國有企業(yè)全面預算管理存在的問題與對策研究

沈月嬌

摘要：為促進建成與世界一流企業(yè)相適應的一流財務管理體系，國務院國資委發(fā)布了建設世界一流財務管理體系的指導意見，提出要持續(xù)完善五大體系，其中“完善縱橫貫通的全面預算管理體系”是五大體系之一。全面預算管理作為國有企業(yè)重要的管理措施之一，在助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中發(fā)揮著重要的作用。但國有企業(yè)在全面預算實施過程中，仍然存在一些問題，影響了全面預算管理實施的效果。本文以A公司為例，分析國有企業(yè)在全面預算管理過程中存在的一些問題，并提出相應的管理對策，以供相關單位參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理；問題；對策研究

近幾年，隨著中國經(jīng)濟實力的不斷提升，融入世界經(jīng)濟體系的進程不斷加快，許多國有企業(yè)不斷做大做強，并將創(chuàng)建世界一流企業(yè)設定為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要創(chuàng)建世界一流企業(yè)，就要有世界一流的財務管理體系與之相匹配。通過完善縱橫貫通的全面預算管理體系，實現(xiàn)財務預算與生產(chǎn)、經(jīng)營、投融資、薪酬等預算的深度融合，是提高財務管理水平的重要措施之一。由此可見，全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標關系密切，在助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上發(fā)揮著非常重要的作用。

一、國有企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和存在的問題

A公司是國務院國資委管理的中央企業(yè)，主要從事糧油倉儲、加工、倉儲技術(shù)研究及服務等業(yè)務。A公司實行兩級法人、三級管理的組織架構(gòu)，即“集團公司——分（子）公司——直屬企業(yè)”，相應分別作為預算決策、管理和執(zhí)行機構(gòu)。A公司自2006年起開始試點實行全面預算管理，2008年起全面推廣實施。經(jīng)過多年的實踐，A公司全面預算管理意識不斷增強，編制規(guī)范性不斷提高，執(zhí)行剛性不斷加強，為加強企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但從目前來看，A公司全面預算管理還存在以下主要問題：

（一）對全面預算重視程度不足

近年來，A公司全面預算管理不斷深入，業(yè)財融合不斷提高，預算管理涉及企業(yè)各個職能部門、各崗位每一名員工，并且將預算考核延伸到基層員工。這種管理上的改變讓很多員工無法適應，認為預算就是編制幾張財務報表的事，是財務部門的事情，沒有必要讓全體員工參與。而部分員工認為，全面預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、反饋花費很多的時間和精力，但對實際工作沒有太大的指導意義，無論有沒有預算，工作照樣正常開展。預算只是為了完成報表任務，并不能為企業(yè)帶來真正的價值，也無法為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點。因此，全面預算管理仍未得到全體管理人員和職工的充分重視。

（二）預算與實際工作相脫節(jié)

在預算執(zhí)行中，預算的剛性約束沒能得到嚴格貫徹落實，出現(xiàn)了預算是一套，實際執(zhí)行又是一套，即常說的“兩層皮”的情況，影響了預算的規(guī)范性和嚴肅性。預算與實際工作脫節(jié)主要體現(xiàn)在以下三方面：一是預算編制時，業(yè)財融合不夠深入，沒能結(jié)合業(yè)務規(guī)劃列出具體的預算項目，而是以往年的實際開支作為預算金額或者依靠“差不多”的思想確定一個預算額度，但實際開支與預算相脫節(jié)，形成預算結(jié)余過大或超預算開支。二是預算時列明了具體的預算項目，但在執(zhí)行時沒能嚴格執(zhí)行“無預算不開支”的管理要求，形成預算外開支項目較多，形成超預算開支。三是預算編制時制定了具體的預算項目和計劃實施時間，但在實際執(zhí)行時未能嚴格按照預算時間進度推進，導致季度預算偏差過大。

