國有汽車制造企業(yè)財務(wù)管理能力提升經(jīng)驗總結(jié)和改善路徑

劉倩倩

（中通客車股份有限公司 山東聊城 252000）

M公司是國內(nèi)最早的客車生產(chǎn)企業(yè)和客車上市企業(yè)之一，擁有國際領(lǐng)先水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)線。M 公司堅持客戶至上的經(jīng)營理念，以滿足市場需求為研發(fā)導(dǎo)向，涵蓋公路客車、公交、旅游、團體、高端商務(wù)、校車、物流車、特種車等各個細分市場領(lǐng)域，極具市場競爭力。M 公司客車產(chǎn)銷規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模均穩(wěn)居國內(nèi)客車行業(yè)第一梯隊。

一、M公司財務(wù)管理實務(wù)中與《意見》要求相適配的經(jīng)驗做法

（一）得益于對“中心環(huán)節(jié)”觀定位不謀而合的樸素踐行。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)和保障?！兑庖姟访鞔_提出“樹立‘大財務(wù)’觀，堅持不缺位、不越位、不錯位”。M公司正是“中心環(huán)節(jié)”觀定位的樸素踐行者和受益者。

在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，M 公司自發(fā)地把財務(wù)管理放置在中心環(huán)節(jié)，通過制度流程構(gòu)建夯實財經(jīng)業(yè)務(wù)運營基礎(chǔ)，通過全面預(yù)算管理前瞻性對接中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過共享中心建設(shè)提升資金管理使用效能，通過供應(yīng)鏈融資解決上下游供應(yīng)商和客戶資金短缺痛點，通過財務(wù)信息化實現(xiàn)成本圖譜繪畫，通過數(shù)據(jù)深挖揭示成本歸因，通過成本精細化管理實現(xiàn)降本增效，通過經(jīng)營分析輔助管理層科學(xué)決策，通過內(nèi)控體系建設(shè)筑牢經(jīng)濟運行風(fēng)險堤壩，通過選育留用全面保障核心財務(wù)團隊建設(shè)。凡此種種都表明，M公司樸素地踐行著“財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)”這一定位。

同時，M 公司在實務(wù)工作中對生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的問題敢于發(fā)出專業(yè)聲音，該參與的場合堅決不缺位；對企業(yè)運營中的其他環(huán)節(jié)管理不盲目參與，堅守核算監(jiān)督基本職能不越位；厘清財務(wù)內(nèi)涵和外延界定，堅持價值創(chuàng)造和資金管理本質(zhì)屬性不錯位。這些措施和理念在企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)中的滲透和應(yīng)用，助力企業(yè)實現(xiàn)了財務(wù)管理與新時期企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標的不斷適配，管理成效逐漸顯現(xiàn)。

（二）財務(wù)管理變革執(zhí)行與《意見》要求思路高度契合。《意見》提出要推動財務(wù)管理的理念變革、組織變革、機制變革和手段變革，并系統(tǒng)表述了四項變革的核心要義。近年來，M公司作為大型國有汽車制造企業(yè)，在業(yè)財融合和價值創(chuàng)造等財務(wù)管理理念樹立方面鉚足了勁頭，在協(xié)同配合和流程服務(wù)等財務(wù)管理組織建設(shè)方面做足了文章，在監(jiān)督制約和評價激勵等財務(wù)管理機制形成方面守住了底線，在管理會計工具應(yīng)用和經(jīng)營決策輔助支撐等財務(wù)管理手段探索方面下足了功夫。

業(yè)財融合和價值創(chuàng)造是當前財務(wù)管理實務(wù)領(lǐng)域的重要實踐課題。M 公司充分意識到業(yè)財融合開展的重要性，它既是價值創(chuàng)造的基本前提，也是價值創(chuàng)造的具體路徑?；诖?，M公司將財務(wù)劃分為業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)兩個版塊。業(yè)務(wù)財務(wù)是基礎(chǔ)，主要承接會計核算和資金收支業(yè)務(wù)，注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的實效性和合規(guī)性。戰(zhàn)略財務(wù)是進階，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的相互融合深度還原業(yè)務(wù)運營對財務(wù)數(shù)據(jù)的歸集過程和影響動因，借助數(shù)據(jù)建模分析量化經(jīng)營成果差距，因地制宜、因時制宜采取應(yīng)對改進措施，驅(qū)動財務(wù)管理價值創(chuàng)造。

