新形勢(shì)下國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系完善的思考

摘要：在當(dāng)前國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系已顯得難以適應(yīng)，本文首先闡述了國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)所涵蓋的內(nèi)容，然后針對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理存在的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的完善策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)；指標(biāo)體系

DOI：10.12433/zgkjtz.20243548

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是衡量企業(yè)、部門(mén)以及員工工作質(zhì)量和效率的重要工具，也是激活國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力的重要手段，特別是在當(dāng)前國(guó)企改革提升和高質(zhì)量發(fā)展的新形勢(shì)下，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力、財(cái)務(wù)能力、工程建設(shè)質(zhì)量以及員工滿意度等方面的意義較為明顯。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理在國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)的重視程度得到了進(jìn)一步提高，此類企業(yè)普遍出臺(tái)了相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，但部分企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理經(jīng)驗(yàn)不足，并未能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐探索中依然存在諸多的困難與挑戰(zhàn)。

一、國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)所涵蓋的內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)可以較為全面體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和盈利能力，作為以盈利為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，其財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的所占權(quán)重相對(duì)較大，也是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心所在，在實(shí)踐應(yīng)用中，財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)等，比如，總收入利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等。

（二）項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)

企業(yè)以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)并圍繞工程項(xiàng)目而開(kāi)展工程服務(wù)，這就意味著項(xiàng)目質(zhì)量是維系企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，將給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)損失，在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，通常應(yīng)將項(xiàng)目質(zhì)量合格率、返工率等作為項(xiàng)目類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（三）進(jìn)度控制

工程建設(shè)合同通常對(duì)施工進(jìn)度有著嚴(yán)格要求，企業(yè)只有根據(jù)合同約定，在規(guī)定建設(shè)工期之內(nèi)交付建設(shè)項(xiàng)目，才能如期進(jìn)入驗(yàn)收與結(jié)算環(huán)節(jié)，否則，將承擔(dān)工期延誤損失，因此，通常將合同工期履約率、進(jìn)度完工率作為進(jìn)度控制的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（四）安全管理

工程建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)隱藏著各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，比如，人身生命風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)械設(shè)備使用風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害等，任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)損失，這就要求企業(yè)必須強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全管理，在績(jī)效評(píng)價(jià)中需要將安全事故率、安全風(fēng)險(xiǎn)整改率、安全制度落實(shí)率、員工安全教育培育率以及機(jī)械設(shè)備規(guī)范使用情況納入績(jī)效評(píng)價(jià)范圍。

（五）合同履約

企業(yè)與建設(shè)方簽訂的工程合同是基于誠(chéng)信、互贏原則，企業(yè)必須嚴(yán)格按照工程建設(shè)合同內(nèi)容規(guī)范施工，以確保工程質(zhì)量并在工期內(nèi)完成施工任務(wù)，在績(jī)效評(píng)價(jià)中通常設(shè)置合同履約率、工期完成率、工程變更簽證等指標(biāo)。

（六）員工績(jī)效

員工的工作態(tài)度、敬業(yè)精神、管理水平、操作技能等都對(duì)項(xiàng)目施工質(zhì)量以及工程效益產(chǎn)生重要影響，為激發(fā)員工工作主動(dòng)性，充分釋放人力資源潛力，在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中通常需要設(shè)置團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、崗位任務(wù)完成數(shù)量與質(zhì)量、員工創(chuàng)新創(chuàng)造能力等指標(biāo)。

二、國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量、效率的總規(guī)劃及策略，長(zhǎng)期以來(lái)，由于企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)管理的目的缺乏正確認(rèn)知，僅僅將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)作為獎(jiǎng)懲、薪酬或職業(yè)晉升和評(píng)優(yōu)評(píng)先的工具，其績(jī)效評(píng)價(jià)大多停留于營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，而并未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行同步謀劃，客戶滿意度、員工工作態(tài)度等定性指標(biāo)則處于缺失狀態(tài)，而這種片面化、單一化的績(jī)效指標(biāo)體系管理模式往往形成單位整體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、項(xiàng)目部績(jī)效、崗位績(jī)效相沖突、相矛盾的結(jié)果。雖然各部門(mén)、各項(xiàng)目部、各崗位的財(cái)務(wù)類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)向好，但是企業(yè)整體績(jī)效并不如預(yù)期，在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)向好的同時(shí)，客戶流失率或客戶滿意度卻呈下滑之勢(shì)，加大了企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)[1]。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不全面

