以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)成本管理優(yōu)化研究

覃王上威

摘?要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和市場體制逐步完善，企業(yè)對(duì)成本管理提出了更高的要求，項(xiàng)目成本管理機(jī)制亟待優(yōu)化。近幾年來，鋼鐵企業(yè)的原材料品類增多，原材料價(jià)格上漲，鋼鐵企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)成本管理方法的弊端日益凸顯。2015年財(cái)政部頒布《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度——鋼鐵行業(yè)〉的通知》，對(duì)鋼鐵行業(yè)的成本核算提出了新的要求。文章通過分析目標(biāo)成本法的內(nèi)涵及特征，闡述目標(biāo)成本法的實(shí)施流程及運(yùn)用目標(biāo)成本法進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的重要意義，并以LG集團(tuán)為例，剖析其項(xiàng)目成本管理中存在的問題，并針對(duì)問題逐一提出改進(jìn)意見，以供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本；成本控制；管理會(huì)計(jì)

中圖分類號(hào)：F425????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2024）01-0090-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.022

1?目標(biāo)成本法的理論概述

1.1?目標(biāo)成本法的內(nèi)涵及特征

目標(biāo)成本是在企業(yè)競爭性目標(biāo)銷售價(jià)格減去企業(yè)期望的目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上得到的成本，并將此成本作為公司的目標(biāo)成本，在各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行成本控制以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本是目標(biāo)成本管理法的中心，企業(yè)需要市場調(diào)研等方法來確定市場需求量及目標(biāo)銷售價(jià)格，然后在預(yù)期戰(zhàn)略性利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上計(jì)算出目標(biāo)利潤，目標(biāo)成本才得以確定，企業(yè)通過對(duì)成本的全局性的把控，將成品成本的80%～90%控制在成品生產(chǎn)周期的設(shè)計(jì)研發(fā)階段。

市場導(dǎo)向性是成本管理法區(qū)別于傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本法的特征之一。傳統(tǒng)的成本管理法相對(duì)于目標(biāo)成本法更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本，對(duì)產(chǎn)成品的成本控制可能會(huì)脫離市場，形成“有價(jià)無市”的局面，產(chǎn)品可能因此失去競爭優(yōu)勢。而目標(biāo)成本管理法基于市場，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品價(jià)格和成本，具有市場敏感性和競爭優(yōu)勢。

1.2?目標(biāo)成本法的實(shí)施步驟

目標(biāo)成本的流程不是一次達(dá)成的，需要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行反復(fù)拆分、確定，再拆分、再確定，在多重循環(huán)驗(yàn)證下不斷優(yōu)化改進(jìn)產(chǎn)成品方案。目標(biāo)成本法實(shí)施過程中的核心流程在于目標(biāo)成本的制定、分段分析及反饋和考評(píng)，當(dāng)本階段產(chǎn)品的成本達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成本之后，企業(yè)要重新考量市場環(huán)境及行情，結(jié)合本公司實(shí)際經(jīng)營狀況，制定下一階段的目標(biāo)銷售價(jià)格及目標(biāo)成品，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品周期循環(huán)管控。

1.2.1?目標(biāo)成本的制定

成本管理系統(tǒng)作為目標(biāo)成本管理的重要組成部分，同時(shí)也是整個(gè)目標(biāo)成本法中最復(fù)雜、工作量最大的步驟。目標(biāo)成本的制定不僅僅是對(duì)成本數(shù)據(jù)的計(jì)算確定，更多的是設(shè)計(jì)出一套適合本公司的成本管理系統(tǒng)和流程。該系統(tǒng)立足于本公司總體經(jīng)營狀況，對(duì)整個(gè)公司的成本進(jìn)行綜合考量，確定企業(yè)預(yù)期利潤，在該利潤的主導(dǎo)下，精細(xì)化每個(gè)部門及生產(chǎn)流程的成本，將目標(biāo)成本分解并制定到各個(gè)環(huán)節(jié)。除了目標(biāo)利潤的確定，制定具有市場競爭性的產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)也極為關(guān)鍵，目標(biāo)售價(jià)直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品銷量和公司的營業(yè)收入，也牽動(dòng)著目標(biāo)利潤能否達(dá)成。在制定產(chǎn)品的目標(biāo)售價(jià)上，統(tǒng)計(jì)學(xué)中時(shí)間序列預(yù)測法的相關(guān)知識(shí)可以提供方法論的支持，比如指數(shù)平滑法、時(shí)間序列回歸法能提高目標(biāo)售價(jià)預(yù)測的精確性。目標(biāo)利潤的制定可以依據(jù)國內(nèi)外先進(jìn)水平或者行業(yè)內(nèi)平均水平，在基于公司銷售利潤率、資金利潤率、成本利潤率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上計(jì)算得出。

