企業(yè)人力資源發(fā)展瓶頸及其應對策略探討
——以森工集團為例

鄒曉東 初蘭英

（中國內蒙古森林工業(yè)集團有限責任公司，內蒙古 牙克石 022150）

人才是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的重要力量。森工集團自恢復運營后，不斷加大人才引進的力度，人才數量有了一定程度的增長，人才素質得到了提升，人才穩(wěn)定性也不斷增強。但因為受地域及社會環(huán)境影響，企業(yè)目前仍存在人才總量不足，“引才、留才”難等問題，這在一定程度上制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、內蒙古森工集團人力資源隊伍現(xiàn)狀

（一）人力資源總量不足，人才流失較為嚴重

首先，自2000年以來，在企業(yè)改革過程中，由于退休、自然減員、調轉、企業(yè)辦社會職能移交等原因，內蒙古森工集團的全民職工數量減少了近10萬人，人力資源總量不足；其次，近幾年企業(yè)人員減少了4617人，其中大部分新入職的大學生由于工作環(huán)境、工資待遇等原因后來都通過考取公務員、事業(yè)單位以及自愿辭職等方式離開了企業(yè)，而預計未來2年企業(yè)內還將有7162人退休，這導致企業(yè)人力資源流失現(xiàn)象非常嚴重。

（二）人力資源結構不合理，比例失衡

森工集團在人力資源結構方面也存在不合理之處。一是企業(yè)內部人員老齡化趨勢明顯。森工集團在崗人員平均年齡為48.33歲，其中，35歲以下年輕人員僅占11.3%，而50歲以上人員占51.14%，其占比是年輕人員的4.5倍，可見企業(yè)人才后備力量已嚴重不足。二是人員崗位結構設置不合理。在森工集團，管理崗位人員數量較高，而專業(yè)技術人員占比卻相對較低，這樣的人員崗位結構設置不僅會導致企業(yè)生產效率低下，還會給企業(yè)管理帶來很大的問題。三是企業(yè)內人員性別比例失衡。在森工集團，企業(yè)員工男女比例近5∶1，男性職工遠多于女性職工。

（三）人力資源素質不高，專業(yè)人才不足

森工集團的人力資源隊伍素質也較為低下，專業(yè)人才儲備不足。一是職工學歷水平不高，在崗員工中全日制大專學歷職工不足職工總數的7.8%，全日制本科學歷職工不足職工總數的3.6%，全日制研究生學歷職工僅占職工總數的0.7%。綜合來看，企業(yè)內學歷為大專及以上的職工人數僅占職工總數的40%。二是專業(yè)人才儲備不足。森工集團內傳統(tǒng)技術人才儲備出現(xiàn)了斷層現(xiàn)象，如森林管護人員年齡老化，森林防火人才青黃不接。而在森林防撲火、森林經營、駕駛、特種操作技能、車輛機械維修和應急通訊等重點工勤技能崗位方面，企業(yè)也存在人員緊缺的問題。同時，企業(yè)還急需生態(tài)保護修復工程、森林旅游康養(yǎng)、林下經濟、碳匯開發(fā)交易等新興業(yè)態(tài)的高層次人才促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三是企業(yè)內部人員冗余與人才短缺的問題并存。在森工集團，很多關鍵崗位、特殊人才、一線重要崗位已經面臨著人力不足的境況，而機關管理人員和二、三線后勤輔助人員卻異常冗員，甚至還一人多崗現(xiàn)象也普遍存在。

（四）對激勵機制建設重視不夠

森工集團的人力資源建設與管理過程中對激勵機制重要不夠。一是企業(yè)內人員的崗位競爭激勵性不足，企業(yè)管理崗位的人員選拔主要采取考核任命制，導致員工缺乏工作熱情與競爭動力。二是薪酬體系激勵性不足，企業(yè)對各單位工資總額執(zhí)行核準制，這種制度優(yōu)點是保證了各單位收入分配的公平，但缺點是員工的薪酬激勵性不足以激發(fā)員工積極投入工作，主動提升工作技能。三是崗位績效工資激勵效果不明顯。在推進崗位績效工資過程中，“鐵飯碗”“大鍋飯”的思想觀念依然普遍存在于企業(yè)員工之間，而員工的薪資差距也很小，企業(yè)骨干員工與普通員工的工資差距不大，這導致了企業(yè)內關鍵、艱苦和勞動強度大的崗位激勵性不夠，企業(yè)無法通過績效工資水平的高低反映出企業(yè)員工工作質量的高低及工作水平的好壞。四是企業(yè)的工資水平與市場嚴重脫節(jié)。企業(yè)普通崗位員工工資普遍高于市場平均水平，而高端的技術崗位、管理崗位以及對專業(yè)能力要求較高的崗位工資又普遍低于市場平均水平，這導致企業(yè)高端人才的薪酬水平缺乏外部競爭力。

