分級(jí)診療背景下口腔醫(yī)院多院區(qū)一體化管理實(shí)踐

李新培，蔣杏茂

（1 南通大學(xué)附屬南通口腔醫(yī)院/南通市口腔醫(yī)院，江蘇 226006；2 南通市第六人民醫(yī)院/上海大學(xué)附屬南通醫(yī)院）

2021 年6 月國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見(jiàn)》，首次提出支持公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)。2022年7 月國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2022 年重點(diǎn)工作任務(wù)》，明確提出促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和均衡布局。由于口腔醫(yī)療多次復(fù)診特性以及社區(qū)化、便捷化的需求，其布局呈現(xiàn)小規(guī)模、分散型趨勢(shì)[1]。在大力推進(jìn)分級(jí)診療的大背景下，我院作為區(qū)域有較強(qiáng)影響力的三級(jí)公立口腔醫(yī)院，為緩解基層衛(wèi)生單位普遍缺少優(yōu)質(zhì)口腔醫(yī)療資源的困境，從2021 年開始先后在主城北翼和東區(qū)建立永興分院和觀音山門診部?jī)蓚€(gè)分院區(qū)，與醫(yī)院本部形成一院多區(qū)的布局。

1 管理困境

在功能定位上，醫(yī)院本部與永興分院、觀音山門診部根據(jù)所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人群特征等特點(diǎn)，形成差異化發(fā)展戰(zhàn)略。本部院區(qū)歷經(jīng)30 余年的發(fā)展積累，管理體系較為完善，也形成了較好的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和配套支撐。永興分院依托永興社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建設(shè)，硬件基礎(chǔ)較好，可實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源共享，部分非口腔?？频臋z查項(xiàng)目由衛(wèi)生服務(wù)中心承擔(dān)。觀音山門診部系商業(yè)用房租賃建設(shè)，規(guī)模體量最小。一院兩區(qū)的建設(shè)很好地將三級(jí)口腔醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源向基層輻射，解決了城市兩頭口腔醫(yī)療資源短缺的矛盾，滿足群眾日益增長(zhǎng)的口腔健康和醫(yī)療服務(wù)需求。但是在多院區(qū)管理上還存在以下難題：（1）管理碎片化：兩個(gè)分院區(qū)獨(dú)立設(shè)置院長(zhǎng)或門診部主任，為獨(dú)立核算單元，但是人力、物資、技術(shù)、管理等各類資源要素都由主院區(qū)輸出，管理存有碎片化。（2）運(yùn)營(yíng)壓力大：相較于單體院區(qū)，多院區(qū)額外增加的房屋租金和管理成本，多院區(qū)之間人員、設(shè)備等資源的流轉(zhuǎn)導(dǎo)致成本核算難度增加。（3）醫(yī)療差異化：兩個(gè)分院區(qū)核心團(tuán)隊(duì)均由本部派出，同時(shí)通過(guò)公開招聘補(bǔ)充一部分新鮮力量，加上管理基礎(chǔ)和軟硬件配置上的差異，可能存在各院區(qū)無(wú)法提供同等品質(zhì)的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。（4）文化融合難：分院區(qū)多為新組建團(tuán)隊(duì)，部分業(yè)務(wù)骨干需要在本部和分院區(qū)輪轉(zhuǎn)。由于距離遠(yuǎn)，初期發(fā)展培育患者群較難，還需要本部檢驗(yàn)檢查資源作配套，對(duì)一院多區(qū)團(tuán)隊(duì)的文化融合和協(xié)作能力提出更多考驗(yàn)。

2 優(yōu)化策略

針對(duì)一院多區(qū)管理碎片化、運(yùn)營(yíng)壓力大、醫(yī)療差異化、文化融合難等困境，醫(yī)院提出一體化管理戰(zhàn)略，從組織架構(gòu)、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)、人力資源、設(shè)備資源、信息管理、文化建設(shè)等方面入手，積極構(gòu)建同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)的一體化管理體系。