1.2.2?目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本的控制離不開各個(gè)部分的共同協(xié)作，對(duì)成本的分解環(huán)節(jié)在目標(biāo)成本的步驟中尤為關(guān)鍵。目標(biāo)成本的分解運(yùn)用化整為零的思維，將總成本精細(xì)分?jǐn)偟礁鱾€(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各個(gè)職能部門，或者可以將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，在此細(xì)分過程中，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)理論可以更好地達(dá)成細(xì)化目標(biāo)，建立產(chǎn)品成本中心。通過把目標(biāo)層層分解到最基層，企業(yè)可以層層把控成本，各部門努力完成本部門預(yù)期的目標(biāo)，最終才能促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本分解需要以產(chǎn)成品的責(zé)任成本中心為基礎(chǔ)單位，以基于本公司的各項(xiàng)產(chǎn)品的單項(xiàng)成本和其他各個(gè)部門產(chǎn)生的其他為產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的材料成本為分解依據(jù)進(jìn)行，在精細(xì)化產(chǎn)品成本的過程中，進(jìn)一步讓本公司的成本脈絡(luò)更直觀清晰，更有利于降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而提高利潤。

1.2.3?目標(biāo)成本的反饋和考評(píng)

目標(biāo)成本制定與分解完成之后，反饋和考評(píng)便是目標(biāo)成本管理的最后步驟。為保障得到的反饋和實(shí)施的評(píng)價(jià)是客觀有效的，重要運(yùn)用成本管控過程中的數(shù)據(jù)和結(jié)果，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，執(zhí)行嚴(yán)格的成本管理考核機(jī)制，并與員工績效考核機(jī)制掛鉤，包括年終、季末、月末三個(gè)考核節(jié)點(diǎn)，必要時(shí)根據(jù)企業(yè)的人力資源狀況和生產(chǎn)經(jīng)營情況成立專項(xiàng)考核小組，保證考核的公平客觀性。只有得到的反饋真實(shí)且客觀，才能更好地進(jìn)行成本管控，讓員工改進(jìn)方法，彌補(bǔ)不足，延續(xù)優(yōu)勢，才能為下一階段成本目標(biāo)的制定提供方向和經(jīng)驗(yàn)。另外，在考核的過程中，系統(tǒng)化綜合反饋內(nèi)容，對(duì)優(yōu)化企業(yè)管理大有裨益。

2?鋼鐵企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本法進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的意義

2.1?目標(biāo)成本法更關(guān)注市場價(jià)格

公司的產(chǎn)品和服務(wù)的最終環(huán)節(jié)是流向市場，因此只有被消費(fèi)者接受才是產(chǎn)品的最終歸宿，接受度高企業(yè)才能獲得更多的現(xiàn)金流，才能盈利，公司的價(jià)值才得以提升。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)背景下，互聯(lián)網(wǎng)的滲透讓產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格更加透明，市場競爭更加激烈，導(dǎo)致市面同類產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)較小，產(chǎn)品是否值得運(yùn)營生產(chǎn)需要從市場行情出發(fā)，由精準(zhǔn)定位項(xiàng)目產(chǎn)品成本、計(jì)算項(xiàng)目產(chǎn)品為企業(yè)帶來的利潤空間來決定。

2.2?目標(biāo)成本法更關(guān)注顧客需求

在目前的市場背景下，可供消費(fèi)者選擇的同類產(chǎn)品日益增多，買方市場讓消費(fèi)者更關(guān)注產(chǎn)品性價(jià)比，因此，企業(yè)需要密切關(guān)注消費(fèi)者的偏好與需求，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、性能的要求不斷提高，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，不管是生產(chǎn)的最初設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)還是生產(chǎn)工藝的更新?lián)Q代，都需要適應(yīng)消費(fèi)者的需求。只有這樣企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)可度才能提升，企業(yè)的成本管理才能優(yōu)化，企業(yè)才能生產(chǎn)出更具有競爭力的產(chǎn)品進(jìn)而盈利。