（五）長期受職工傷病問題困擾

內蒙古森工集團地處高緯度、高寒冷地區(qū)，也是心腦血管疾病的高發(fā)地區(qū)，一些基層林場職工長期受高血壓、糖尿病、心臟病等困擾。此外，企業(yè)主營的木材生產屬于勞動強度大、勞動風險高的工作，有時會出現(xiàn)工傷的情況。

二、內蒙古森工集團人力資源隊伍問題產生的原因

內蒙古森工集團人力資源隊伍建設存在的問題表面上看是由于改革帶來的過渡性影響，但實際上卻是長久以來深層次矛盾累積的顯現(xiàn)結果。由于歷史、政策、體制的影響，內蒙古森工集團發(fā)展相對封閉、獨立，人才管理理念陳舊落后，發(fā)展動力不足，這些問題的疊加成為限制企業(yè)人力資源隊伍發(fā)展的主要原因。

（一）人員補充不足

自1992年內蒙古森工集團最后一次大批招收合同制員工后，至今三十年的時間內企業(yè)都沒有再次大批招工，特別是2015年，國家對內蒙古森工集團實施改革，此后的5年內也對企業(yè)人事也進行了凍結，企業(yè)再也沒有引進職工。與此同時，自20世紀90年代，內蒙古森工集團對涉及流通業(yè)、服務業(yè)、建筑業(yè)、農牧業(yè)等132戶中小企業(yè)實施了破產重組與主輔分離，累計一次性安置員工9.6萬人；2008年以來，企業(yè)又將教育、衛(wèi)生、廣電等行業(yè)的13088名在崗職工移交地方旗縣政府管理，對林產工業(yè)、多種經營、后勤服務等196戶企業(yè)10388名職工實施了主輔分離、輔業(yè)改制。在這一過程中，2160名森林公安干警完成了轉隸，加之退休、自然減員、調轉以及工作環(huán)境、工資待遇等原因導致了進一步的人員流失。企業(yè)在崗人員總量快速下降，人力資源儲備嚴重不足，而員工年齡偏大、專業(yè)人員斷層問題又同時顯現(xiàn)，森工集團幾乎面臨著“后繼有林而后繼無人”的隱憂。

（二）環(huán)境較為艱苦

一是自然環(huán)境艱苦。內蒙古森工集團地處祖國北疆，最高緯度在北緯53°以上，冬季漫長而寒冷，年平均氣溫在0℃以下，極端氣溫甚至能夠到達-52℃，無霜期76~120天；二是發(fā)展環(huán)境不優(yōu)。內蒙古屬于欠發(fā)達地區(qū)，經濟發(fā)展緩慢，基礎設施建設薄弱，道路交通不發(fā)達，鎮(zhèn)區(qū)常住人口較少，企業(yè)發(fā)展資源也嚴重不足；三是教育醫(yī)療條件較差。內蒙古大部分鎮(zhèn)區(qū)教育與醫(yī)療水平不足，難以保障人們最基本的教育與健康需求，職工“就醫(yī)要出山”，子女“上學要陪讀”。一些年輕的高素質職工通過考取公務員、事業(yè)單位，參加集團總部遴選、調轉等途徑最后離開基層，企業(yè)的人力資源儲備更加困難。

（三）管理體制落后

內蒙古森工集團市場化改革啟動較晚，企業(yè)人力資源管理制度落后，企業(yè)內部仍然存在“鐵飯碗”“大鍋飯”和“平均主義”的落后觀念，員工內部論資排輩的問題突出，員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展也缺少規(guī)劃。雖然企業(yè)也正在深化國有企業(yè)改革，但人員激勵管理機制的相關工作仍然未落實到位。企業(yè)與員工簽訂勞動合同后，只要員工沒有違反合同的有關規(guī)定，都會享有合同規(guī)定的福利待遇，員工福利待遇缺乏公平性和競爭性，這導致員工的福利待遇與工作能力并沒有實質性的聯(lián)系，造成了員工在工作中缺乏工作熱情，積極性不高的消極局面。

