以指數(shù)型思維遠(yuǎn)離“恥辱榜”

姚斌

維韋克·瓦德瓦、伊斯梅爾·阿姆拉和亞歷克斯·薩爾克弗合著的《指數(shù)型思維》一書(shū)中，指出了通往創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新的道路，揭開(kāi)了永葆創(chuàng)新精神的奧秘。他們始終倡導(dǎo)企業(yè)家精神與科技研發(fā)，致力于人工智能、計(jì)算技術(shù)、數(shù)字醫(yī)學(xué)、機(jī)器人、傳感器、合成生物學(xué)和量子計(jì)算等顛覆性先進(jìn)技術(shù)的傳播。作者也經(jīng)常發(fā)出這樣的警告：當(dāng)下的大公司很快就會(huì)登上“恥辱榜”。他們懷疑這些公司能否迅速適應(yīng)潮流，緊跟技術(shù)變革的腳步，與朝氣蓬勃的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一爭(zhēng)高低。

瓦德瓦教授注意到，有些超級(jí)公司不僅生存了下來(lái)，而且依舊蓬勃發(fā)展。它們擺脫了大數(shù)定律的約束，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，成為超級(jí)創(chuàng)新工廠。而其中的“始作俑者”就是像谷歌和微軟這樣的大型科技企業(yè)。它們率先找到了放大創(chuàng)新實(shí)踐的路徑，維持激勵(lì)持續(xù)創(chuàng)新的敏捷性和試驗(yàn)環(huán)境。緊接而來(lái)的，則是那些最“不思進(jìn)取”的行業(yè)中的沃爾瑪和新世紀(jì)能源等一批傳統(tǒng)老牌企業(yè)。它們擁有21世紀(jì)最有價(jià)值的資源——數(shù)據(jù)，既有優(yōu)秀的管理層，又有豐富的營(yíng)銷(xiāo)渠道。而且，它們也在另辟蹊徑，通過(guò)文化變革尋求新的創(chuàng)新路徑。

為什么埃隆·馬斯克會(huì)創(chuàng)建一個(gè)太空探索技術(shù)的公司Space X，打算去制造可回收火箭？進(jìn)入太空的高昂成本，讓很多大型跨國(guó)公司都望而卻步。但最終Space X卻做到了：引導(dǎo)幾十噸的火箭返回地面，然后再精確無(wú)誤地平穩(wěn)著陸。

Space X的成功引發(fā)了兩個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：一個(gè)年輕而且規(guī)模不大的公司是如何實(shí)現(xiàn)這一壯舉的？為什么那些資本雄厚的巨無(wú)霸公司卻不愿去嘗試？對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，瓦德瓦教授的回答是，Space X的成功得益于資本市場(chǎng)發(fā)展、技術(shù)更新和雇主文化變革的相互融合。而對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，瓦德瓦教授的觀點(diǎn)是，像波音、空中客車(chē)或洛克希德·馬丁那樣的傳統(tǒng)企業(yè)與Space X顯然存在著巨大的鴻溝。它們可能都不會(huì)意識(shí)到生存需要加快創(chuàng)新步伐，因?yàn)槟承┮蛩刂萍s著它們無(wú)法釋放出強(qiáng)大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型潛力，導(dǎo)致它們不能及時(shí)應(yīng)對(duì)新的威脅，采用高速增長(zhǎng)的新策略和新思維。

同樣的情形也發(fā)生在吉列剃須刀的案例上。吉列公司的股票曾經(jīng)被巴菲特列為永久“非賣(mài)品”，然而，最近十年吉列卻被剃刀俱樂(lè)部輕易超越。借助于病毒式傳播的視頻和一輪現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，剃刀俱樂(lè)部牢牢吸引住顧客的眼球，再次讓剃須刀成為令人激動(dòng)的產(chǎn)品。剃刀俱樂(lè)部的刀片質(zhì)量與吉列相比，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。但是，它的創(chuàng)新體現(xiàn)在大膽，甚至近乎無(wú)恥的營(yíng)銷(xiāo)策略上。這種策略依賴于當(dāng)代社會(huì)潮流與技術(shù)的對(duì)接：首先是YouTube ，這是全球最大的視頻發(fā)布平臺(tái)之一；“千禧一代”開(kāi)始偏愛(ài)線上購(gòu)買(mǎi)并送貨上門(mén)的購(gòu)物模式，而不是到實(shí)體店進(jìn)行采購(gòu)；谷歌的Ad Words及其他在線廣告平臺(tái)的出現(xiàn)，使?fàn)I銷(xiāo)渠道更加大眾化和普及化。

