民營企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策探究

摘要：本文以豐立裝飾公司為例，通過案例剖析的方式總結(jié)出當(dāng)前民營企業(yè)存在的內(nèi)部控制組織架構(gòu)不健全、風(fēng)險(xiǎn)評估體系不完善、控制活動不規(guī)范、信息與溝通不順暢、內(nèi)部監(jiān)督缺乏執(zhí)行力五方面的問題，并對民營企業(yè)內(nèi)部控制體系優(yōu)化策略進(jìn)行了探討，提出加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)、完善風(fēng)險(xiǎn)評估管理體系、強(qiáng)化公司控制活動、加強(qiáng)信息溝通反饋、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督力度五方面指導(dǎo)建議，為民營企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控、規(guī)范運(yùn)營提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)評估

DOI：10.12433/zgkjtz.20243532

伴隨著高水平社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)內(nèi)部控制在經(jīng)濟(jì)管理和監(jiān)督中的作用不斷擴(kuò)展。加強(qiáng)內(nèi)部控制對企業(yè)來說具有多方面的意義，包括保障財(cái)務(wù)穩(wěn)健、提高經(jīng)營效率、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)合規(guī)性、提高管理效能和決策質(zhì)量等。但當(dāng)前我國民營企業(yè)還存在對內(nèi)部控制理解不深、重視不夠等問題，內(nèi)部控制體系不完善，成為影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在隱患。為了解我國民營企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題，本文以一家知名民營企業(yè)——豐立裝飾公司為例，對當(dāng)前民營企業(yè)內(nèi)部控制中存在的典型性、代表性問題進(jìn)行剖析。

一、豐立裝飾公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和面臨的問題

豐立裝飾公司成立于2014年，以建筑裝飾、裝修和其他建筑業(yè)為主營業(yè)務(wù)，在中國建筑高端整裝市場位居行業(yè)領(lǐng)先地位。作為一家市場“領(lǐng)頭羊”企業(yè)，豐立裝飾公司在十年的經(jīng)營中建立了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)，在客戶群體中形成良好聲譽(yù)。但伴隨建筑行業(yè)總體進(jìn)入下行周期和設(shè)備制造業(yè)的競爭日趨激烈，公司的可持續(xù)發(fā)展面臨著一些瓶頸，員工流失率從2016年的2.65%大幅上升到2022年的5.21%，內(nèi)部控制方面的隱患也逐漸凸顯。

圖1 2016～2022年豐立裝飾公司員工離職率

（一）內(nèi)部控制組織架構(gòu)不健全

一是決策層與執(zhí)行層之間缺少監(jiān)督與制衡。公司董事會成員與經(jīng)營管理班子成員高度重疊，但一直未就加強(qiáng)決策層、執(zhí)行層制衡監(jiān)督問題建立內(nèi)控制度，導(dǎo)致小集體、小圈子以權(quán)謀私的問題存在，在原材料采購、利益分配以及對外投資擔(dān)保等存在利益相關(guān)的經(jīng)營活動中，管理者向小集體輸送利益，嚴(yán)重?fù)p害股東權(quán)益，這一問題在當(dāng)前我國民營企業(yè)中普遍存在[1]。

二是監(jiān)事會獨(dú)立性不足。作為與董事會并列設(shè)置的獨(dú)立檢查機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會擁有向公司上下所有部門監(jiān)督的權(quán)利，但豐立裝飾公司的監(jiān)事會成員履職能力較弱，使監(jiān)事會獨(dú)立性受到嚴(yán)重的破壞。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估體系不完善

目前豐立裝飾公司僅設(shè)置財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)，但對研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等卻未設(shè)置監(jiān)督指標(biāo)。對于風(fēng)險(xiǎn)的管控僅僅停留在財(cái)務(wù)管理方面，更多的是對貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)的防范。如近年來，受經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)現(xiàn)狀影響，公司在人才流失、采購、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品等方面存在風(fēng)險(xiǎn)，在外部面臨行業(yè)政策、同業(yè)競爭等風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)指標(biāo)，公司對內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識別能力不足，在企業(yè)出現(xiàn)重大事件時(shí)，無法及時(shí)識別和防范風(fēng)險(xiǎn)，只能依靠管理層的經(jīng)驗(yàn)來應(yīng)對，導(dǎo)致“灰犀?！笔录芸貞?yīng)對效果不佳。同時(shí)，公司對內(nèi)部控制的宣傳力度不夠，基層員工并不能深入理解內(nèi)部控制的理念[2]，一些員工認(rèn)為內(nèi)部控制就是公司的一種管理方式，按照公司的要求去做就可以，缺乏參與積極性。

