以資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造為中心的國際石油公司多維績效管理體系研究

王恒

（中國石化集團(tuán)國際石油勘探開發(fā)有限公司）

1 高質(zhì)量發(fā)展與績效管理

績效管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理提升的重要內(nèi)容，直接影響到企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有重大意義。國際石油公司處于激烈的全球能源市場競爭格局之下，中國企業(yè)開展國際化經(jīng)營的首要目的就是要確保海外資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)合同期內(nèi)經(jīng)營效益最大化，滿足國家對海外能源供給的戰(zhàn)略性需求。因此，研究國際能源市場的投資策略和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核均應(yīng)以資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造為中心，尋找適合中國企業(yè)海外資產(chǎn)價(jià)值最大化的現(xiàn)代化績效管理方法。

在高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，全面加強(qiáng)預(yù)算績效管理已經(jīng)成為深化預(yù)算制度改革的重點(diǎn)內(nèi)容，是推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化改革的重要推手。2018年中央全面深化改革委員會審議通過的《中共中央 國務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的意見 》中強(qiáng)調(diào)“更加注重結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本效益、硬化責(zé)任約束”[1]；2021年頒布的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革的意見》（國發(fā)〔2021〕5號）將“推進(jìn)預(yù)算和績效管理一體化”作為今后預(yù)算改革的重要目標(biāo)，要逐步建立“事前事后-全過程-前瞻性”的一體化發(fā)展脈絡(luò)[2]；2022年中國共產(chǎn)黨二十大報(bào)告特別指出“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”“健全現(xiàn)代預(yù)算制度”“加快建設(shè)世界一流企業(yè)”的要求[3]；2024年初在《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步完善國有資本經(jīng)營預(yù)算制度的意見》（國發(fā)〔2024〕2號）中又再次明確“深入落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的決策部署，將國有資本經(jīng)營預(yù)算支出納入績效管理，推動預(yù)算與績效深度融合，全面提升資金效能”的總體要求[4]。

2 中國企業(yè)績效管理發(fā)展歷程

近年來，隨著以經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立，作為出資方的股東與企業(yè)管理者之間存在事實(shí)上的信息不對等，股東或債權(quán)人在聚焦當(dāng)年財(cái)務(wù)表現(xiàn)的同時，非常關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。企業(yè)順應(yīng)資方要求，開始借鑒和吸收國際先進(jìn)績效管理經(jīng)驗(yàn)，逐步形成具有中國特色的雙軌化的績效管理模式?；仡欀袊髽I(yè)績效管理發(fā)展歷程，可以分為以下5個階段[5]。

1）人事考評。人事考評作為1997年以前多數(shù)企業(yè)采用的第一代績效管理方法，主要是以人為中心，考核“德、能、勤、績”四個方面的表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)對從業(yè)者品格特征的評估，工作績效不是核心考核內(nèi)容，多采用定性指標(biāo)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，精準(zhǔn)性不佳。

2）績效考核。1997年以后中國經(jīng)濟(jì)與國際社會進(jìn)一步接軌，績效管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鳛橹行?，考核既定任?wù)的完成結(jié)果，比較偏重事后獎懲，忽視過程管理中的協(xié)調(diào)溝通、改進(jìn)、完成督導(dǎo)等重要環(huán)節(jié)，這種“秋后算賬”式做法偏離了提高經(jīng)營績效的管理初衷。

3）績效管理。2001年后中國加入世界貿(mào)易組織，不少企業(yè)開始引進(jìn)發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代化績效管理體系，不再聚焦于人或工作，轉(zhuǎn)為圍繞“工作行為”制定行為績效目標(biāo)——基于工作職責(zé)和任務(wù)提煉出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），用各個管理事件KPI指標(biāo)完成度的規(guī)模效應(yīng)來衡量企業(yè)績效。該方法相較之前的考評是一種飛躍，但仍是基于崗位職責(zé)提出的考核目標(biāo)，是面向日常工作的績效管理，指標(biāo)完成有助于維持現(xiàn)有業(yè)績，但對實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作用有限。

4）戰(zhàn)略績效管理。2010年以后美國管理學(xué)家羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的以“平衡計(jì)分卡”為特色的戰(zhàn)略績效管理逐漸被引入國內(nèi)，作為第四代績效管理體系在一些企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)。該方法從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長4個不同維度指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建自身的績效管理體系，主要理念是強(qiáng)調(diào)績效管理要服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)籌各級目標(biāo)完成來獲得個人績效、部門績效和企業(yè)績效。