完善的組織架構(gòu)設(shè)置和成熟的制度流程體系是確保財務(wù)管理工作高效開展的前置條件。M公司多年來在實踐總結(jié)的基礎(chǔ)上通過不斷修正和完善，逐步建立起了一套契合自身內(nèi)部管理模式且符合外部證券監(jiān)管要求的管理組織架構(gòu)和制度流程規(guī)范，財務(wù)職能配置不斷健全，財務(wù)管控模式持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)了財務(wù)資源的科學(xué)配置和財務(wù)運作的高效協(xié)同。

監(jiān)督制約和績效激勵在財務(wù)管理中是重要的閉環(huán)。M公司充分發(fā)揮出了監(jiān)督制約和績效激勵的震懾作用。一是全面提升財務(wù)監(jiān)督在企業(yè)運營中的監(jiān)管作用，切實將財會監(jiān)督放置于黨和國家十大監(jiān)督體系之中，把財務(wù)監(jiān)督的觸角從事后監(jiān)督逐步延展覆蓋到事中過程監(jiān)督，確保企業(yè)經(jīng)濟始終在預(yù)設(shè)的框架內(nèi)穩(wěn)健運行。二是強化績效激勵在重點業(yè)務(wù)和重點領(lǐng)域的實施，對超預(yù)期完成預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營業(yè)績的予以重獎，反之則予以重罰，充分發(fā)揮績效激勵的重要作用，提振全員工作動能和精氣神。

管理會計工具的有效使用是解決制造業(yè)日趨復(fù)雜經(jīng)營決策問題的對癥良策。M 公司在財務(wù)管理實務(wù)中，認真研究財政部22項管理會計應(yīng)用指引，找準會計工具在企業(yè)經(jīng)營中的對接點，推進了縱橫貫通全面預(yù)算管理體系的完善，借助全面預(yù)算管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)聯(lián)動分析，進一步優(yōu)化了資源配置；實施全員成本目標管理，著力構(gòu)建成本目標樹型指標體系，形成了全員參與、全過程關(guān)聯(lián)、全要素覆蓋的成本管理網(wǎng)絡(luò)責(zé)任體系；通過財務(wù)管理決策數(shù)據(jù)建模的方式有效參與重大決策全程，用會計數(shù)據(jù)量化的形式揭示或預(yù)測經(jīng)營方案實施結(jié)果或預(yù)期，為領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策提供數(shù)據(jù)支撐。

M 公司在實務(wù)工作中自覺踐行若干財務(wù)管理變革思路，為企業(yè)經(jīng)營持續(xù)貢獻專業(yè)力量，腳踏實地地推動著企業(yè)運營管理能力的顯著提升。

（三）財務(wù)管理職責(zé)劃分與《意見》職能劃定基本吻合?！兑庖姟分攸c強化了核算報告、資金管理、成本管控、稅務(wù)管理和資本運作等5項職能。M公司財務(wù)管理部門現(xiàn)有的內(nèi)設(shè)機構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部崗位劃分基本也是照著這個思路設(shè)定的。

核算組主要負責(zé)公司會計核算和報表、報告出具，鑒于公司上市主體的特殊性，對于會計核算的規(guī)范性有著較高的質(zhì)量要求，因此M公司投入骨干力量重點支持核算組財務(wù)團隊建設(shè)。當前，M 公司核算報告業(yè)務(wù)模塊實現(xiàn)了會計核算制度的健全統(tǒng)一，能夠借助ERP系統(tǒng)完成憑證報表的自動編制，具備獨立的內(nèi)部管理會計報表研發(fā)能力，業(yè)財融合程度日趨加深，能夠?qū)局攸c經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行和公司管理層重點關(guān)注的經(jīng)濟事項進行決算復(fù)盤，財務(wù)語言反映企業(yè)發(fā)展生態(tài)的作用基本能夠得以實現(xiàn)和保障。