事實(shí)證明，這是一種正在實(shí)現(xiàn)低成本和快速增長(zhǎng)的新型業(yè)態(tài)。剃刀俱樂(lè)部品牌進(jìn)入大批消費(fèi)者的腦海，只用了不到5年的時(shí)間。從2012年到2017年，剃刀俱樂(lè)部在美國(guó)剃須刀市場(chǎng)整體銷(xiāo)售額中的份額便達(dá)到7%，在線業(yè)務(wù)的份額更是高達(dá)30%，年銷(xiāo)售額近2億美元。相比之下，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的吉列，其份額則從70%降至不足50%。剃刀俱樂(lè)部的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是一個(gè)運(yùn)用指數(shù)型創(chuàng)新手段、贏得新消費(fèi)群體并開(kāi)啟新溝通渠道的案例。在這種“顛覆性破壞”的模式中，企業(yè)只有兩種選擇，要么以幾乎免費(fèi)的形式提供關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，或者至少要維持非常高的成本效益，這就會(huì)讓新興企業(yè)借機(jī)迅速進(jìn)入市場(chǎng)并搶占更多的市場(chǎng)份額；要么創(chuàng)建一個(gè)全新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。而這兩種方式，都會(huì)讓顛覆性破壞成為現(xiàn)實(shí)。

摩爾定律告訴我們，計(jì)算設(shè)備的運(yùn)行速度、運(yùn)行效率、成本效益和性能大約每18個(gè)月增加一倍。當(dāng)前，計(jì)算機(jī)以及它們所支撐的信息技術(shù)正在滲透到其他領(lǐng)域中，于是傳感器、人工智能、機(jī)器人技術(shù)、醫(yī)學(xué)以及3D打印等領(lǐng)域，同樣呈現(xiàn)出指數(shù)型增長(zhǎng)。傳感器精度的提高和價(jià)格的降低給制造業(yè)帶來(lái)一場(chǎng)革命，它們的迅速普及讓“工業(yè)4.0”成為現(xiàn)實(shí)。

對(duì)此，雷·庫(kù)茲韋爾認(rèn)為，當(dāng)任何技術(shù)成為信息技術(shù)時(shí)，它就會(huì)開(kāi)啟指數(shù)型增長(zhǎng)之路。當(dāng)擁有指數(shù)型增長(zhǎng)能力的技術(shù)結(jié)合到一起時(shí)，奇跡便會(huì)不期而至。這種融合讓新的應(yīng)用程序不斷涌現(xiàn)，從而以舊產(chǎn)業(yè)的低成本創(chuàng)造出效率更高的新產(chǎn)業(yè)。

早在1962年，埃弗雷特·羅杰斯就在《創(chuàng)新的擴(kuò)散》中提出了創(chuàng)新擴(kuò)散模型，對(duì)技術(shù)生命周期進(jìn)行了簡(jiǎn)練的概括。

自羅杰斯著作出版以來(lái)，創(chuàng)新者就一直沿著S曲線的軌跡研究創(chuàng)新采納過(guò)程。隨著更多的技術(shù)出現(xiàn)，技術(shù)采納曲線越來(lái)越接近一條中部出現(xiàn)折彎的直線。在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)內(nèi)重大技術(shù)的采納曲線圖中，圖形的左側(cè)出現(xiàn)是較早的技術(shù)，如電話；右側(cè)是較晚出現(xiàn)的新技術(shù)，如智能手機(jī)和平板電腦。曲線從左向右，總體呈現(xiàn)出上升勢(shì)態(tài)，而且越來(lái)越陡峭，這表明技術(shù)采納的速度越來(lái)越快。這就是由突破性創(chuàng)新引發(fā)的顛覆性突破。當(dāng)多種高速發(fā)展或指數(shù)型增長(zhǎng)的技術(shù)融合為一個(gè)產(chǎn)品的類(lèi)別時(shí)，結(jié)果就是出現(xiàn)了更快的研發(fā)與改進(jìn)過(guò)程。更快的研發(fā)和改進(jìn)又意味著更快的成熟，反過(guò)來(lái)又加快技術(shù)和產(chǎn)品被采納的過(guò)程。

最典型的案例是智能手機(jī)。智能手機(jī)代表了一種功能更強(qiáng)大的技術(shù)，它整合了很多重大傳統(tǒng)技術(shù)，并吸納了很多能帶來(lái)指數(shù)型增長(zhǎng)的新技術(shù)。如今，智能手機(jī)已成為新技術(shù)的主導(dǎo)性平臺(tái)，而且還以驚人的速度繼續(xù)取代其它各種獨(dú)立的設(shè)備和服務(wù)。每種設(shè)備的背后都是一個(gè)利潤(rùn)豐厚的巨大市場(chǎng)。

隨著機(jī)器學(xué)習(xí)越來(lái)越多的被嵌入我們所采用的技術(shù)中，技術(shù)本身必將發(fā)展得更快，更趨于完美。特斯拉就是一個(gè)極具說(shuō)服力的例子，它不僅是一家汽車(chē)制造企業(yè)，也是一家人工智能公司。在它的身上，很少有汽車(chē)的基因。