5）價(jià)值績效管理。價(jià)值績效管理是近10年興起的第五代績效管理體系，其出發(fā)點(diǎn)是以價(jià)值評估為基礎(chǔ)，價(jià)值增長為目標(biāo)，追求股東價(jià)值最大化。要求企業(yè)經(jīng)營者遵循價(jià)值增長規(guī)律，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式和管理技術(shù)，最終建立起連接企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵經(jīng)營決策和控制體系的新一代績效管理方法。運(yùn)用價(jià)值績效管理體系最成功的案例是日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)建的“小集團(tuán)部門結(jié)算制度”——阿米巴經(jīng)營模式，該方法的核心思想是將企業(yè)運(yùn)營分為若干個小團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)部以市場機(jī)制實(shí)行獨(dú)立核算和運(yùn)營，在追求部門指標(biāo)最大化的過程中發(fā)揮普通員工的積極性和創(chuàng)造性，從而帶動實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益和價(jià)值最大化。

本文調(diào)研國內(nèi)外石油公司績效管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)中國石油企業(yè)采用的是第三代績效管理體系，即關(guān)鍵指標(biāo)KPI法；國際石油公司和中國少數(shù)國際化程度較高的公司實(shí)行的是戰(zhàn)略績效管理，例如殼牌、bp、中國石油集團(tuán)海外業(yè)務(wù)板塊推廣的“平衡計(jì)分卡”；中國石化的海外上游項(xiàng)目應(yīng)用“關(guān)鍵指標(biāo)KPI+360度績效”；油田服務(wù)類和裝備制造類企業(yè)運(yùn)行的是以ISO9001質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)的“卓越績效考核”。從公開渠道獲悉，中國只有少數(shù)石化企業(yè)發(fā)展到第五代價(jià)值績效管理體系，例如鎮(zhèn)海煉化、錦州石化等公司，這些企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營和定制的所羅門績效評估體系取得了良好經(jīng)濟(jì)效益。

目前國內(nèi)外上游石油公司均未見實(shí)行第五代價(jià)值績效管理體系，而以“平衡記分卡”為代表的戰(zhàn)略績效管理在價(jià)值創(chuàng)造上有明顯短板，例如：對資產(chǎn)價(jià)值目標(biāo)分解不到位、執(zhí)行過程缺少控制節(jié)點(diǎn)、成本效益無一體化分析、考核指標(biāo)定義不具體、管理標(biāo)準(zhǔn)和制度難落實(shí)等，這些都最終影響了企業(yè)資源利用效率和質(zhì)量。為解決上述績效管理中存在的問題，中國石油企業(yè)迫切需要從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)一步完善績效管理制度和體系建設(shè)，發(fā)揮出績效管理應(yīng)該具有的價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向作用，提高企業(yè)在國際市場的核心競爭力。

3 構(gòu)建基于資產(chǎn)單元的多維績效管理體系

為適應(yīng)新時代高質(zhì)量發(fā)展要求，著眼于建設(shè)世界一流石油公司愿景目標(biāo)，從解決當(dāng)前扭虧脫困、提質(zhì)增效等現(xiàn)實(shí)問題入手，中國石化集團(tuán)公司在海外上游業(yè)務(wù)板塊率先推行了績效管理模式創(chuàng)新，建立了一套較為科學(xué)合理、適用于海外石油公司的第五代價(jià)值績效管理方法——基于資產(chǎn)單元的多維績效管理體系，將戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)、預(yù)算與績效、質(zhì)量與效益做到有機(jī)融合，為落實(shí)國務(wù)院要求的“預(yù)算和績效管理一體化”邁出了堅(jiān)實(shí)一步。

多維績效管理體系首先是將公司資產(chǎn)細(xì)分為若干資產(chǎn)單元，以此作為經(jīng)營管理的最小控制單位，給每個資產(chǎn)單元定義三個維度：業(yè)務(wù)維度、計(jì)劃維度、指標(biāo)維度，并對應(yīng)到具體的投資、成本、費(fèi)效等管控手段[6]（見圖1）。在業(yè)務(wù)維度，按油田技術(shù)生命周期或經(jīng)濟(jì)生命周期分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、棄置4個業(yè)務(wù)階段；在計(jì)劃維度，按投資項(xiàng)目成熟度和預(yù)算控制精度分為規(guī)劃、計(jì)劃、執(zhí)行、評價(jià)4個時期；在指標(biāo)維度，設(shè)定發(fā)展能力（潛力）、營運(yùn)能力（開發(fā)）、成本控制（生產(chǎn)）、盈利能力（效益）4大類指標(biāo)體系。由此建立起對資產(chǎn)單元的個性化考核評價(jià)機(jī)制（見圖2）。

