中實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的關(guān)鍵。在“傳什么”和“如何傳”的問題上，家族企業(yè)的傳承不是簡單的財(cái)富“交接”，其中涉及企業(yè)核心業(yè)務(wù)的傳承和創(chuàng)新，以及企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念、文化的傳承。

這其中，一個(gè)較為關(guān)鍵的點(diǎn)是要平衡好企業(yè)目標(biāo)和家族目標(biāo)、企業(yè)治理和家族治理。我們研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)可以利用現(xiàn)代公司治理制度來保證企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)成長，同時(shí)利用家族治理制度來實(shí)現(xiàn)家族目標(biāo)、規(guī)劃和實(shí)施傳承計(jì)劃。

另外，除了正規(guī)的制度外，良好的家風(fēng)、家教、習(xí)俗、教養(yǎng)方式、家族文化、家族價(jià)值觀等也至關(guān)重要，這也需要家族幾代人的努力共同構(gòu)建，不少家族企業(yè)在這一方面做得還不夠。

無論是大型的跨國家族企業(yè)還是本土家族企業(yè)，雖然已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但往往因?yàn)榧易逋话l(fā)事件（比如創(chuàng)始人突然離世、婚姻問題）、股權(quán)和控制權(quán)紛爭或家族內(nèi)部矛盾，不斷出現(xiàn)“父子決裂”“兄弟相爭”“夫妻互撕”等內(nèi)訌風(fēng)波，企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展受到嚴(yán)重影響，嚴(yán)重的甚至直接分崩離析。比如，杉杉集團(tuán)由于未建立制度化的家族治理制度和傳承方案導(dǎo)致家族及企業(yè)面臨危機(jī)。

國內(nèi)目前相對比較成熟和成功的家族企業(yè)中，方太集團(tuán)是一家典型的家族制企業(yè)，茅理翔總結(jié)了“三三制”傳承經(jīng)驗(yàn)——帶三年完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、幫三年完成營銷轉(zhuǎn)型與品牌轉(zhuǎn)型、看三年完成管理轉(zhuǎn)型和文化轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上他進(jìn)一步提出了“口袋理論”，在保證家族絕對控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營、管理和慈善業(yè)務(wù)。茅理翔的兒子茅忠群開辟了新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的再造，而茅理翔的女兒則選擇了“女承父業(yè)”的接班模式。

華茂集團(tuán)制定了《徐氏家族共同協(xié)議》，通過制定和實(shí)施正規(guī)化的家族管理和企業(yè)治理制度保證了企業(yè)的基業(yè)長青。李錦記集團(tuán)也是這類治理和傳承的典范，始終在家族控制和管理的前提下進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營和有序傳承。

其實(shí)，娃哈哈集團(tuán)的傳承是一種“創(chuàng)業(yè)式傳承”，早在宗馥莉被任命為娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理之前，其已經(jīng)將宏勝飲料集團(tuán)打造成年入百億元的中國民營企業(yè)500強(qiáng)，并且在娃哈哈集團(tuán)受到電商沖擊時(shí)牽頭帶領(lǐng)企業(yè)走向年輕化，宗馥莉其實(shí)已經(jīng)是一位成熟的企業(yè)家。從這個(gè)意義上來說，娃哈哈集團(tuán)的父女傳承與方太集團(tuán)茅理翔茅忠群父子的傳承有異曲同工之妙。

對于像娃哈哈集團(tuán)這類家長制企業(yè)，宗慶后具有非常強(qiáng)大的個(gè)人魅力和威望，其突然離世會(huì)對企業(yè)和家族兩個(gè)維度的運(yùn)行和管理產(chǎn)生很大的影響，宗氏家族留下的“印記”和影響力有可能被稀釋，如何保證家族對于企業(yè)的控制和影響力，如何有效過渡至關(guān)重要。尤其是，宗氏家族在娃哈哈集團(tuán)中的持股比例不到30%，在非絕對控股的背景下，這一問題顯得格外重要且艱辛。

宗慶后能夠憑借創(chuàng)始人魅力、權(quán)威和威望保證家族影響力，但宗馥莉則需要更為正式化和制度化的手段和方式作為保障，上市可能是一個(gè)選擇，但也可能會(huì)進(jìn)一步弱化家族影響。當(dāng)然，娃哈哈集團(tuán)在未來也可以考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，但是職業(yè)經(jīng)理人存在短視、自身利益至上等問題，目前中國還不存在成熟的經(jīng)理人市場和有效的評估機(jī)構(gòu)。