資金管理組負責(zé)公司資金劃歸和管理業(yè)務(wù)，采用總分賬戶模式對資金予以統(tǒng)籌統(tǒng)管，堅持不相容崗位相互分離，將資金支付崗與財務(wù)核算崗實現(xiàn)硬隔離，積極搭建資金歸集平臺和資金業(yè)務(wù)處理平臺，依托雙平臺實現(xiàn)與合作銀行間的網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通，將國內(nèi)外近千個資金主體納入線上運行，實現(xiàn)資金賬戶的實時可視監(jiān)控。資金結(jié)算規(guī)模和集中度大幅提升，資金存量優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，社會融資成本顯著降低，近10 年平均社會融資成本率保持同行業(yè)領(lǐng)先水平，財務(wù)杠桿率持續(xù)走低，穩(wěn)妥完成省國資委降杠桿減負債目標任務(wù)。

成本管控組肩負著財務(wù)管理成本壓降和提質(zhì)增效的重頭戲，M 公司在財務(wù)管理中堅持成本就是企業(yè)生命線的理念，推動全員成本目標管理，形成對標、追標、創(chuàng)標工作機制，持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)改善，運用系統(tǒng)思維拓寬成本管理思路，將大成本觀植入經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略全局，樹立事先成本算贏經(jīng)營理念，強化成本管控，分具體業(yè)務(wù)場景構(gòu)建從鋼材大宗原材料、燃料動能到終端客車產(chǎn)成品的全價值鏈成本圖譜，結(jié)合原材料價格波動，每季度編制動態(tài)產(chǎn)品標準成本，設(shè)計產(chǎn)品成本模板，參與產(chǎn)品定價，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)體系。

稅務(wù)組為近年來新成立的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，隨著國家稅收征管體制的深化改革，稅收相關(guān)法律法規(guī)變更較為頻繁，為跟上稅收改革步伐，M公司提高了對納稅遵從的重視程度，特別成立稅務(wù)組。稅務(wù)組在高質(zhì)量完成常規(guī)納稅管理工作的同時，重點攻堅稅收相關(guān)政策的研讀，充分挖掘稅收政策上的紅利，找準稅收政策紅利與自身行業(yè)的契合點，不僅實現(xiàn)了稅收紅利的應(yīng)享盡享，更節(jié)約釋放了大量的貨幣資金壓力。

資本運作組重點負責(zé)企業(yè)大項目的投資可行性分析工作，在聚焦企業(yè)主業(yè)主責(zé)的同時，立足企業(yè)經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，在遵循價值投資、尊重資本市場規(guī)律的前提下對接資本市場，通過資產(chǎn)證券化等運作手段盤活存量資產(chǎn)，根據(jù)省國資委引戰(zhàn)混改要求做優(yōu)增量資產(chǎn)，促進資本在流動中的保值增值，實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，全面提升公司在資本市場中的市值，不斷提高股東股權(quán)投資回報水平。

M公司財務(wù)管理職責(zé)的劃分是在總結(jié)企業(yè)運營發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展實際和現(xiàn)狀組建的。實踐證明，這種模式是可取的，更是行之有效的，也間接佐證了《意見》關(guān)于財務(wù)管理體系5項職能定位的準確性和適用性。

二、M公司執(zhí)行《意見》要求中存在的不足及改善路徑分析

在《意見》出臺以前，盡管M公司樸素地踐行著若干管理實踐并取得了一些成功經(jīng)驗和管理實效，但都是散落的點狀或線性的執(zhí)行，沒有形成面上的系統(tǒng)合力，與《意見》的總體目標和規(guī)劃還有一定差距，最主要的表現(xiàn)就是全面預(yù)算管理、合規(guī)風(fēng)控、財務(wù)數(shù)智、管理能力評價和人才隊伍等體系性建設(shè)尚不完善，亟待對接健全。