（三）人員素質(zhì)與全面預算管理要求不相適應

在全面預算編制過程中，各預算責任部門需要將基層的業(yè)務數(shù)據(jù)歸類匯總成財務數(shù)據(jù)，但部分員工和部門預算員缺乏財務知識，對財務科目的核算范圍理解不準確，導致上報的數(shù)據(jù)有誤。例如分不清投資性支出與費用性支出的區(qū)別、費用性支出中明細科目把握不準確等。在全面預算執(zhí)行過程中，部分部門負責人、預算員缺乏預算管控意識和管控能力，不能對本部門的預算工作實施有效的管理，預算的編制、執(zhí)行、反饋數(shù)據(jù)沒能準確歸集和留痕，從而對部門的預算執(zhí)行情況無法及時跟進和掌握，導致預算和實際執(zhí)行相偏離。

（四）未能嚴格實施預算考核

根據(jù)A公司相關預算管理規(guī)定，全面預算實施“月通報、季考核、年總結(jié)”的預算管理制度，在實際執(zhí)行過程中，基層企業(yè)缺乏統(tǒng)一標準的考核指標體系，均為各基層企業(yè)自己制定考核管理辦法，各分子企業(yè)的考核辦法及考核標準不統(tǒng)一，甚至有的基層企業(yè)對預算執(zhí)行情況未納入考核范圍。近年來，集團公司層面雖然一直在強調(diào)要對預算執(zhí)行情況進行考核評價，納入績效考核范圍，但到了年末考核，往往更看重的是企業(yè)的實際經(jīng)營成果，即財務決算的利潤完成情況、輪換實際創(chuàng)效等，對預算執(zhí)行情況則不太關注，形成了“年初看預算、年末看決算”的情形，預算考核有待加強。預算考核是對預算執(zhí)行效果的最終評價，是預算管理流程的閉環(huán)，缺乏有效的考核評價，就會產(chǎn)生干好干壞一個樣的思想，不利于促進預算管理。

二、完善國有企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）正確認識全面預算管理的重要性

1.科學認識全面預算管理的實際價值。企業(yè)戰(zhàn)略目標制定得再好，如果沒有得到有效、徹底的實施，戰(zhàn)略目標也無法得到最終實現(xiàn)。而全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要管理工具，通過實施全面預算管理，將企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標分解為環(huán)環(huán)相扣的、可控制的短期經(jīng)營目標，并分步推進實施，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。結(jié)合“二次創(chuàng)業(yè)”的新征程，A公司提出了創(chuàng)建世界一流農(nóng)產(chǎn)品儲備集團的戰(zhàn)略目標。為建成與世界一流企業(yè)相適應的一流財務管理體系，A公司正在著力推進構(gòu)建“集團總部戰(zhàn)略財務、分公司管控財務、直屬庫法人財務、共享中心核算財務、財務公司金融財務”五位一體的新型財務管理體系。在共享中心財務集中管理系統(tǒng)的建設中，對全面預算管理模塊進行了創(chuàng)新設計，將公司全面預算管理2.0版全員、全系統(tǒng)、全價值鏈的“三全”預算管理理念融入其中，著力打造橫向到邊、縱向到底的全面預算管理體系，通過優(yōu)化預算管理，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.把全面預算管理作為各項工作規(guī)劃的重要抓手。各部門應把年度預算編制作為統(tǒng)籌謀劃部門長期和短期規(guī)劃的一個契機，把預算管理作為做好各項工作的第一抓手。在年初編制預算時，要對部門所涉及的所有業(yè)務、所擁有的資源、難點和短板等進行全面摸排，在“底數(shù)清、形勢明”的基礎上做出全年的工作部署，準確測算各項預算數(shù)據(jù)，對目標進行分解，將責任落實到人，明確任務實施時間，并以表單的形式予以記錄。預算方案通過之后，在實施階段，要嚴格按照預算進度推進實施，強化預算對實際工作的指導作用，遇到問題及時反饋解決，確保預算落地實施。