創(chuàng)新步伐的加快會(huì)給很多行業(yè)帶來(lái)顛覆性突破的機(jī)會(huì)。技術(shù)正在顛覆企業(yè)的現(xiàn)狀。這種顛覆首先會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中。自1935年以來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成員壽命已從90年下降到不足20年，而且還在持續(xù)縮短。按照目前的更替速度，不到10年之后，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的全部成分股中，將有75%會(huì)被新面孔所取代。被標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)拋棄的大多數(shù)股票最終將被人們徹底遺忘，或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，或是被新品牌所替代。

其中，不乏西爾斯、康柏、雅虎和戴爾等昔日的超級(jí)品牌。當(dāng)年的大公司有可能被趕出標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)普500指數(shù)，比如惠普、卡夫·亨氏。有的大品牌正在沉淪，比如捷豹、路虎、克萊斯勒、全食超市和美國(guó)在線等。在這份“恥辱榜”上，充斥著昔日令人稱(chēng)道的傳統(tǒng)大公司。這些公司未能及時(shí)適應(yīng)正在出現(xiàn)的指數(shù)型技術(shù)——它們本身甚至就是這些突破性技術(shù)的創(chuàng)始者。

發(fā)明照相機(jī)和膠卷的柯達(dá)公司就是一個(gè)典型的“恥辱榜”成員，這家公司鼎盛時(shí)期，其員工超過(guò)12萬(wàn)人，是當(dāng)時(shí)世界上最有價(jià)值的公司之一。最終給柯達(dá)敲響喪鐘的是智能手機(jī)和優(yōu)質(zhì)廉價(jià)數(shù)碼相機(jī)的興起。到2012年柯達(dá)宣布破產(chǎn)時(shí)，數(shù)碼攝像的使用量已達(dá)到膠卷的90倍以上。在那一年，全世界拍攝了3800億張數(shù)碼照片，而同期出現(xiàn)的膠片照片卻只有40億張。

這就是指數(shù)型增長(zhǎng)曲線面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，正如庫(kù)茲韋爾所說(shuō)的，在指數(shù)型增長(zhǎng)曲線上，只有一項(xiàng)技術(shù)的采納率從0.01%上升到1%，就意味著這項(xiàng)技術(shù)已完成了使命的一半。對(duì)數(shù)字?jǐn)z影而言，就好像有個(gè)人一腳踏上電燈的開(kāi)關(guān)，在一霎那之間，這項(xiàng)技術(shù)就變得更美好，成本更低，使用也更加便捷。無(wú)論是膠卷產(chǎn)品本身，還是柯達(dá)公司，它們的滅亡似乎就是一瞬間的事情。如果柯達(dá)認(rèn)識(shí)到它正在面對(duì)的是一項(xiàng)擁有指數(shù)型增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品，那么它或許還會(huì)直面挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新是所有企業(yè)生存的關(guān)鍵——而且創(chuàng)新是自下而上的過(guò)程，它來(lái)自于人的創(chuàng)造力，而不是自上而下的過(guò)程——管理者的指令很難激發(fā)人的創(chuàng)造力。最根本的顛覆性創(chuàng)新體現(xiàn)為，所有可數(shù)字化的事物都在被數(shù)字化，而且數(shù)字化的腳步越來(lái)越快。二階顛覆性突破已經(jīng)向三階顛覆性突破轉(zhuǎn)化。所有可能觸發(fā)二階顛覆性突破的變化，均與摩爾定律有著直接或間接的聯(lián)系?？纯茨切┳盥斆鳌⒆钌朴诶弥笖?shù)型增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，他們以面向未來(lái)的全新視角看待自己的創(chuàng)新。這就是瓦德瓦教授所謂的“新興創(chuàng)新者的窘境”。

由于創(chuàng)新可以來(lái)自任何方向、任何角落，因此傳統(tǒng)公司需要隨時(shí)警惕市場(chǎng)的每一個(gè)角落，隨時(shí)做好與挑戰(zhàn)者不期而遇的準(zhǔn)備。破壞方式和來(lái)源所展現(xiàn)出的多樣性，要求公司需要以同樣全面新的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)破壞?？死锼固股扑]的對(duì)策是，為防御突兀而至的破壞性對(duì)手，老牌公司應(yīng)剝離出一個(gè)獨(dú)立的自制對(duì)手，使其不受約束地從頭開(kāi)始與母公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