（四）對人力資源建設的重視程度不夠

一是森工集團對員工的關心、關愛不足，在人才使用上存在論資排輩的現(xiàn)象，導致企業(yè)內能力強、素質高的員工得不到重用。此外，企業(yè)對青年職工婚戀問題關心不夠，人才留用能力不足。二是員工的專業(yè)能力與崗位不匹配，企業(yè)內新引進的大學畢業(yè)生當前從事崗位與所學專業(yè)普遍不匹配，部分專業(yè)能力較強的大學生卻被分配至綜合管理或政工崗位，企業(yè)在使用人才的過程中忽略了員工的專業(yè)與特長，導致員工的專業(yè)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。三是員工技能培訓不足。企業(yè)只重視眼前利益，缺乏對人才培養(yǎng)的長遠規(guī)劃，導致員工工作能力提升緩慢，對工作與企業(yè)的認同感低下，工作動力不足，從企業(yè)內無法得到發(fā)展自身工作技能的機會。

三、森工集團突破人力資源發(fā)展瓶頸的對策建議

近年來，森工集團充分認識到了人才資源的重要性，已經在不斷加大人力資源建設工作的力度。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，因此，森工集團要想從根本上解決“后繼有林，后繼無人”問題，就應結合自身特點，從觀念、制度、人才儲備等多方面的工作著手，多管齊下，搭建人才培養(yǎng)平臺，是企業(yè)成為人才成長的沃土。這些措施同樣也可供在人力資源發(fā)展中遭遇瓶頸的企業(yè)參考。

（一）轉變人才使用觀念

首先，企業(yè)要堅持人盡其才、才盡其用理念，充分考慮員工的特長和能力，因人而異、因才設崗，將企業(yè)人員分配到合適崗位，在企業(yè)內部營造一個人人想干事、人人干成事的工作環(huán)境。其次，企業(yè)應堅持以人為本、人本管理理念，著眼企業(yè)轉型發(fā)展戰(zhàn)略，把人力資源開發(fā)放在首位，做到人力資源優(yōu)先開發(fā)，利用結構調整、投資保證以及制度創(chuàng)新來夯實人力資源建設基礎，營造尊重人才、求賢若渴的企業(yè)環(huán)境，構建科學規(guī)范、開放包容、運行高效的人力資源發(fā)展治理體系。

（二）及時、精準補充人才

在人才使用方面，內蒙古森工集團應堅持市場化用工導向，圍繞企業(yè)的生態(tài)保護、產業(yè)發(fā)展需求，分層次、分階段地及時、精準補充各類專業(yè)人才。第一，企業(yè)應柔性引進高層次人才。企業(yè)應立足特定功能類企業(yè)的定位，以承接國家、自治區(qū)重大生態(tài)保護修復工程為基礎，著眼滿足植樹造林、森林撫育、森林旅游康養(yǎng)、林下產品開發(fā)、碳匯開發(fā)交易、礦泉水等綠色生態(tài)產業(yè)以及財務、企業(yè)管理等高層次人才需要，柔性引進高層次人才。第二，企業(yè)應精準補充管理和專業(yè)技術人員。企業(yè)應對生態(tài)保護修復工程、林學、森林保護、林木育種與栽培、野生動物與自然保護區(qū)管理、植物保護、林業(yè)碳匯、特色產業(yè)等技術崗位，以及財務、審計、中文等專業(yè)性較強的崗位采取校園招聘的方式，引進應屆本科及以上專業(yè)對口的大學生。對綜合管理、黨建等專業(yè)性不強的崗位企業(yè)可采取委托第三方考試的方式舉辦社會招聘，選拔人員。第三，企業(yè)應及時補充工勤技能人員，對這類崗位的人員采取體能測試和實操相結合的方式進行社會招聘。第四，企業(yè)應根據自身情況，在一些技術含量不高、輔助性服務的崗位采取購買服務的方式解決人員短缺問題。

（三）盤活和用好現(xiàn)有人力資源

企業(yè)應加大員工培訓力度，抓好員工的專業(yè)技能培訓，每年按專業(yè)舉辦專業(yè)技能培訓班。一是抓好產業(yè)培訓，開展食用菌種植、中草藥種植、森林康養(yǎng)旅游、森木種苗技術、林業(yè)有害生物防治、碳匯產業(yè)等培訓。二是抓好森林試點經營培訓，提升森林可持續(xù)經營專業(yè)人才的能力水平。三是抓好職業(yè)技能等級培訓，做好造林更新、森木種苗、園林綠化、自然保護區(qū)環(huán)境巡護監(jiān)測、森林火情瞭望觀察、汽車維修、林業(yè)有害生物防治、森林撫育、護林員的職業(yè)培訓。四是抓好企業(yè)新型學徒制培訓，使新入職員工、轉崗人員接受高質量的職業(yè)技能培訓。