（三）控制活動不規(guī)范

一是預(yù)算管理不規(guī)范。豐立裝飾公司預(yù)算編制以固定預(yù)算法為主，每年第四季度制定生產(chǎn)、銷售預(yù)算，預(yù)測下一年的收入、費(fèi)用和利潤，形成預(yù)算計(jì)劃方案。經(jīng)董事長審定通過后，再進(jìn)行具體的分解執(zhí)行。預(yù)算編制全過程缺少專業(yè)機(jī)構(gòu)評審，未對外部環(huán)境的改變和內(nèi)部運(yùn)作的改變進(jìn)行充分的考慮。預(yù)算編制未對外部環(huán)境的改變和內(nèi)部運(yùn)作的改變進(jìn)行充分的考慮，與其他預(yù)算之間的銜接不緊密，導(dǎo)致預(yù)算脫離實(shí)際。在當(dāng)前原材料成本波動性變強(qiáng)、項(xiàng)目回款周期拉長的背景下，預(yù)算精確度不高。

二是采購流程不規(guī)范。豐立裝飾公司的招標(biāo)活動通常僅通過公司網(wǎng)站自行公示，因公示范圍小，能夠關(guān)注到招標(biāo)信息并及時(shí)參與的供應(yīng)商都是與公司有長期固定業(yè)務(wù)往來的幾家，這種方式并沒有充分發(fā)揮出市場競爭的作用。而且負(fù)責(zé)招投標(biāo)的采購部對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)審查不嚴(yán)，對其生產(chǎn)能力、制造水平、售后服務(wù)等不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審查，致使中標(biāo)的供應(yīng)商不符合需求，不能保障采購物資的品質(zhì)。

（四）信息與溝通不順暢

公司內(nèi)部缺少溝通交流的意識和氣氛，各部門、上下級之間缺乏有效溝通。大部分基層員工將內(nèi)部控制看成一種“走過場”的形式。同時(shí)，公司一直沒有在各部門之間搭建有效的交流平臺，各部門之間的數(shù)據(jù)也沒有通聯(lián)，很多工作都要以紙質(zhì)版形式上報(bào)，對工作高效推進(jìn)造成較大阻礙。由于上級與下級之間溝通不順暢，員工意見建議難以向上反饋，造成了工作效率較低，內(nèi)部信息誤傳、錯傳現(xiàn)象頻繁。由于沒有很好的溝通意識，各部門的人員都缺乏積極溝通交流，碰到問題不會向其他部門求助，而是選擇自己去解決，導(dǎo)致工作效率總體不高。

（五）內(nèi)部監(jiān)督缺乏執(zhí)行力

一是事前監(jiān)管力度不足。公司未建立專門的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)，內(nèi)控職責(zé)由審計(jì)部行使，監(jiān)督手段也以事后審計(jì)為主，這就導(dǎo)致難以做到事前監(jiān)管，也很難及早地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在沒有專業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)指導(dǎo)的情況下，各部門工作中不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決風(fēng)險(xiǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，風(fēng)控制度的執(zhí)行力和執(zhí)行效果不理想。

二是內(nèi)控崗位職責(zé)虛化。盡管公司在各個部門都設(shè)有內(nèi)部監(jiān)督職位，但未明確內(nèi)控人員的獎懲機(jī)制，工作人員主動擔(dān)責(zé)的積極性不高，監(jiān)督作用發(fā)揮不理想，在進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)工作時(shí)，會受到許多因素的影響，不能保證審計(jì)的客觀性和公正性。

二、公司內(nèi)部控制體系優(yōu)化策略

作為伴隨我國建筑業(yè)和裝備制造業(yè)高速發(fā)展時(shí)代浪潮崛起的民營企業(yè)代表，豐立裝飾公司在內(nèi)部控制中面臨的問題，也是民營企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度時(shí)面臨的共性問題的一個縮影。研究這些問題并提出優(yōu)化策略，不僅有助于同類型企業(yè)完善自身內(nèi)控制度，而且有助于引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步樹立內(nèi)控意識、塑造內(nèi)控文化，提升防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)能力，建立與高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

針對以豐立裝飾公司為例的民營企業(yè)內(nèi)部控制問題，本研究提出如下建議：

（一）加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)

一是完善內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置。民營企業(yè)應(yīng)設(shè)立由總經(jīng)理或副總經(jīng)理擔(dān)任主管的內(nèi)部監(jiān)督專職機(jī)構(gòu)，可以是由第三方專業(yè)公司的員工外包服務(wù)，也可以直接從內(nèi)部選拔招聘，重點(diǎn)對決策層與執(zhí)行層實(shí)施穿透式監(jiān)督[3]。

二是加強(qiáng)監(jiān)事會獨(dú)立性。針對當(dāng)前監(jiān)事會功能弱化的問題，有針對性地調(diào)整監(jiān)事會人員構(gòu)成，提高技術(shù)型員工在監(jiān)事會中的占比，通過定向選聘專業(yè)水平高、獨(dú)立性強(qiáng)的技術(shù)性員工，深入?yún)⑴c運(yùn)營監(jiān)督流程。

三是建立管理者主導(dǎo)、員工主動參與的兩級控制機(jī)制，增強(qiáng)各層級員工在內(nèi)控工作中的交流互動，有效形成公司內(nèi)部識別、防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的合力。同時(shí)，對公司的發(fā)展方向進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整，確保有效實(shí)施內(nèi)部控制制度。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)評估管理體系

