以同期線損專業(yè)為例淺析管理診斷五步法的構建與應用

■ 國網陜西省電力公司電力科學研究院 趙 嘉 薛 建 梁 苗 朱丹玥

2017年以來，國家電網有限公司對標管理模式發(fā)生了根本性變化，從過去關注橫向排名，轉向更有針對性地開展“找差距、促提升”。國網陜西省電力有限公司（以下簡稱“國網陜西公司”）定位“全科醫(yī)生”，把“研究管理診斷方法和機制，促進公司管理持續(xù)改進提升”作為2023年的重點工作，通過開展理論綜述研究，結合國家電網有限公司業(yè)務特點，探索構建一套科學、先進的企業(yè)管理診斷機制，并以銅川市耀州區(qū)供電分公司（以下簡稱“耀州供電公司”）為試點，檢驗管理診斷機制的合理性，真正落實“全科醫(yī)生”職責，提升企業(yè)自我完善和修復能力。

管理診斷模型的構建

管理診斷相關理論依據

國網陜西公司從“聚焦解決企業(yè)管理問題點”和“整體評價企業(yè)管理體系面”兩方面，深入研究常用的8 種管理診斷方法，形成點面結合的理論支撐體系，為開展模型構建工作奠定理論基礎。其中，“聚焦解決企業(yè)管理問題點”的管理診斷理論包括麥肯錫解決問題方法、六西格瑪管理、精益生產、根本原因分析、六西格瑪設計5種，“整體評價企業(yè)管理體系面”的管理診斷理論有標桿管理、國際標準管理評價、卓越績效質量獎評價3 種。

管理診斷五步法的構建

國網陜西公司綜合以上8 種管理診斷方法的優(yōu)勢，提煉總結為“管理診斷五步法”，并設計配套的管理工具，用于識別公司管理短板、找到問題根因，推動國網陜西公司由經驗型管理向科學性管理轉型。

確定問題：選擇要診斷的問題，并依據問題涉及的專業(yè)，成立由專業(yè)部門和試點單位組成的柔性工作組，制定工作計劃并召開項目啟動會。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的界定問題階段、六西格瑪管理的定義階段、精益生產的準備階段的做法。

分解問題：由試點單位提供相關數據、報告等資料，柔性工作組研讀資料，召開頭腦風暴會充分討論，利用議題樹工具把問題分解為若干層、多個小議題，并明確議題責任人和資料來源，制定議題分析工作表。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的分解問題階段的做法，重點借鑒了利用議題樹把問題分解成多個小議題，多個議題之間要符合“MECE”（完全窮盡，相互獨立）原則。

分析議題：針對每項小議題，采用以下一項或多項方法進行分析。開展數據分析明確嚴重程度；開展相關崗位的調研訪談工作，明晰業(yè)務流程及影響流程效率的堵點；查找標桿單位先進做法，通過比對提出改進方向。

此步驟參考六西格瑪管理的數據分析方法，精益生產的魚骨圖、5WHY、八大浪費方法，六西格瑪設計的創(chuàng)新方法，標桿管理向先進單位學習的方法等。

綜合診斷：綜合各方面信息，對問題進行分析驗證，利用“二八原則”，確定問題關鍵影響因素，找出問題存在的深層次管理原因，提出改進方向，編制研究報告。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的“基于事實的結論”，各類信息彼此驗證，還原事實；根本原因分析的找出問題根本原因的做法；麥肯錫的“金字塔原理”，用以搭建研究報告的敘述方式。

改進提升：在專業(yè)部門的指導下，試點單位根據改進方向，制定具體改進措施，并落地實施。年底由國網陜西公司對改進成效進行評估，并跟蹤監(jiān)控指標提升情況。

此步驟參考了國際標準管理評價的標準化作業(yè)方法，卓越績效質量獎評價的“卓越的過程導致卓越的結果”理念和方法，質量管理的“戴明環(huán)”PDCA 循環(huán)方法。