圖1 基于資產(chǎn)單元的三個維度

圖2 基于資產(chǎn)單元的多維績效管理體系

該方法的最大特點(diǎn)是將目前以“人/機(jī)構(gòu)”或“工作行為”為中心的績效考核模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴百Y產(chǎn)價(jià)值”為中心，考核管理者能否為資產(chǎn)帶來價(jià)值增量作為業(yè)績指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)將企業(yè)級戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到各經(jīng)營主體和資產(chǎn)單元上。在海外項(xiàng)目層面，可以制定出針對具體油氣田區(qū)塊的提質(zhì)增效措施方案；在公司總部層面，注重發(fā)揮各業(yè)務(wù)線條的職能管理作用，從公司規(guī)劃價(jià)值最大化角度去分配和平衡資源使用，利用“點(diǎn)-線-面-體”的內(nèi)部邏輯構(gòu)建“資產(chǎn)單元-業(yè)務(wù)線條-財(cái)務(wù)表現(xiàn)-未來價(jià)值”的完整價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈，最終再通過“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理”（PDCA）循環(huán)回歸到資產(chǎn)單元的價(jià)值挖潛上，指導(dǎo)海外項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

3.1 業(yè)務(wù)維度與計(jì)劃維度組合，明確各階段任務(wù)

以業(yè)務(wù)維度為主線，計(jì)劃維度為統(tǒng)領(lǐng)，確定各業(yè)務(wù)階段重點(diǎn)工作，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目不同時期的全過程管理。例如，對于勘探項(xiàng)目，在規(guī)劃期的主要任務(wù)是篩選重點(diǎn)含油氣盆地、有利勘探區(qū)帶、潛在圈閉目標(biāo)；計(jì)劃期要通過資源量風(fēng)險(xiǎn)分析落實(shí)可鉆目標(biāo)，完成探井設(shè)計(jì)和工程預(yù)算；執(zhí)行期要取得資源國批準(zhǔn)，簽署作業(yè)合同，落實(shí)上鉆目標(biāo)，跟蹤實(shí)施效果；評價(jià)期重在組織鉆后評價(jià)，確定可采儲量和開發(fā)方案經(jīng)濟(jì)性等。

開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃期主要任務(wù)是對項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，優(yōu)選開發(fā)方案，完成概念設(shè)計(jì)；計(jì)劃期要確定最終開發(fā)方案，編制工程造價(jià)概算、成本估算、經(jīng)濟(jì)效益測算等，最終獲得投資決策批準(zhǔn)（FID）；執(zhí)行期要根據(jù)設(shè)計(jì)方案規(guī)定的工期和進(jìn)度組織實(shí)施，簽訂物資采購及服務(wù)合同，確定項(xiàng)目開工、竣工等里程碑事件，完成工程建設(shè)、核算資金支出、項(xiàng)目竣工交付等；評價(jià)期需對所開展的工作量進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行回顧總結(jié)，在項(xiàng)目投產(chǎn)后一定時間內(nèi)組織綜合后評價(jià)。

生產(chǎn)項(xiàng)目主要是對在產(chǎn)油田的產(chǎn)量進(jìn)行管理，規(guī)劃期要研究中長期產(chǎn)量趨勢、油田產(chǎn)量遞減規(guī)律，確定穩(wěn)油挖潛機(jī)會；計(jì)劃期要編制油田年度產(chǎn)量部署，制定措施上產(chǎn)工作計(jì)劃等；執(zhí)行期通常不會有大額投資支出，少量投資成本主要用于零散調(diào)整井、設(shè)施改擴(kuò)建、系統(tǒng)配套及安全環(huán)保設(shè)施整改，可在年度投資計(jì)劃予以安排；評價(jià)期要對產(chǎn)量完成情況進(jìn)行總結(jié)。

棄置項(xiàng)目作為油田生命周期的末端，主要是編制和實(shí)施棄置作業(yè)方案，管控內(nèi)容和重點(diǎn)可參考開發(fā)項(xiàng)目的工程進(jìn)度管理。