（一）以全面預(yù)算管理體系實施為抓手，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理綱舉目張?！兑庖姟穼θ骖A(yù)算管理體系構(gòu)建的要求是縱橫貫通、戰(zhàn)略協(xié)同、科學(xué)測算、監(jiān)測跟蹤和剛性約束。M公司在上述具體要求點對點的結(jié)合上還存在個別脫節(jié)的情況，尤其是在戰(zhàn)略協(xié)同和監(jiān)測跟蹤方面，這也是其日后財務(wù)管理工作需要重點攻堅的地方。汽車制造工業(yè)涉及的流程和節(jié)點眾多，各環(huán)節(jié)、各流程環(huán)環(huán)相扣，如果沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理總抓手的作用，很容易導(dǎo)致管理上的脫節(jié)，造成資源上的錯配。M 公司盡管常態(tài)化開展了預(yù)算執(zhí)行分析，但大多是事后的分析反饋，中間環(huán)節(jié)的過程監(jiān)測跟蹤力度不足，將預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)測跟蹤滲透至各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全過程、實現(xiàn)監(jiān)測跟蹤的全覆蓋成為下一步財務(wù)管理工作的重心和方向。

（二）以合規(guī)風(fēng)控體系完善為工具，收緊企業(yè)運營風(fēng)險敞口。《意見》對合規(guī)風(fēng)控體系建立的表述是智能控制、源頭把控、重點防范、風(fēng)險量化和境外防控。M公司鑒于上市公司的主體地位，在合規(guī)風(fēng)控安排和部署上一直保持高壓強勁態(tài)勢。但是對標《意見》可以看到，智能把控在M公司合規(guī)風(fēng)控體系中的運用還不足，掣肘風(fēng)險管控能力提升。下一步，M公司需著力解決智能合規(guī)風(fēng)控體系建設(shè)問題，借助信息化平臺和數(shù)字化手段實現(xiàn)合規(guī)風(fēng)控業(yè)務(wù)全滲透管理，借助信息技術(shù)及時建立風(fēng)險量化評估模型和動態(tài)檢測預(yù)警機制，力爭風(fēng)險“早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置”，真正實現(xiàn)企業(yè)運營風(fēng)險鎖扣，全面收緊企業(yè)運營風(fēng)險敞口，確保企業(yè)各項經(jīng)營活動始終在風(fēng)險可控、風(fēng)險在控的既定框架內(nèi)穩(wěn)健運行。

（三）以財務(wù)數(shù)智體系構(gòu)建為契機，提升財務(wù)決策支撐能力?！兑庖姟穼ω攧?wù)數(shù)智體系構(gòu)建的部署是數(shù)字化轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)高度集成、業(yè)財技一體化、數(shù)據(jù)與模型驅(qū)動和安全保障。當前，M 公司在系統(tǒng)高度集成和數(shù)據(jù)與模型驅(qū)動方面還有明顯短板，存在數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，制約了數(shù)據(jù)模型的搭建和應(yīng)用。隨著“大智移云物”信息時代的來臨，財務(wù)數(shù)智系統(tǒng)投建成為可能。M公司未來財務(wù)管理技術(shù)革新的重點方向是對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的迭代升級，橫向整合各財務(wù)系統(tǒng)、連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向貫通各級權(quán)屬企業(yè)，推進系統(tǒng)高度集成，打通數(shù)據(jù)壁壘，避免數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)“一張網(wǎng)、一個庫、一朵云”，并在此基礎(chǔ)上匯總形成大數(shù)據(jù)，探索構(gòu)建適配企業(yè)管理需求的經(jīng)營決策模型，推進經(jīng)營決策由經(jīng)驗主導(dǎo)型管理模式向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動管理模式轉(zhuǎn)變，全面提升財務(wù)管理輔助經(jīng)營決策的可行性和適用性。