管理診斷模型的應用

經過綜合評估，耀州供電公司最終被選定為本次“管理診斷五步法”的試點單位，在國網陜西公司、銅川供電公司、耀州供電公司的大力支持下，柔性工作組按照“管理診斷五步法”，共收集資料數據152 份、訪談調研24人次，最終形成管理診斷報告，助力耀州供電公司線損管理優(yōu)中創(chuàng)優(yōu)、打造陜西同期線損管理金牌標桿。

確定問題

國網陜西公司從省公司領導關注問題、對標短板指標等確定提升同期線損管理水平為本次診斷的問題，成立由專業(yè)部門和試點單位組成的柔性工作組。同時，召開項目啟動會，明確研究方向。

分解問題

收集線損相關資料：本次調研共收集各類資料152 份，包括線損指標數據、異常工單記錄、制度方案等。

開展頭腦風暴會議：柔性工作組成員充分討論，通過5W1H 分析法，對耀州供電公司線損管理方面存在的潛在問題從原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）6 個方面進行深入思考，形成初步的假設問題清單。

利用議題樹分解問題：利用議題樹工具，以金字塔結構為原則，把線損管理問題分解為若干層、多個小問題，建立線損議題樹分解框架。經過多輪討論，最終確定從線損異常原因排查流程、線損異常原因治理流程、異動規(guī)范流程、支撐流程及理念行為4個維度開展管理診斷。

分析議題

開展現場調研工作：根據前期的假設問題清單及線損議題樹分解框架，擬定訪談提綱、訪談人員名單、訪談時間計劃，柔性工作組對耀州供電公司的14 位相關人員開展了一對一訪談工作。同時，前往各供電所了解一線員工工作情況，逐一了解、記錄各臺區(qū)線損異常的主要原因，共訪談供電所相關人員10 人，并深入分析耀州供電公司在線損治理工作中的亮點及難點。

開展數據分析工作：柔性工作組從耀州供電公司及其下屬供電所的系統(tǒng)中調取同期線損相關數據，尤其是線損異常原因明細，并開展數據分析工作，明確各類問題的嚴重程度。運用帕累托圖等分析工具（二八原則），確定影響線損的關鍵因素是線路/表箱老化（占比41.56%）、小電量臺區(qū)影響（占比20.78%）、三相不平衡嚴重（占比12.98%）及光伏問題（占比11.69%）。

開展標桿比對工作：通過標桿對比分析法，將耀州供電公司線損管理的狀況與先進單位的狀況相比較，找出耀州供電公司在線損管理方面的差距，并深度挖掘差距背后的原因，明晰耀州供電公司業(yè)務流程及影響流程效率的堵點。

綜合診斷

分析驗證：以麥肯錫解決問題方法為核心思想，通過數據、照片等輔助材料對所有訪談調研過程中收集到的問題進行佐證，確保訪談對象反映內容的真實性。

根因分析：對各問題的根因進行分析，如占比最高的線路/表箱老化問題，根因是線路接點發(fā)熱引發(fā)線損，而解決線路接點發(fā)熱比較經濟實用的方法是給表箱加裝接線端子。最后綜合分析，從排查流程、治理流程、異動規(guī)范流程、支撐流程及理念行為4方面，甄別耀州供電公司的管理優(yōu)勢包括建立高效監(jiān)察治理機制、定期開展專項治理行動等，短板問題包括技術降損缺乏數字化工具的支撐、系統(tǒng)智能化輔助決策能力不足等。同時，提出一系列改進方向，包括增強數據分析能力、分類型開展技術降損等。

改進提升

在省公司專業(yè)部門指導下，耀州供電公司按“管理診斷五步法”提出的改進方向，制定具體改進措施，并落地實施。經過半年的改進提升，耀州供電公司的臺區(qū)線損達標率從年初的99.6%提升到99.8%以上，臺區(qū)經濟運行率提升3%，線路達標率維持在99.5%以上，線路經濟運行率提升5%，在“國網同期線損管理百強縣公司”中的排名躍升至第7 名，同期線損各項指標提升效果顯著。