在“新興創(chuàng)新者的窘境”中，競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)不期而遇，并逐漸延伸到高端、高盈利產(chǎn)品，從而給傳統(tǒng)公司帶來(lái)更嚴(yán)峻的生存威脅。瓦德瓦教授認(rèn)為，克里斯坦森提出的創(chuàng)新與突破模式，曾經(jīng)指引企業(yè)度過(guò)行業(yè)的顛覆性破壞期，現(xiàn)在可能已經(jīng)不合時(shí)宜。在當(dāng)今時(shí)代，不斷發(fā)展的技術(shù)之間融合，各行業(yè)之間相互侵入、相互顛覆，因此公司同樣需要采取顛覆性技術(shù)，并與全體員工齊心協(xié)力共同應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

克里斯坦森最初認(rèn)為，優(yōu)步和特斯拉不會(huì)真正實(shí)現(xiàn)行業(yè)的顛覆，因?yàn)閮烧叨疾环纤麑?duì)顛覆性創(chuàng)新作出的定義。在他看來(lái)，顛覆性創(chuàng)新首先出現(xiàn)在低端市場(chǎng)或市場(chǎng)的空缺部分，而后由下而上，逐漸進(jìn)入主流市場(chǎng)。“如果顛覆性理論是正確的，那么未來(lái)的特斯拉要么被更大的傳統(tǒng)企業(yè)吞并，要么就得長(zhǎng)期為爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位而增長(zhǎng)?！比欢?，今天的特斯拉實(shí)在太大了，沒(méi)有幾家公司有收購(gòu)它的實(shí)力。今天，只有三家公司蘋(píng)果、谷歌和微軟可能擁有收購(gòu)特斯拉的市值和現(xiàn)金，在馬斯克的帶領(lǐng)下，按照這家公司目前的價(jià)值，顯然是汽車(chē)行業(yè)內(nèi)任何追求者都無(wú)法承受的。相反，特斯拉更有可能去收購(gòu)?fù)ㄓ闷?chē)、福特或大眾汽車(chē)，而不是去防御被它們收購(gòu)。

至于優(yōu)步，更是橫空出世，異軍突起。而今，優(yōu)步的業(yè)務(wù)觸角已經(jīng)延伸到食品配送、運(yùn)輸和物流以及其他服務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，優(yōu)步已開(kāi)始挑戰(zhàn)超市、食品配送企業(yè)和聯(lián)邦快遞。今天，優(yōu)步甚至開(kāi)始嘗試制造自動(dòng)駕駛汽車(chē)。

變革的步伐和創(chuàng)新的廣度，已經(jīng)把“創(chuàng)新者的新舊窘境”推向全新境地。企業(yè)生存是一項(xiàng)永無(wú)止境的使命，而遠(yuǎn)離“恥辱榜”更是一項(xiàng)永無(wú)止境的任務(wù)。要理解導(dǎo)致眾多傳統(tǒng)旗艦企業(yè)成為市場(chǎng)棄兒的原因，最重要的事就是要厘清若干顛覆性破壞對(duì)一系列關(guān)鍵行業(yè)帶來(lái)的影響。正是在這些顛覆性力量中，隱藏著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的精髓，借助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的模式和方法，傳統(tǒng)企業(yè)才有可能取得重返創(chuàng)新者行列的契機(jī)。

在迅猛的科技發(fā)展進(jìn)程中，指數(shù)型破壞已不再是成立一個(gè)部門(mén)或新公司就能解決的事情，創(chuàng)新與突破無(wú)處不在。誕生于創(chuàng)新指數(shù)型增長(zhǎng)時(shí)代的公司，正在利用新技術(shù)快速拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)地，進(jìn)入乃至創(chuàng)造更多相關(guān)甚至全新業(yè)務(wù)。如果企業(yè)不能接受創(chuàng)新和文化，不能為實(shí)現(xiàn)指數(shù)型技術(shù)進(jìn)步而進(jìn)行組織再造，那么它們必定會(huì)不斷落后，持續(xù)萎縮直至滅亡?？梢韵胂?，在“《財(cái)富》500強(qiáng)”的名單，老公司退出和新公司加入速度只會(huì)越來(lái)越快。

維韋克· 瓦德瓦，伊斯梅爾· 阿姆拉，亞歷克斯· 薩爾克弗/ 著

在迅猛的科技發(fā)展進(jìn)程中，指數(shù)型破壞已不再是成立一個(gè)部門(mén)或新公司就能解決的事情，創(chuàng)新與突破無(wú)處不在。

誕生于創(chuàng)新指數(shù)型增長(zhǎng)時(shí)代的公司，正在利用新技術(shù)快速拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)地，進(jìn)入乃至創(chuàng)造更多相關(guān)甚至全新業(yè)務(wù)。

如果企業(yè)不能接受創(chuàng)新和文化，不能為實(shí)現(xiàn)指數(shù)型技術(shù)進(jìn)步而進(jìn)行組織再造，那么它們必定會(huì)不斷落后，持續(xù)萎縮直至滅亡。