2.3?目標(biāo)成本法更關(guān)注職能部門的通力合作

目標(biāo)成本法將企業(yè)產(chǎn)品總成本進(jìn)行細(xì)化，因此需要采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、后勤等各個(gè)部門保持溝通和配合，及時(shí)反饋和調(diào)整成本管理方法。要在市場經(jīng)濟(jì)中占有一席之地，保持市場份額，還需要企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游合作商密切協(xié)作，確保本公司產(chǎn)品成本的相對(duì)優(yōu)勢。另外，把各部門分到的目標(biāo)成本作為員工績效考核指標(biāo)之一，讓每個(gè)部門參與成本控制，有利于形成不鋪張浪費(fèi)的企業(yè)文化，更好地應(yīng)對(duì)市場競爭。

3?LG集團(tuán)的成本控制現(xiàn)狀分析

LG集團(tuán)冷軋板帶系列產(chǎn)品品種分類清晰、市場競爭價(jià)格相對(duì)透明，擁有較為完善的生產(chǎn)線技術(shù)。文章通過對(duì)LG集團(tuán)冷軋板帶系列產(chǎn)品項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)一步探析了如何運(yùn)用目標(biāo)成本法提高企業(yè)項(xiàng)目成本管理水平，同時(shí)達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

3.1?LG集團(tuán)公司簡介

LG集團(tuán)始建于20世紀(jì)50年代，目前已發(fā)展成為我國華南、西南地區(qū)乃至泛北部灣經(jīng)濟(jì)圈特大型的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。LG集團(tuán)在立足華南市場，輻射華東、華中、西南市場的同時(shí)，還遠(yuǎn)銷國外10多個(gè)國家和地區(qū)，產(chǎn)品技術(shù)廣泛應(yīng)用于汽車、家電、石油化工、機(jī)械制造、能源交通、船舶、橋梁建筑、金屬制品、核電、電子儀表、醫(yī)療器械、廚具與衛(wèi)浴等行業(yè)。

LG集團(tuán)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)體系，以冶金全產(chǎn)業(yè)鏈和周邊區(qū)域相關(guān)服務(wù)為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，著重發(fā)展貿(mào)易與物流、能源與化工、環(huán)保與資源綜合利用、服務(wù)業(yè)四大多元板塊，培育發(fā)展鋼材深加工、新材料、金融、信息化、工程建設(shè)、健康養(yǎng)老等若干新興產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)“兩翼齊飛”的新格局。LG集團(tuán)的產(chǎn)品涵蓋建筑用鋼系列產(chǎn)品、冷軋板帶系列產(chǎn)品、熱軋板帶系列產(chǎn)品、中厚板系列產(chǎn)品、圓棒及中型材系列產(chǎn)品、不銹鋼系列產(chǎn)品等項(xiàng)目。

3.2?LG集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀

LG集團(tuán)作為鋼鐵制造企業(yè)，產(chǎn)品工序繁多，產(chǎn)品流程冗長，目前采用綜合分步結(jié)轉(zhuǎn)法分工序進(jìn)行鋼材成本核算，材料包含原燃料、鐵水、鋼坯、成品鋼材，主要工序分為燒結(jié)工序、焦化工序、煉鐵工序、煉鋼工序、軋鋼工序，每道工序均有成本報(bào)表，便于管理者按照工序分類統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品成本實(shí)際情況。同時(shí)，LG集團(tuán)也將成本管理的目標(biāo)納入績效考核系統(tǒng)中，不僅要求員工完成既定的成本控制目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中材料的消耗也提出了要求，同時(shí)設(shè)定動(dòng)態(tài)調(diào)整體系，對(duì)物料的市場單價(jià)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)時(shí)調(diào)整，最后將工序的最終完成成本作為考核的內(nèi)容。面對(duì)市場環(huán)境的變化，LG集團(tuán)在現(xiàn)行成本管理體系中取得的管理經(jīng)驗(yàn)和管理成效已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理要求，現(xiàn)行管理體系的弊端也日益突顯。比如，現(xiàn)行成本管理運(yùn)用的績效考核方式缺乏多樣性、靈活性，各生產(chǎn)部門及職能部門將重點(diǎn)放在單一工序的損耗上，忽略了市場多變性對(duì)成本控制帶來的更大挑戰(zhàn)。因此，LG集團(tuán)實(shí)行目標(biāo)成本管理法，發(fā)動(dòng)全公司自上而下進(jìn)行成本管理非常必要。