企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活力不足、管理體系僵化等管理弊端，反映在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)管理方面則表現(xiàn)為績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不全面，而且大多局限于量化指標(biāo)層面，比如，凈資產(chǎn)收益率、施工計(jì)劃完成率、投資回報(bào)率等。雖然量化類指標(biāo)可以反映企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)成果與財(cái)務(wù)效益情況，但并不能全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理整體情況，而且與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、國(guó)企深化改革提升行動(dòng)、國(guó)有企業(yè)對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)等新形勢(shì)并不能完全匹配。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系管理過(guò)程中的溝通與反饋缺失

員工是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的執(zhí)行者，也是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核主體，而國(guó)有企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)管理中的行政色彩較為濃厚，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)編制、權(quán)重確定以及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及考核結(jié)果等重要事項(xiàng)，并未與員工形成暢通的溝通、申訴與反饋機(jī)制。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)編制階段，相關(guān)指標(biāo)、權(quán)重及其指標(biāo)值大多由企業(yè)管理、財(cái)務(wù)資金、生產(chǎn)管理等部門(mén)單方面確定，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工工作實(shí)際不匹配；而對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的最終考核過(guò)程及其結(jié)果，也同樣存在信息不透明、不公開(kāi)的現(xiàn)象，難免使績(jī)效評(píng)價(jià)考核打分摻雜個(gè)人主觀性或經(jīng)驗(yàn)主義成分，不公平、不合理的考核結(jié)果無(wú)法對(duì)員工形成激勵(lì)導(dǎo)向作用。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)用不充分

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的目的在于應(yīng)用，也就是讓績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果與考核對(duì)象之間形成多薪酬、晉升等多維度聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的激勵(lì)導(dǎo)向作用。而在實(shí)際操作中，國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核存在形式主義的現(xiàn)象，僅是將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果與工資、薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，未能與考核對(duì)象的職務(wù)或職業(yè)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先、人才選拔等進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)用并不充分、不全面，甚至部分企業(yè)僅將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核視為應(yīng)對(duì)檢查的手段，以至于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核管理流于形式，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的管理價(jià)值無(wú)從體現(xiàn)。

三、國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系完善策略

（一）確?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

只有在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下而編制的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，才能正確處理企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益、員工利益與企業(yè)利益的關(guān)系，無(wú)論公司層級(jí)、部門(mén)層級(jí)、項(xiàng)目部層級(jí)還是崗位層級(jí)，其績(jī)效評(píng)價(jià)管理目標(biāo)都應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并隨之調(diào)整，這就需要企業(yè)制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略方向，以此為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)編制、指標(biāo)權(quán)重與數(shù)值確定提供依據(jù)。比如，在企業(yè)擴(kuò)張期，其戰(zhàn)略目標(biāo)在于承攬更多的工程建設(shè)項(xiàng)目，以此做大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資產(chǎn)數(shù)量，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)則更傾向于新簽合同數(shù)量及其增長(zhǎng)率、項(xiàng)目開(kāi)工數(shù)量及其增長(zhǎng)率、施工產(chǎn)值及增長(zhǎng)率等；在企業(yè)進(jìn)入技術(shù)轉(zhuǎn)型階段，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)則應(yīng)著重于工程項(xiàng)目驗(yàn)收合格率、創(chuàng)省優(yōu)國(guó)優(yōu)項(xiàng)目數(shù)量、新技術(shù)應(yīng)用狀況等指標(biāo)；在企業(yè)進(jìn)入項(xiàng)目減少和現(xiàn)金流緊張階段，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)則應(yīng)著重于業(yè)務(wù)績(jī)凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、應(yīng)收賬款回收率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)[2]。