3.強化預算的剛性約束。年度預算一經(jīng)確定，就要把預算作為年度工作的總綱，不可隨意調(diào)整和更改，亦不可隨意突破，以保持預算的嚴肅性。牢固樹立“過緊日子”的指導思想，在預算執(zhí)行中要堅持做到無預算不開支，充分發(fā)揮全面預算強管理、控成本的作用。通過預算管理，樹立員工的成本管控意識、節(jié)約意識，強化預算的剛性約束作用，以促進企業(yè)的內(nèi)涵式發(fā)展。若涉及到安全生產(chǎn)、政策性、客觀性等原因必須開支的預算外項目，須嚴格履行預算外開支審批程序后，方能對外支付。

（二）強化預算對實際工作的指導作用

1.深入推進業(yè)財融合。2021年，A公司提出了構(gòu)建“全員、全系統(tǒng)、全價值鏈”的“三全”預算管理模式，即全面預算管理2.0版?！叭珕T”即企業(yè)的高層管理者、中層管理人員、基層員工都要參與到全面預算管理工作中；“全系統(tǒng)”即全面預算管理是全公司協(xié)同大循環(huán)的預算管理，是需要全集團系統(tǒng)上下共同努力完成的工作；“全價值鏈”即全面預算管理要以業(yè)務為先導，以財務為協(xié)同，實現(xiàn)人、財、物內(nèi)部資源最有效配置，要將產(chǎn)購銷、人財物的各要素、各環(huán)節(jié)全部融入到預算管理中。通過打造橫向到邊、縱向到底的預算管理體系，實現(xiàn)財務預算與業(yè)務、投融資、薪酬等預算的有機融合，深入推進業(yè)財融合，防止預算與實際工作相脫節(jié)。

2.要求預算編制要有具體項目做支撐。在預算編制時，由于思想不重視、畏難情緒等原因，一些工作人員不想花太多的時間和精力放在預算統(tǒng)籌規(guī)劃上，因而對預算數(shù)據(jù)的確定不嚴謹，上報預算時只有金額，沒有具體的預算規(guī)劃，導致預算的虛、空。為改變這種情況，必須要求部門在做預算時，要在做精做細上下功夫，在深入調(diào)研摸排的基礎上，全面掌握預算期內(nèi)本部門需要開展的業(yè)務，按照財務數(shù)據(jù)的口徑，列出表單，在此基礎上產(chǎn)生相應的預算金額，即做到預算金額背后要有具體的項目做支撐。

3.加強預算執(zhí)行過程控制。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，過程管控非常的重要，只有能做好預算過程管控，才能使年初的預算編制落實落地。在實際工作中，我們采取了表單化管理的模式，建立《預算分解及執(zhí)行臺賬》，把預算編制、實際執(zhí)行、偏差情況及原因分析都進行過程留痕，即將預算項目、實施時間、項目內(nèi)容、執(zhí)行責任人、預算金額、實際執(zhí)行情況、偏差額、偏差原因分析都融合在表格里，讓預算的編制和執(zhí)行情況一目了然。表單化的管理有助于部門負責人進行事前、事中控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取應對措施予以解決和補救，以保證預算執(zhí)行不偏離軌道，確保預算指標的最終實現(xiàn)。

4.推進財務管理信息化、數(shù)字化、智能化建設。為借助高科技深入推進業(yè)財融合，A公司運用信息化、數(shù)字化、智能化的管理手段，將預算管理、報賬系統(tǒng)、財司系統(tǒng)、財務核算和財務報表等各功能模塊高度集成于財務集中管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各個業(yè)務功能模塊的橫向貫通和管理層級的縱向貫通，實現(xiàn)業(yè)、財、技一體化管控和協(xié)同優(yōu)化。通過各系統(tǒng)的信息化集成，實現(xiàn)了全集團“一張網(wǎng)、一個數(shù)據(jù)庫”，全面預算的編制、調(diào)整、反饋均在系統(tǒng)中完成，可以實現(xiàn)各模塊之間的自動取數(shù)，也實現(xiàn)了預算對下游業(yè)務的管控，提高了預算的智能化水平。高科技的管理手段，實現(xiàn)了全面預算從“人治”到信息化管控的轉(zhuǎn)變，減少了人力資源的投入，降低了人為操縱，提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高了工作效率，也加強了員工的預算管控意識，使預算管理實現(xiàn)了質(zhì)的提升。

（三）提高管理人員素質(zhì)