2.1 搭建一體化管理體系 按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)明確”的原則，實(shí)行三個(gè)院區(qū)一套領(lǐng)導(dǎo)班子、同一法人，保證戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)定位的統(tǒng)一。內(nèi)部組織架構(gòu)按照多院區(qū)系統(tǒng)一體化管理體系搭建（見(jiàn)圖1）。本部作為核心院區(qū)進(jìn)行垂直管理，分為行政系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、護(hù)理系統(tǒng)、科研系統(tǒng)和教學(xué)系統(tǒng)，職能部門齊全，行政科室與臨床科室實(shí)行科主任負(fù)責(zé)制。分院區(qū)配備業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行醫(yī)院意見(jiàn)決策。制定統(tǒng)一的管理政策流程，實(shí)行統(tǒng)一的行政管理體制，由同一套行政人員按照職能分工進(jìn)行管理，共用一個(gè)OA 系統(tǒng)，對(duì)人員、財(cái)務(wù)、設(shè)備資源等統(tǒng)一調(diào)配、管理。定期召開管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，行政辦公會(huì)、院周會(huì)、晨會(huì)利用遠(yuǎn)程會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)信息共享，問(wèn)題共商和資源共用。

圖1 南通市口腔醫(yī)院多院區(qū)一體化組織架構(gòu)

2.2 實(shí)施同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)體系 各院區(qū)統(tǒng)一執(zhí)行《南通市口腔醫(yī)院?jiǎn)T工手冊(cè)》《南通市口腔醫(yī)院三重一大會(huì)議制度》《南通市口腔醫(yī)院采購(gòu)管理制度》《南通市口腔醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度》《南通市口腔醫(yī)院感染管理制度》《南通市口腔醫(yī)院醫(yī)保管理內(nèi)控制度》等30 余項(xiàng)管理制度。制定統(tǒng)一的就診流程、護(hù)理流程、檢查檢驗(yàn)流程、藥品管理流程等工作服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推行過(guò)程再造，不斷優(yōu)化和提升服務(wù)流程。同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)分工，設(shè)立多個(gè)跨院區(qū)質(zhì)控委員會(huì)，由各院區(qū)業(yè)務(wù)骨干和管理人員組成，如醫(yī)務(wù)、護(hù)理、感染控制、醫(yī)?；鹗褂玫裙芾砦瘑T會(huì)。由委員會(huì)統(tǒng)一制定所有院區(qū)的質(zhì)控計(jì)劃、活動(dòng)、檢查、培訓(xùn)和總結(jié)。各院區(qū)執(zhí)行相同的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)、指南和流程，覆蓋臨床操作、醫(yī)療安全、藥品使用、醫(yī)保基金使用等領(lǐng)域。采用相同方法采集質(zhì)控?cái)?shù)據(jù)，如感控指標(biāo)、患者滿意度等，定期分析采集的數(shù)據(jù)，利用院周會(huì)、發(fā)通報(bào)等形式對(duì)質(zhì)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行反饋和改進(jìn)。

2.3 打通人財(cái)物資源共享 統(tǒng)一規(guī)劃配置醫(yī)生、護(hù)士、前臺(tái)、物業(yè)等人力資源，節(jié)假日統(tǒng)一調(diào)度。鼓勵(lì)院區(qū)間人才流動(dòng)，專家定期到各院區(qū)坐診。薪酬體系和職稱晉升制度向籌建初期的分院區(qū)、向艱苦崗位適當(dāng)傾斜。所有設(shè)備由本部院區(qū)統(tǒng)一采購(gòu)配置和統(tǒng)一調(diào)度，納入本部資產(chǎn)管理系統(tǒng)。檢驗(yàn)結(jié)果互通互聯(lián)互認(rèn)，充分利用現(xiàn)有實(shí)驗(yàn)室儀器。制定統(tǒng)一的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，涵蓋收入、支出和儲(chǔ)備建設(shè)等方面，確保各院區(qū)財(cái)務(wù)計(jì)劃與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)一致。

2.4 打造信息互聯(lián)互通平臺(tái) 建設(shè)一體化信息集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，各院區(qū)使用同一套電子信息管理系統(tǒng)。采用統(tǒng)一的電子病歷系統(tǒng)、醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、醫(yī)療質(zhì)量安全管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)[2-3]，實(shí)現(xiàn)3 個(gè)院區(qū)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息互聯(lián)互通。建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程讀片、會(huì)診、教學(xué)、會(huì)議等功能，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)交流，提升醫(yī)療質(zhì)量。