（四）以能力評價體系健全為載體，驅(qū)動財務(wù)管理能力改善?！兑庖姟穼ω攧?wù)管理能力評價體系的總體概括是與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同，導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、適用性、重要性，系統(tǒng)動態(tài)優(yōu)化。目前M 公司在財務(wù)管理能力評價上以預(yù)算績效考核管理為主導(dǎo)，評價模型多依賴平衡計分卡，普適性評價指標較多，個性化評價指標不足，在能力評價的導(dǎo)向性、適用性和系統(tǒng)動態(tài)優(yōu)化上還存在欠缺。未來，M 公司對財務(wù)管理能力評價的精進方向是更加科學(xué)精準地設(shè)計評價指標，按照分類、分級模式制定評價標準、評價方式和分值權(quán)重，評價要體現(xiàn)權(quán)屬公司業(yè)務(wù)的特殊性和差異性，在堅持通用評價的基礎(chǔ)上增補個性化評價指標，根據(jù)不同公司的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)特點分別設(shè)置不同基礎(chǔ)系數(shù)和差異化指標，對重點權(quán)屬公司和重要業(yè)務(wù)予以分值或權(quán)重設(shè)定上的傾斜，并結(jié)合公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略部署，動態(tài)調(diào)整考核導(dǎo)向和指標設(shè)定，多措并舉推動財務(wù)管理能力的漸進式改善和提升。

（五）以人才隊伍體系建設(shè)為依托，提供專業(yè)智力支持保障?！兑庖姟穼θ瞬抨犖轶w系建設(shè)的期望是加強中高端人才、培育復(fù)合人才、加強輪崗交換和管理境外人才。M公司當前對財務(wù)團隊的管理有著較為完善的人才選拔機制，在引進、培養(yǎng)、使用、退出等環(huán)節(jié)有著較為成熟的管理經(jīng)驗。從目前來看，M公司的財務(wù)人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模并不匹配，中高端財務(wù)人才尤其是高端人才和復(fù)合型人才數(shù)量上偏少，發(fā)揮專業(yè)技術(shù)“領(lǐng)頭雁”的作用不明顯，一定程度上阻礙了企業(yè)的運營發(fā)展和進步。今后，M 公司需重點關(guān)注財務(wù)團隊的建設(shè)，著力構(gòu)建與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標相匹配的人才梯隊，進一步加強中高端財務(wù)人才的引進，在現(xiàn)有財務(wù)團隊中選拔適量業(yè)務(wù)骨干參加高端會計人才項目培養(yǎng)，提升中高級財務(wù)人員在團隊整體中的占比，推動財務(wù)人才結(jié)構(gòu)從金字塔型向紡錘型轉(zhuǎn)變，為公司業(yè)務(wù)運營提供專業(yè)智力上的充足保障。

三、結(jié)束語

《意見》從頂層設(shè)計的高度繪就了國有資本和國有企業(yè)財務(wù)管理工作規(guī)劃和實施的宏偉藍圖，旨在全面推動財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，從圍繞一個總體目標、推動四個財務(wù)變革、強化五項管理職能、完善五大應(yīng)用體系等維度指導(dǎo)企業(yè)落地實踐。M 公司在財務(wù)管理實務(wù)中，經(jīng)過長時間的探索應(yīng)用，總結(jié)形成了一套符合行業(yè)特性、體現(xiàn)自身企業(yè)管理特點的財務(wù)管理體系，在一定程度上與《意見》的具體要求不謀而合，也間接證明了《意見》對企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的重要指導(dǎo)意義。但是，M 公司樸素踐行的管理實踐大多是點狀或線性的，尚未形成面上的系統(tǒng)合力，與《意見》的總體目標和規(guī)劃還有一定差距，今后需要在財務(wù)管理工作中有針對性地加以提升改進，以全面適配《意見》對企業(yè)財務(wù)管理能力的總體要求。