3.2 業(yè)務(wù)維度與指標(biāo)維度聯(lián)合，分類設(shè)定項(xiàng)目考核指標(biāo)

以業(yè)務(wù)維度為根本，指標(biāo)維度為導(dǎo)向，建立不同類型項(xiàng)目的個性化指標(biāo)。由于油氣田所處生命周期的階段目標(biāo)任務(wù)不同，各業(yè)務(wù)階段的考核指標(biāo)權(quán)重也應(yīng)有所不同。勘探階段項(xiàng)目建議按照潛力指標(biāo)→開發(fā)指標(biāo)→生產(chǎn)指標(biāo)→效益指標(biāo)的順序，重點(diǎn)考核新增儲量或資源量，目標(biāo)是提高儲采比和儲量替代率；開發(fā)階段項(xiàng)目建議按照開發(fā)指標(biāo)→效益指標(biāo)→生產(chǎn)指標(biāo)→潛力指標(biāo)的順序，重點(diǎn)控制產(chǎn)能建設(shè)進(jìn)度和投資成本支出；生產(chǎn)階段項(xiàng)目按照生產(chǎn)指標(biāo)→效益指標(biāo)→開發(fā)指標(biāo)→潛力指標(biāo)，著力控制油田產(chǎn)量遞減率和含水上升率，優(yōu)化各項(xiàng)成本支出，提高油氣效益產(chǎn)量；棄置階段項(xiàng)目可按照效益指標(biāo)→生產(chǎn)指標(biāo)→開發(fā)指標(biāo)→潛力指標(biāo)的順序，挖掘資產(chǎn)剩余價(jià)值，合理控制棄置支出，做到資產(chǎn)利用最大化。

3.3 計(jì)劃維度與指標(biāo)維度配合，確定各時期的量化目標(biāo)

以計(jì)劃維度為抓手，指標(biāo)維度為落腳點(diǎn)，制定各業(yè)務(wù)階段項(xiàng)目不同時期的量化考核目標(biāo)。規(guī)劃期主要是制定潛力指標(biāo)、開發(fā)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)和效益指標(biāo)的中長期發(fā)展目標(biāo)，以國家宏觀能源發(fā)展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃等為基礎(chǔ)編制分步實(shí)施的規(guī)劃方案，具有一定的前瞻性和長期性，指標(biāo)控制精度要求在+25%～-15%區(qū)間；計(jì)劃期要根據(jù)年度勘探部署方案和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，在規(guī)劃方案指引下編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，控制精度在+15%～-10%；執(zhí)行期要依據(jù)重大國際地緣政治事件、油氣市場波動、合同/財(cái)稅條款變化等編制年度計(jì)劃預(yù)算的調(diào)整方案，精度控制在+10%～-5%以內(nèi)；評價(jià)期是要在年終對全年各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)回顧，與規(guī)劃和年度計(jì)劃進(jìn)行對比，研究制定下一年度計(jì)劃預(yù)算方案，實(shí)現(xiàn)對指標(biāo)任務(wù)的全流程閉環(huán)管理。

4 實(shí)踐應(yīng)用舉例

4.1 某海外項(xiàng)目應(yīng)用實(shí)例

N項(xiàng)目位于北歐某海域，水深80～300米，距離陸地110～350千米，管理著數(shù)十個油田/油藏，分4個油田群進(jìn)行開發(fā)：北部FCA核心區(qū)、中部MArb核心區(qū)、Bholm核心區(qū)和南部GFA核心區(qū)。該油田從開發(fā)至今已40多年，部分老油田和平臺已停產(chǎn)，大多數(shù)在產(chǎn)油田面臨嚴(yán)重的設(shè)備老化、頻發(fā)故障、生產(chǎn)時率低等現(xiàn)實(shí)問題。雖然每年投入大量資金成本進(jìn)行老井挖潛、平臺設(shè)施維護(hù)、資產(chǎn)完整性改造、安全隱患治理等，但項(xiàng)目產(chǎn)量依然逐年遞減，投資未能帶來應(yīng)有的增量效益，向資源國承諾的棄置義務(wù)也被迫推遲，經(jīng)營形勢堪憂。