4?LG集團(tuán)的成本控制存在的主要問題

4.1?產(chǎn)品成本缺乏市場導(dǎo)向

鋼鐵行業(yè)作為老牌制造行業(yè)發(fā)展至今，其利潤空間已經(jīng)遠(yuǎn)低于某些新興產(chǎn)業(yè)。某些民營小型鋼鐵企業(yè)為了提高銷量、加快資金回籠速度、快速占領(lǐng)市場，采用了市場滲透定價(jià)法，打價(jià)格戰(zhàn)。如何降低售價(jià)贏得市場成了傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)急需解決的問題。通常來說，壓低原材料的價(jià)格降低產(chǎn)品成本，保障產(chǎn)品的利潤空間是企業(yè)通常的做法，但這種方法未考慮消費(fèi)者這個(gè)市場群體的支付意愿，對(duì)生產(chǎn)鏈的維護(hù)及產(chǎn)品的處置層面也考慮不周。

LG集團(tuán)目前的產(chǎn)品成本核算方式集中在公司內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)、非生產(chǎn)成本以及產(chǎn)品的固定成本。核算這些預(yù)計(jì)成本的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)部和采購部，由直接購入的原材料價(jià)格及以前年度生產(chǎn)的產(chǎn)品成本為基礎(chǔ)進(jìn)行估算。這種成本核算方式缺乏對(duì)瞬息萬變的市場進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋的功能，具有一定的滯后性。況且，在產(chǎn)品成本采用成本溢價(jià)加成法基礎(chǔ)上核算出來的產(chǎn)品銷售價(jià)格往往超出客戶群體的消費(fèi)預(yù)期，與市場的真實(shí)需求不符。

4.2?成本控制缺乏跨部門合作與溝通

理論上，LG集團(tuán)組織架構(gòu)包含的生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、采購部、后勤部等部門在內(nèi)的所有部門之間在進(jìn)行成本管控時(shí)應(yīng)該各司其職又互相配合，但由于各個(gè)部門在管理上實(shí)行分開管理機(jī)制，業(yè)務(wù)部門（比如采購部和生產(chǎn)部）和職能部門（比如財(cái)務(wù)部門）各自獨(dú)立導(dǎo)致部門間缺乏溝通和配合。如當(dāng)財(cái)務(wù)部需要進(jìn)行成本核算和編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)，需要采購部提供原材料及其他耗材的采購價(jià)格及采購數(shù)量的相關(guān)數(shù)據(jù)，但因缺乏溝通機(jī)制、各部門又獨(dú)立管理，在對(duì)接獲取數(shù)據(jù)的過程中難度較大，且因財(cái)務(wù)需要的數(shù)據(jù)口徑與采購部統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)口徑不一致，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上也大打折扣，甚至造成基于一套數(shù)據(jù)的幾份報(bào)告結(jié)果卻大相徑庭，大大影響了管理層決策。

4.3?按需定制產(chǎn)品成本難以標(biāo)準(zhǔn)化

首先，在鋼材差異化市場下，消費(fèi)者對(duì)定制化產(chǎn)品的需求增大。由于定制產(chǎn)品的材料和工藝等具有特殊性，其成本也很難預(yù)先設(shè)定和提前控制。且每個(gè)產(chǎn)品的要求不同使得成本也不盡相同，因此，定制的產(chǎn)品無法按照普通標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算。其次，LG集團(tuán)下游客戶群體數(shù)量多，涉及的行業(yè)廣，且公司鋼材產(chǎn)品品種較多，因此，個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)同樣是產(chǎn)品生產(chǎn)的重要組成部分。加上不同客戶對(duì)不同個(gè)性化產(chǎn)品售價(jià)的認(rèn)可程度也存在一定差異，在目標(biāo)成本法下通過售價(jià)和利潤倒推成本的方式更難實(shí)施，最后，對(duì)LG集團(tuán)的銷售、財(cái)務(wù)、成本、信息化系統(tǒng)等方面提出了更高的要求。