一是健全風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)，對公司內(nèi)外部各領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深層次的挖掘，并細(xì)化評估識別程序。建立健全事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制，既做好事后的反應(yīng)和事后的補(bǔ)救，更重要的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和防范，將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在萌芽狀態(tài)，確保公司在應(yīng)對沖擊的同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)營。

二是聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估指導(dǎo)。聘請專業(yè)人士定期對公司內(nèi)部控制中的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，周期性地向管理層報(bào)送評估報(bào)告和解決建議，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)預(yù)警、提前化解，形成事前有預(yù)警、事中有應(yīng)對，事后有完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

（三）強(qiáng)化公司控制活動

一是優(yōu)化全面預(yù)算活動管理。制定基于公司自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算編制管理流程，確保預(yù)算編制符合經(jīng)營實(shí)際。預(yù)算執(zhí)行過程中要嚴(yán)格落實(shí)各個流程，有針對性地控制嚴(yán)重超出預(yù)算的情況。另外，公司在預(yù)算計(jì)劃落實(shí)后發(fā)生顯著變動，導(dǎo)致某些預(yù)算項(xiàng)目存在較大的偏差，不能更好地實(shí)施，需執(zhí)行預(yù)算調(diào)整方案，如根據(jù)裝修業(yè)原材料成本波動大、項(xiàng)目回款周期長的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，優(yōu)化預(yù)算編制管理流程，有針對性地控制嚴(yán)重超出預(yù)算的情況。

二是規(guī)范招標(biāo)采購程序。企業(yè)應(yīng)主動與大型招標(biāo)網(wǎng)站、權(quán)威中介機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，擴(kuò)大招標(biāo)采購公示范圍，公開公正地選擇合作伙伴。規(guī)范采購部門工作程序，對投標(biāo)企業(yè)加強(qiáng)資質(zhì)審查，切實(shí)保障采購物資質(zhì)量。

（四）加強(qiáng)信息溝通反饋

民營企業(yè)應(yīng)建立健全信息管理體系，既確保各部門、各層級干部職工信息暢通，也將所有部門和人員的內(nèi)部控制信息融入系統(tǒng)，從而確保實(shí)現(xiàn)高效的信息傳輸。同時(shí)，調(diào)整信息反饋機(jī)制，在內(nèi)部信息交流平臺上將信息公開，實(shí)現(xiàn)信息的透明，確?；鶎訂T工的反饋能被管理層及時(shí)批閱，而管理層也能按照反饋的情況，對決策部署作出相應(yīng)的調(diào)整。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督力度

一是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控實(shí)施狀況監(jiān)測。對內(nèi)控實(shí)施狀況連續(xù)監(jiān)測，以書面報(bào)告等形式，對內(nèi)控存在的問題提示風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行分析并制定改善計(jì)劃，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)事前防范能力[4]。對企業(yè)重要事件、重大活動進(jìn)行監(jiān)督，全面覆蓋股權(quán)變動、融資擔(dān)保、融資租賃等重點(diǎn)事項(xiàng)，有效防控相關(guān)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。

二是加強(qiáng)內(nèi)控人員培訓(xùn)激勵。提供經(jīng)費(fèi)對專職內(nèi)控人員定期開展職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，有針對性傳授工作技能，提高其履職盡責(zé)能力。制定內(nèi)控人員獎懲機(jī)制，暢通優(yōu)秀職工晉升渠道，激勵內(nèi)控人員積極擔(dān)當(dāng)、愛崗盡則，提升參與內(nèi)控工作的主動性和積極性，真正擔(dān)負(fù)起企業(yè)賦予的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任。

三、結(jié)論

本文從內(nèi)部控制的五個要素出發(fā)，通過對豐立裝飾公司的案例進(jìn)行研究，找出了其中的一些問題，并根據(jù)問題的成因提出了相應(yīng)的對策。首先，企業(yè)的內(nèi)控制度是否有效取決于管理層對內(nèi)部控制的積極或消極態(tài)度。其次，內(nèi)部環(huán)境作為內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，提出改變單一組織結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)管理制度的建議。風(fēng)險(xiǎn)評估貫穿內(nèi)部控制體系，審查和改進(jìn)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)評估方法，確保評估方法科學(xué)合理、全面準(zhǔn)確，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行定制化調(diào)整。信息溝通作為內(nèi)部控制體系的傳遞力量，提出改進(jìn)內(nèi)部信息交流、重視外部信息收集的建議?？刂苹顒幼鳛閮?nèi)部控制體系的執(zhí)行者，提出改進(jìn)財(cái)務(wù)層面和建立權(quán)責(zé)分明的內(nèi)控活動。作為對內(nèi)部控制體系的監(jiān)督者，提出建立內(nèi)部監(jiān)督、加強(qiáng)外部監(jiān)督。最后，應(yīng)從成本原則和適合企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，建立適當(dāng)有效的內(nèi)部控制體系。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：山東省軍區(qū)淄博第二干部離職休養(yǎng)所）