2.5 構(gòu)建融合共促的醫(yī)院文化 樹立以“厚德博才，精益求精”為追求的院訓(xùn)理念，積極打造“百姓認(rèn)同，員工幸福”的醫(yī)院文化品牌，明確共同的愿景使命。招聘新員工采取相同的錄用標(biāo)準(zhǔn)，由本部院區(qū)統(tǒng)一招聘、崗前培訓(xùn)和試用期管理。所有職工實(shí)行相同的員工管理規(guī)范[4]、培訓(xùn)考核及技術(shù)準(zhǔn)入制度，制定統(tǒng)一的人才培養(yǎng)計(jì)劃和激勵(lì)政策。打造統(tǒng)一的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，工作人員統(tǒng)一工作服、胸牌、編碼；科室標(biāo)志設(shè)置同一字體、同一色系，樹立統(tǒng)一品牌形象，增強(qiáng)不同院區(qū)員工文化認(rèn)同和歸屬感[5]。定期開展醫(yī)務(wù)、護(hù)理、感染控制等專業(yè)主題競(jìng)賽、演講比賽、脫口秀大賽、趣味體育運(yùn)動(dòng)比賽、歌手大賽，在主院區(qū)大禮堂舉辦醫(yī)師節(jié)、護(hù)士節(jié)等歡慶活動(dòng)，不同院區(qū)員工同臺(tái)競(jìng)技，交流溝通，增強(qiáng)凝聚力和向心力。

3 成效

3.1 業(yè)務(wù)量持續(xù)增加，服務(wù)質(zhì)量明顯提高 自啟動(dòng)一體化管理建設(shè)以來(lái)，3 個(gè)院區(qū)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。2020 年、2022 年門診量分別為193 235 人次、224 666 人次，增長(zhǎng)率為16.26%；業(yè)務(wù)收入分別為10 510 萬(wàn)元、13 223 萬(wàn)元，增長(zhǎng)率為20.51%。服務(wù)能力和服務(wù)水平不斷提升，患者滿意度由2020 年的97.40%提高到2022 年的98.45%，醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改善。

3.2 優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，品牌傳播明顯提速 多院區(qū)同質(zhì)化管理使得優(yōu)質(zhì)口腔醫(yī)療資源下沉，提高基層口腔醫(yī)療服務(wù)的可及性，引導(dǎo)患者就近就醫(yī)，合理分流，減少患者就醫(yī)時(shí)間，同時(shí)提高醫(yī)院品牌的傳播力、認(rèn)可度，在群眾中贏得良好口碑。

3.3 加強(qiáng)文化認(rèn)同， 員工滿意度提升 調(diào)查顯示，各院區(qū)員工滿意度均有所上升，離職率明顯下降，2022 年員工對(duì)醫(yī)院發(fā)展前景的滿意度和歸屬感較2020 年提高了6.0%，達(dá)到88.6%。

3.4 多種資源共享，運(yùn)營(yíng)成本所有降低 不同院區(qū)同一套領(lǐng)導(dǎo)班子和行政管理人員，共享行政后勤支持服務(wù)，節(jié)約了人力資源支出，同一套信息系統(tǒng)和檢驗(yàn)檢查數(shù)據(jù)互認(rèn)，提升了效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本[6-7]。

4 幾點(diǎn)思考

一體化管理是實(shí)現(xiàn)“一院多區(qū)”醫(yī)院規(guī)范化、專業(yè)化、特色化、品牌化發(fā)展的關(guān)鍵，需要持續(xù)推進(jìn)，在管理創(chuàng)新實(shí)踐中不斷完善。

4.1 加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，健全決策機(jī)制 強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，黨委班子確定醫(yī)院戰(zhàn)略方向，定期研究工作重點(diǎn)，制定切實(shí)可行的實(shí)施方案，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)的決策機(jī)制，定期研究分析實(shí)施情況，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，保障各院區(qū)工作目標(biāo)順利推進(jìn)[8-9]。

4.2 優(yōu)化管理流程，強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督 建立常態(tài)化的制度評(píng)估和流程優(yōu)化機(jī)制，定期開展制度執(zhí)行檢查和流程診斷，及時(shí)總結(jié)推廣好的做法，找出薄弱環(huán)節(jié)，并持續(xù)改進(jìn)完善。加強(qiáng)日常監(jiān)督考核，強(qiáng)化責(zé)任追究，通過(guò)強(qiáng)力的執(zhí)行保障措施，確保各項(xiàng)制度流程落到實(shí)處[10]。

4.3 提升員工管理能力，打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì) 高度重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，開展崗前培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)、繼續(xù)教育等，不斷提高員工的管理能力、業(yè)務(wù)技能素養(yǎng)[11]。建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和知識(shí)分享，打造一支服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。

4.4 增強(qiáng)文化認(rèn)同，凝聚向心力 多渠道宣傳醫(yī)院愿景和文化理念，使員工產(chǎn)生價(jià)值認(rèn)同。關(guān)愛(ài)員工，讓員工獲得成就感和榮譽(yù)感[12-13]。打造良好的工作氛圍，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感。強(qiáng)化文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的凝聚力和積極性。