5?LG集團(tuán)基于目標(biāo)成本法的成本控制改進(jìn)建議

5.1?在產(chǎn)品規(guī)格基礎(chǔ)上綜合使用市場調(diào)研等方法增強(qiáng)市場競爭力

在產(chǎn)品規(guī)格基礎(chǔ)上綜合使用市場調(diào)研等方法增強(qiáng)市場競爭力可以改善產(chǎn)品成本缺乏市場導(dǎo)向的問題。首先，通過市場調(diào)研和對(duì)比同類產(chǎn)品的價(jià)格與本公司的經(jīng)營狀況等因素，綜合考量本公司占市場份額及長期發(fā)展規(guī)劃，制定出具有競爭力的產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)。其次，以產(chǎn)品的規(guī)格為基礎(chǔ)將目標(biāo)成本細(xì)化分?jǐn)偟礁鞑块T。財(cái)務(wù)部在綜合市場調(diào)研結(jié)果和公司發(fā)展管理目標(biāo)的要求下，計(jì)算出合理的目標(biāo)成本，并將成本分?jǐn)傊粮鱾€(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)。這份財(cái)務(wù)部計(jì)算出的成本規(guī)劃由生產(chǎn)部結(jié)合生產(chǎn)過程中的實(shí)際情況，再與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，從而審核該成本規(guī)劃技術(shù)層面上的可行性；同時(shí)和采購部門協(xié)調(diào)，審核在滿足預(yù)期成產(chǎn)條件的情況下，原材料的采購成本是否與預(yù)期目標(biāo)成本相符。若確定技術(shù)層面可行及采購成本在可控范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)部的計(jì)劃擬通過審核進(jìn)行下一步。相反，若成本規(guī)劃存在技術(shù)問題，則需反饋回財(cái)務(wù)部門進(jìn)行成本規(guī)劃的再調(diào)整，直到關(guān)鍵部門都審核通過并出具一份可行的成本計(jì)劃再實(shí)施。成本計(jì)劃一旦通過審核開始執(zhí)行，各部門需嚴(yán)格遵循。

LG集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)科學(xué)有效地對(duì)產(chǎn)品的利潤水平高低、產(chǎn)品的市場滲透空間、產(chǎn)品的保障物流成本、生產(chǎn)消耗成本、銷售成本、環(huán)境成本進(jìn)行分析控制，針對(duì)性考量，從而達(dá)到提升LG集團(tuán)產(chǎn)品核心競爭力的目標(biāo)。

5.2?跨越職能部門協(xié)同構(gòu)建成本控制機(jī)制

跨部門構(gòu)建高效率的成本控制機(jī)制，建立成本控制小組，可以解決成本控制缺乏跨部門合作與溝通的問題。在目標(biāo)成本的實(shí)施過程中，如若部門之間缺乏有效溝通，不論在目標(biāo)成本的制定階段還是實(shí)施階段、反饋階段都難以進(jìn)行有效的成本管控。然而，在實(shí)施目標(biāo)成本管理時(shí)，大多數(shù)制造業(yè)會(huì)形成依賴財(cái)務(wù)部門和其他部分生產(chǎn)管理者對(duì)成本進(jìn)行管控，尤其是偏好由財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上和以前年度成本信息制訂成本計(jì)劃。這樣一來，公司就無法形成自上而下的成本控制意識(shí)，成本管理的工作落在了少部分人的頭上，如若參與成本管理的該小部分人群專業(yè)素質(zhì)不高或者成本控制意識(shí)不強(qiáng)，那么公司的成本控制體系只是流于形式。構(gòu)建目標(biāo)成本控制小組可以有效促進(jìn)全員參與公司成本管理，運(yùn)用員工考核機(jī)制配套相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)全體員工的成本管理意識(shí)。

項(xiàng)目目標(biāo)成本管理方案的最終落實(shí)要配套相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)以優(yōu)化企業(yè)成本管理為目的，以提高全員成本控制意識(shí)、促進(jìn)共同進(jìn)步為宗旨。企業(yè)經(jīng)營的目的在于盈利，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤才是最終目的，企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，將產(chǎn)品目標(biāo)利潤的完成情況作為進(jìn)行績效考核的重要指標(biāo)，做到滿足客戶消費(fèi)者要求和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤雙贏局面。企業(yè)產(chǎn)品的銷售額、毛利率、市場占有率等其他考核指標(biāo)也要相應(yīng)分?jǐn)偟狡渌块T，而不是僅針對(duì)銷售部門進(jìn)行考核。LG集團(tuán)公司還應(yīng)定期舉行經(jīng)營會(huì)議，對(duì)成本控制實(shí)施報(bào)告、重點(diǎn)指標(biāo)分析、分解、管理，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)，對(duì)市場的變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整，制定多維考核指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核制度，在確保公司全體員工各司其職、完成本職工作的同時(shí)，提高大局意識(shí)，增強(qiáng)成本控制觀念，提高危機(jī)意識(shí)。