1.實施人才強企戰(zhàn)略。結(jié)合“二次創(chuàng)業(yè)”的新征程，A公司提出了創(chuàng)建世界一流農(nóng)產(chǎn)品儲備集團的戰(zhàn)略目標。要創(chuàng)建世界一流企業(yè)，人才是必備的重要條件之一。實施人才強企戰(zhàn)略，引進、培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)化經(jīng)營管理人才、創(chuàng)新型科技人才、高技能人才，提升員工的整體專業(yè)素養(yǎng)，實現(xiàn)干部員工隊伍素質(zhì)的提升，才能實現(xiàn)工作任務的高效、優(yōu)質(zhì)完成。

2.加強預算管理培訓和預算人員的培養(yǎng)。全面預算編制基礎數(shù)據(jù)來自基層各個部門、各個崗位，需要將業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務數(shù)據(jù)，歸口到各個核算科目。對于沒有財務知識的人員來說，這項工作有一定的難度，有時候也無法理解其中的含義。因此，開展預算培訓對于提升預算工作質(zhì)量非常的重要。在培訓內(nèi)容上，不但要講解預算的內(nèi)容，也要講解財務知識，以問題為導向，講解工作中大家難以理解、容易出錯的知識點。通過常態(tài)化的培訓，提升員工的預算管理意識和預算實操能力。在部門負責人和預算員的培訓上，還要注重對預算編制、執(zhí)行和管控能力的培養(yǎng)，內(nèi)容包括表單化管理、預算報表的填報、反饋和留痕資料的管理等，對預算管理需要達到的效果進行講解，經(jīng)過不斷的培訓和實操結(jié)合，提高預算管理人員的工作能力。另外，在預算員設置上，最好設置A、B角同步進行培養(yǎng)，以免因工作崗位變動形成預算員斷檔，影響預算工作的開展。

（四）強化對預算執(zhí)行結(jié)果的考核

1.建立科學、可行的考核評價指標體系。按照“月通報、季考核、年總結(jié)”的預算管理要求，為加強預算考核，首先要建立科學、可行的預算考核指標體系，包括季度考核及年度考核，其次對預算執(zhí)行情況進行嚴格考核，考核結(jié)果與薪酬掛鉤，形成閉環(huán)管理，以嚴考核促進預算管理工作的提升。預算考核指標體系要包括財務指標和非財務指標，主要包括科室重點控制指標、風控指標、費用預算管理情況、全面預算工作情況等。

2.重點對預算執(zhí)行偏差率進行考核。在以前年度的預算考核評價中，曾經(jīng)主要關注的是預算有無超支，尤其是費用預算，節(jié)約金額越大，好像成就也就越大。這種執(zhí)行評價導向，容易形成“大口徑”預算，使預算的編制基礎“失真”，也失去了預算強管理、控成本的作用。近幾年，A公司通過改變考核辦法，重點對預算執(zhí)行偏差率進行考核，剔除政策性、客觀性、臨時性工作安排影響后，預算偏差率大于±10%的均納入考核范圍，即負偏差也要納入考核。通過偏差率考核，倒逼預算責任科室在預算編制和調(diào)整中，務必做到預算數(shù)據(jù)測算準確，務必加強關注預算的執(zhí)行進度，努力減少預算偏差，從而提高預算管理水平。

三、結(jié)束語

全面預算是一項系統(tǒng)性的工程。從業(yè)務層面來看，涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投融資、薪酬、財務管理各業(yè)務環(huán)節(jié)，業(yè)財高度融合；從系統(tǒng)層級來看，涉及集團總部、分（子）公司、基層企業(yè)各個層級；從企業(yè)內(nèi)部來看，涉及領導班子、中層管理者、基層職工，是一項橫向到邊、縱向到底的系統(tǒng)性管理工程。在全面預算的編制、執(zhí)行、反饋、考核的過程中，會碰到各種各樣的問題，需要企業(yè)的管理者積極采取措施，對癥施策，需要全體員工的合力配合，群策群力，才能實現(xiàn)全面預算的高效管理，以高質(zhì)量的全面預算管理服務助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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