（二）合理設(shè)置不同層級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是確保績(jī)效考核公平性、合理性的基礎(chǔ)，由于不同層級(jí)、不同部門(mén)以及不同崗位所承攬的職責(zé)分工、目標(biāo)存在一定的差異性，這就需要企業(yè)根據(jù)不同考核對(duì)象設(shè)置不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及其考核辦法，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)及其戰(zhàn)略目標(biāo)，其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置應(yīng)分解為公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、項(xiàng)目部級(jí)以及崗位級(jí)四個(gè)層次，然后分別梳理不同層次的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。

1.公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成果及績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，由于公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)所涉及的范圍較為廣泛，因此在相關(guān)指標(biāo)設(shè)置時(shí)應(yīng)引入平衡記分卡工具，從經(jīng)濟(jì)效益、管理和總分加減分三個(gè)部分進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的分值與權(quán)重。當(dāng)然，在績(jī)效考核時(shí)，公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)高層管理人員為對(duì)象。公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)如表1所示。

2.各層級(jí)職能部門(mén)和項(xiàng)目部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

各層級(jí)職能部門(mén)和項(xiàng)目部承攬著各自的職責(zé)和任務(wù)清單，既是公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的主要支撐和指標(biāo)分解落地實(shí)施載體，同時(shí)也需要根據(jù)其運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)編制與其職責(zé)相匹配的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這就需要以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)，通過(guò)對(duì)部門(mén)、項(xiàng)目部職責(zé)梳理，確定其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以各層級(jí)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工和項(xiàng)目部班子、一般管理人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核對(duì)象。對(duì)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)側(cè)重于工作業(yè)績(jī)（60%）、工作能力（25%）、工作態(tài)度（15%）；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)側(cè)重于履職行為績(jī)效（100%），并根據(jù)崗位職責(zé)不同，對(duì)績(jī)效指標(biāo)細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的分值與權(quán)重；對(duì)于一般管理人員應(yīng)側(cè)重于通常行為績(jī)效（30%）和履職行為績(jī)效（70%），并根據(jù)崗位職責(zé)不同，對(duì)履職行為績(jī)效指標(biāo)細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的分值與權(quán)重。以項(xiàng)目部經(jīng)理和一般管理人員施工員為例，如表2、表3所示。

（三）強(qiáng)化績(jī)效考核過(guò)程中的溝通與反饋

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核是否能達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于考核者與考核對(duì)象之間是否建立了順暢的溝通與反饋機(jī)制，只有讓考核對(duì)象充分理解并掌握了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)編制與分解依據(jù)，并建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)管理參與、協(xié)同的意愿，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的激勵(lì)導(dǎo)向作用才能得以體現(xiàn)。特別是對(duì)于國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于二、三級(jí)單位及項(xiàng)目部大多分散于不同區(qū)域，進(jìn)一步加大了溝通與反饋難度，這就需要企業(yè)創(chuàng)新溝通與反饋方式，與考核對(duì)象在相關(guān)指標(biāo)體系方面取得共識(shí)[3]。

（四）擴(kuò)大績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)用范圍

根據(jù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與考核對(duì)象的工資、薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，按考核標(biāo)準(zhǔn)分別給予加薪、削減獎(jiǎng)金額度、罰款等方式處理。其次，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果與考核對(duì)象的職務(wù)升遷、人才選拔掛鉤，一方面，根據(jù)考核結(jié)果分別給予晉升、降職處理，并對(duì)考核不合格者進(jìn)行強(qiáng)制培訓(xùn)；另一方面，在參加人才選拔上，根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)良等次給予適當(dāng)?shù)募臃?。最后，將?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果與干部年度述職考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)等掛鉤，結(jié)合考核結(jié)果等次作一定參考，不斷地?cái)U(kuò)大考核結(jié)果應(yīng)用范圍。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、施工項(xiàng)目類型多、施工周期長(zhǎng)、員工數(shù)量多等方面的特點(diǎn)，因此其績(jī)效評(píng)價(jià)管理及其指標(biāo)體系顯得更為復(fù)雜。在實(shí)踐應(yīng)用中，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)管理大多存在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不全面、績(jī)效管理溝通與反饋缺失和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)用不充分等問(wèn)題，需要企業(yè)根據(jù)新形勢(shì)下的績(jī)效管理要求不斷優(yōu)化與完善，從而推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）