企業(yè)應科學、合理地配置人力資源，根據公司重點經營領域、重大項目、重大平臺建設的需要，有方向性并合理地推動企業(yè)人才跨行業(yè)、跨單位、跨部門一體化配置；企業(yè)還可以加大公司內部人才交流力度，采取上下交流、單位交流、崗位交流等形式推動人才資源有序流動。

（四）加強重點人力資源隊伍建設

企業(yè)應重點加強以下六類專業(yè)人力資源的隊伍建設：一是生態(tài)保護人力資源隊伍。生態(tài)保護是內蒙古森工集團建設的主要任務，培養(yǎng)森林資源管護、森林調查、野生動物資源保護、有害生物防治、森林防火等方面的生態(tài)保護人員也是企業(yè)人力資源建設的重點方向。二是森林經營人力資源隊伍。森林經營是確保內蒙古森工集團資源科學利用和永續(xù)發(fā)展的基礎，高水平的森林經營人力資源隊伍是有效開展森林生態(tài)培育工作的基本保障，因此，企業(yè)應重點培養(yǎng)造林綠化、生態(tài)修復、森林撫育、森林碳匯等領域的森林經營人員。三是森林資源利用人力資源隊伍。森林資源利用是內蒙古森工集團改革發(fā)展和經濟轉型的關鍵，培養(yǎng)森林旅游康養(yǎng)、林木采伐利用、特色種養(yǎng)殖產業(yè)、林產品加工產業(yè)、傳統(tǒng)林草技藝等產業(yè)森林資源利用人員也是為助力企業(yè)轉型升級的人才儲備提供保障。四是林業(yè)信息技術人力資源隊伍。加快推進林業(yè)信息化建設水平、應用水平和保障水平，加大信息技術人員培養(yǎng)力度是企業(yè)林業(yè)信息技術的發(fā)展重點。企業(yè)應加強與各高校、科研機構的合作，促進企業(yè)信息化產、學、研融合發(fā)展，提升企業(yè)各項工作的科學性、規(guī)范性、精準性。五是技能與實用人力資源隊伍。依據未來的發(fā)展趨勢，企業(yè)應加強創(chuàng)新型、應用型、技能型人員培養(yǎng)，弘揚工匠精神，培養(yǎng)更多高技能人才。六是優(yōu)秀經營管理人力資源隊伍。要想讓企業(yè)的人力資源隊伍建設取得效果，企業(yè)應重點抓好經營管理人才的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強管理人員的資本運營、金融與貿易、法律法規(guī)、信息網絡等技能方面的培訓，培養(yǎng)一支市場化、職業(yè)化的優(yōu)秀管理者。具體來說，企業(yè)可選派優(yōu)秀青年企業(yè)管理人才到發(fā)達地區(qū)掛職鍛煉、到高等院校學習深造、到急、難、險、重崗位擔負重任，以此來提升企業(yè)管理者的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。

（五）優(yōu)化人才管理體制

要保障企業(yè)人力資源的建設有序進行，企業(yè)就要健全人力資源管理制度，根據企業(yè)發(fā)展的特點，精準設置優(yōu)化管理、專業(yè)技術和工勤技能崗位比例，制定崗位說明書，明確崗位職責。在此基礎上，企業(yè)還應進一步創(chuàng)新人力資源使用機制，建立健全的人力資源選拔制度，樹立實干、實績的用人導向，摒棄重資歷輕能力、重顯績輕潛力等用人做法，擇優(yōu)選拔科技復合型人才擔重任、晉職級。對具備競爭條件的崗位，企業(yè)還應全面推行公開遴選或競爭上崗的人員選拔制度，逐步提高管理人員競爭上崗的比例。此外，健全人力資源評價制度也是企業(yè)把握人才管理工作的關鍵。企業(yè)應不斷完善并優(yōu)化企業(yè)職工的績效考核制度，把考核與崗位職責、任務、工作貢獻量結合起來，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，發(fā)揮績效工資激勵導向的作用。

四、結語

內蒙古森工集團要想留住人才，當前迫切需要解決的問題就是建立一套完善的人才使用機制，從根本上處理好“后繼有林，后繼無人”的問題，營造以“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的良好企業(yè)氛圍，增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。同理，企業(yè)只有認識到人才對于企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的作用，只有真正樹立起“以人為本”的觀念并重視人才的開發(fā)與使用，打破人力資源隊伍建設的發(fā)展瓶頸，企業(yè)才能吸引人才、積累人才、用好人才。