家族企業(yè)如何從“人治”走向“法治”？

在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”能夠保證企業(yè)的有序經(jīng)營和高效決策，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場競爭的激烈以及技術(shù)變革，家長制的治理模式可能無法有效地適應(yīng)市場競爭，尤其是在強(qiáng)創(chuàng)始人背景下，創(chuàng)始人的離開會(huì)帶來管理、運(yùn)營、人脈、聲譽(yù)等空白，二代如何有效過渡并形成新的治理和運(yùn)營模式、保持持久競爭力，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程和各類媒體報(bào)道來看，娃哈哈是一個(gè)“人治”程度非常高的企業(yè)，甚至沒有董事會(huì)，說其是“一言堂”也不為過。當(dāng)然，在很多時(shí)候，“人治”是更為有效的管理方式。宗慶后先生憑借個(gè)人的勤儉、專注、經(jīng)驗(yàn)、能力、企業(yè)家精神（這也是中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的詮釋和表現(xiàn)），造就了一家偉大的民營企業(yè)。

對于“后宗慶后”時(shí)代的娃哈哈集團(tuán)，除了“在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，不斷創(chuàng)新和拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、應(yīng)對成本上升、利潤下滑等經(jīng)營壓力”，如何規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度，同時(shí)兼顧家族的有序運(yùn)行，是宗馥莉需要考量的問題。

從過去的理論研究和經(jīng)驗(yàn)來看，從“人治”過渡到“法治”是全世界范圍內(nèi)家族企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段，通過正式制度來約束和制衡過度的非正式治理（人治），能夠在一定程度上保證企業(yè)的有序和持續(xù)發(fā)展，尤其是像娃哈哈集團(tuán)這樣，過去過度依賴個(gè)人魅力、權(quán)威、聲譽(yù)和威望的家長制企業(yè)，制度化和規(guī)范化尤為緊迫。

從全世界的歷史經(jīng)驗(yàn)來看，長壽的家族企業(yè)幾乎都經(jīng)歷過從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)向，只是程度和方式有所差異。比如，美的集團(tuán)的轉(zhuǎn)型較為徹底，何享健將企業(yè)的權(quán)杖交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，其兒子何劍鋒則跳脫美的集團(tuán)外出創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)成功后以股東身份進(jìn)入家族企業(yè)董事會(huì)，仍不執(zhí)掌美的集團(tuán)。

當(dāng)然，在崇尚集體主義和儒家文化的中國，完全的“法治”（或者說完全依賴正式治理制度）顯然也無法有效保證企業(yè)的有效運(yùn)行，一定程度上的“人治”仍然具有積極的意義。過去不少研究都發(fā)現(xiàn)，正式治理（法治）和非正式治理（人治）的有效結(jié)合才是保證家族企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵手段。

除了“公司層面”的企業(yè)治理制度（包括三會(huì)等治理機(jī)構(gòu)和正式的治理機(jī)制），“家族層面”的家族治理制度，比如治理機(jī)構(gòu)（包括家族理事會(huì)、家族委員會(huì)、家族辦公室）和治理機(jī)制（包括家族會(huì)議、家族憲法）也至關(guān)重要。前者是保證企業(yè)治理和運(yùn)營的重要手段，而后者則是保證家族本身有序運(yùn)行的機(jī)制。

另外值得注意的是，盡管娃哈哈集團(tuán)管理模式有著很強(qiáng)的家長制和個(gè)人主義特征，其天然有著與民營企業(yè)（家族企業(yè)）不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)。從現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈集團(tuán)國資控股46%，工會(huì)持股24.6%，宗慶后個(gè)人只占29.4%的股權(quán)。從某種意義上來說，除了宗氏家族外，娃哈哈集團(tuán)還為國家和社會(huì)賺錢，員工皆有其股，熱衷回饋社會(huì)，宗慶后可以說是做到了張謇式的社會(huì)企業(yè)家。

在觀察和分析“后宗慶后”時(shí)代的娃哈哈集團(tuán)時(shí)，我們也可以從社會(huì)企業(yè)的視角來關(guān)注。也許，國有股權(quán)和工會(huì)持股本身就是對于傳統(tǒng)董事會(huì)的一種替代抑或補(bǔ)充（娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部沒有董事會(huì)），當(dāng)然，娃哈哈集團(tuán)本身是一種具有中國特色的治理模態(tài)，這也為將來傳統(tǒng)的公司治理研究和實(shí)務(wù)提供了很好的觀察視角。

宗慶后的時(shí)代已然謝幕，其商業(yè)帝國能否平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接，宗馥莉?qū)⑷绾螏ьI(lǐng)娃哈哈集團(tuán)再創(chuàng)輝煌，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。