N項(xiàng)目往年實(shí)施KPI+考核，指標(biāo)見表1。從執(zhí)行效果看，雖然項(xiàng)目每年都完成了既定任務(wù)，但沒有實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，原因主要有：1）將項(xiàng)目整體作為考核對象，忽略了不同類別資產(chǎn)的差異化管控目的；2）凈利潤和現(xiàn)金流回款等財(cái)務(wù)指標(biāo)只反映出當(dāng)前經(jīng)營結(jié)果，未代表資產(chǎn)未來價(jià)值；3）對新增投資效益缺少衡量指標(biāo)，難以帶動增量價(jià)值投資；4）無具體的開發(fā)或棄置工程的預(yù)期進(jìn)度管理，工作量被動延期。

表1 N項(xiàng)目往年KPI+績效考核指標(biāo)

該項(xiàng)目試點(diǎn)應(yīng)用多維績效管理體系后，首先在分析油氣田技術(shù)和經(jīng)濟(jì)參數(shù)基礎(chǔ)上，對所有油氣田資產(chǎn)進(jìn)行生命周期劃分：北部FCA核心區(qū)的C和P平臺控制的油藏仍有通過部署加密井進(jìn)行開發(fā)調(diào)整的機(jī)會，可通過調(diào)整方案進(jìn)行再開發(fā)，劃分為開發(fā)調(diào)整階段；中部MArb核心區(qū)、Bholm核心區(qū)和南部GFA核心區(qū)都已進(jìn)入生產(chǎn)中末期，為生產(chǎn)階段；已停產(chǎn)的4個平臺和終端屬無效益資產(chǎn)，歸為棄置階段。

在計(jì)劃維度上設(shè)定資產(chǎn)單元各時期的主要任務(wù)。規(guī)劃期目標(biāo)是對仍具有開發(fā)潛力的油藏制定調(diào)整開發(fā)方案，通過研究部署加密井或?qū)嵤├暇畟?cè)鉆提高剩余油儲量動用率；對于處在生產(chǎn)中末期的平臺，將重點(diǎn)工作放在措施增油和提高生產(chǎn)時率上，控制綜合遞減率；對于棄置階段的平臺，要優(yōu)化棄置方案編制，爭取通過規(guī)?；鳂I(yè)來提高棄置效率，防范各類安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)。在計(jì)劃和執(zhí)行期，要通過年度部署將規(guī)劃方案逐項(xiàng)落實(shí)，合理分配工作量，做好投資、成本、進(jìn)度管控和跟蹤執(zhí)行。在評價(jià)期，則重點(diǎn)放在項(xiàng)目實(shí)施效果評價(jià)上，并根據(jù)最新情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，提高管控措施及時性和成效性。

最后，在指標(biāo)維度上提出差異化的量化考核指標(biāo)。對于開發(fā)調(diào)整階段的FCA核心區(qū)按開發(fā)類項(xiàng)目重點(diǎn)管控前期論證、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)論證，突出開發(fā)指標(biāo)考核的權(quán)重；對于生產(chǎn)中末期的油氣田，則以提高產(chǎn)量為主，突出生產(chǎn)指標(biāo)的占比，靠產(chǎn)量增效益；對于已進(jìn)入棄置階段的資產(chǎn)，則用效益指標(biāo)作為約束條件，量入為出，有序組織，成規(guī)模開展棄置作業(yè)。通過上述分析，各資產(chǎn)單元最終確定績效考核指標(biāo)，匯總形成N項(xiàng)目的整體考核目標(biāo)（見表2）。

表2 N項(xiàng)目多維績效考核指標(biāo)

實(shí)施多維績效管理一年后，N項(xiàng)目整體經(jīng)營效益得到顯著改善。在C和P平臺實(shí)施的2口加密井，每日新增產(chǎn)油6000桶，合同期內(nèi)增加凈現(xiàn)值2000萬美元；處于生產(chǎn)階段的Bholm平臺優(yōu)選實(shí)施4口增產(chǎn)措施井，每日增油2000桶；在MArb平臺對關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行改造，生產(chǎn)時率提高3%，全油田停產(chǎn)時間向后推遲1年；棄置區(qū)則通過優(yōu)化廢棄方案、規(guī)?；型稑?biāo)、合理安排工期等降低了成本支出，工作量如期完成。