5.3?結(jié)合其他成本管理方法合理控制定制產(chǎn)品成本

實(shí)行多元化成本管理策略，即以目標(biāo)成本法為主，同時(shí)運(yùn)用其他成本管理方法來輔助成本管理、制訂有效的成本計(jì)劃，可以解決個(gè)性化定制產(chǎn)品成本難以標(biāo)準(zhǔn)化的問題。個(gè)性化定制產(chǎn)品和LG集團(tuán)提供的部分難以量化的服務(wù)并不適用于目標(biāo)成本法，加上目標(biāo)成本法并非對(duì)產(chǎn)品的所有成本進(jìn)行管控，其側(cè)重點(diǎn)更偏向于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的變動(dòng)成本、非生產(chǎn)過程中的變動(dòng)成本及其他特殊的固定成本。因此，參考其他成本管理方法的原理（比如生命周期成本法），將這些原理和目標(biāo)成本法結(jié)合起來共同管控成本是必要的。目標(biāo)成本法的核心是制定適合企業(yè)發(fā)展的成本管理方法，但并未考慮到產(chǎn)品所有成本的控制，而生命周期成本法將產(chǎn)品所有的成本納入考慮范疇，并綜合考量產(chǎn)品生命周期存在的外部因素的影響，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，更好幫助企業(yè)進(jìn)行成本管理。在兩種成本方法結(jié)合的可行性上，由于當(dāng)下鋼鐵產(chǎn)品競爭激烈，鋼鐵制造業(yè)產(chǎn)品的生命周期大大縮短，包含品種鋼的初始投資研發(fā)成本在內(nèi)的大部分產(chǎn)品成本發(fā)生在生產(chǎn)產(chǎn)品之前，在此情形下運(yùn)用生命周期成本法能將產(chǎn)品的所有成本納入計(jì)劃范圍內(nèi)并完成成本管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。

5.4?應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)等科技手段提高生產(chǎn)效率

現(xiàn)如今在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的科技時(shí)代，新的互聯(lián)網(wǎng)科學(xué)技術(shù)也同樣可以運(yùn)用在提高傳統(tǒng)鋼鐵制造業(yè)的生產(chǎn)力上。LG集團(tuán)可以加大科研投入力度，建立數(shù)字鋼廠試點(diǎn)，與此同時(shí)，與現(xiàn)代科技龍頭公司合作，從而促進(jìn)傳統(tǒng)鋼鐵制造業(yè)數(shù)字化科技化轉(zhuǎn)型。LG集團(tuán)的數(shù)字鋼廠試點(diǎn)建設(shè)工作已卓有成效，研發(fā)了5G云智能軋輥裝載機(jī)、數(shù)字遠(yuǎn)控堆取料機(jī)等科技型生產(chǎn)設(shè)備，大大降低了人工成本，提高了生產(chǎn)效率。在管理方面，LG集團(tuán)的該試點(diǎn)工程還采用了600個(gè)數(shù)字化攝像機(jī)，且成了全世界數(shù)字?jǐn)z像機(jī)裝載數(shù)量最大的工廠，管理層通過手機(jī)、平板等端口連接這些數(shù)字?jǐn)z像頭，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，讓企業(yè)的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量的提高有跡可循。

6?結(jié)語

成本管理控制作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，其管理控制的效果直接影響企業(yè)發(fā)展的好壞，有效的成本管理控制有助于企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中取得優(yōu)勢地位，獲得更大的利潤空間。目標(biāo)成本法作為一門科學(xué)的成本管理方法，不論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，還是產(chǎn)品的制作生產(chǎn)過程，都能有效管理控制成本開支。文章通過對(duì)LG集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行闡述剖析，為LG集團(tuán)日后的成本管控提供了不同的思路和建議，在當(dāng)前市場環(huán)境下，LG集團(tuán)只有將科學(xué)的目標(biāo)成本管理法和公司實(shí)際情況結(jié)合，合理控制成本，才能搶占更多的市場份額，完成長期商業(yè)布局，同時(shí)把握多層次、多角度的立體思維來獲取分析成本信息。建立完善的成本控制機(jī)制，科學(xué)運(yùn)用適合鋼鐵制造業(yè)的成本管理方法，會(huì)對(duì)鋼鐵制造企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義。

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