4.2 總部層面應(yīng)用實(shí)例

某國際石油公司在全球20多個國家經(jīng)營著數(shù)十個海外項(xiàng)目，擁有各類型合同區(qū)塊400個左右，年權(quán)益油氣產(chǎn)量近4000萬噸，用海外油氣資產(chǎn)數(shù)量、權(quán)益油氣產(chǎn)量、人均利潤率等指標(biāo)衡量歸類為中型國際石油公司。隨著該公司多數(shù)油氣田進(jìn)入開發(fā)生產(chǎn)中后期，新增接替儲量/資源量有限，資產(chǎn)創(chuàng)效能力明顯下降，運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐年增加。特別是在2015—2021年期間受國際油價(jià)長期低位運(yùn)行影響，公司資產(chǎn)質(zhì)量差、大而不強(qiáng)、盈利能力弱等問題凸顯，原先的績效管理無法起到對資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造的激勵作用，為平衡投資短期效益和企業(yè)中長期發(fā)展，試點(diǎn)應(yīng)用了第五代價(jià)值績效管理體系，爭取用后續(xù)投資的增量效益優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

首先按油田實(shí)際的生產(chǎn)狀態(tài)（或資產(chǎn)的權(quán)屬管理方式），將所有海外區(qū)塊資產(chǎn)劃分為70多個資產(chǎn)單元；按業(yè)務(wù)類型實(shí)行勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、棄置4個主營業(yè)務(wù)線條垂直管理，研判各板塊對公司資產(chǎn)價(jià)值提升貢獻(xiàn)率，制定出公司年度經(jīng)營目標(biāo)；然后從當(dāng)前價(jià)值出發(fā)，發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)未來潛力，識別發(fā)展機(jī)遇，用資產(chǎn)未來價(jià)值最大化原則確定中長期發(fā)展目標(biāo)；最后確定出各資產(chǎn)單元的遠(yuǎn)、中、近期的經(jīng)營策略和決策路線圖。按上述方法，公司制定出各業(yè)務(wù)類型單元的績效考核指標(biāo)工具箱（見表3），對資產(chǎn)單元實(shí)行個性差異化考核。

表3 總部層面績效考核指標(biāo)工具箱

應(yīng)用多維績效管理體系后，公司將總體績效管理目標(biāo)分解落實(shí)到各海外資產(chǎn)單元，用可量化的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來評價(jià)勘探開發(fā)效果，明確的責(zé)-權(quán)-利關(guān)系帶動了投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化，資產(chǎn)盈利能力增強(qiáng)。主要表現(xiàn)在：年度新增儲量/資源量完成年度計(jì)劃的122%，勘探發(fā)現(xiàn)成本比計(jì)劃值低0.3美元/桶；開發(fā)新建產(chǎn)能和新增可采儲量創(chuàng)近5年歷史新高，相比2021-2025年規(guī)劃儲量動用提高30%，對當(dāng)年產(chǎn)量貢獻(xiàn)率超過2.4%；權(quán)益油氣產(chǎn)量完成超奮斗目標(biāo)，計(jì)劃外產(chǎn)量損失同比減少26萬噸，停車停產(chǎn)事件發(fā)生率降低30%；新增投資的平均投資凈現(xiàn)值率（PIR）在0.5以上，最高達(dá)到2.3；在凈利潤、凈現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)上大幅超額完成年度任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了搶抓高油價(jià)契機(jī)、加快儲量動用、從產(chǎn)量到效益的提質(zhì)增效階段目標(biāo)，助力了公司長期可持續(xù)發(fā)展。

5 結(jié)論

加強(qiáng)國際石油公司績效管理是適應(yīng)新時代發(fā)展要求、深化推進(jìn)公司治理能力現(xiàn)代化改革的重要組成部分，是確保海外資產(chǎn)保值增值的重要手段。從績效管理的發(fā)展歷程看，推行第五代價(jià)值績效管理已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

多維績效管理體系是從國際石油公司主營業(yè)務(wù)出發(fā)，在資產(chǎn)單元層面建立業(yè)務(wù)、計(jì)劃、指標(biāo)3個維度的評價(jià)描述，通過兩兩維度間的關(guān)聯(lián)組合確定各業(yè)務(wù)階段的重點(diǎn)任務(wù)、考核指標(biāo)和量化目標(biāo)，最終構(gòu)建起以資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造為中心的價(jià)值績效管理體系。

多維績效管理在海外項(xiàng)目層面和公司總部層面的成功實(shí)踐表明，該方法能將戰(zhàn)略目標(biāo)和管控措施分解到資產(chǎn)單元上，有利于公司價(jià)值投資增長，實(shí)現(xiàn)用增量帶存量的高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，對指導(dǎo)公司戰(zhàn)略落地、輔助生產(chǎn)經(jīng)營決策有重要作用，值得進(jìn)一步推廣和應(yīng)用。