財務共享服務模式下電力行業(yè)財務轉型研究

張 曄

(國網(wǎng)山西省電力公司大同供電公司，山西 大同 037005)

0 引言

2021 年11 月，我國財政部制定了《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，其中強調要加強管理會計的政策指導、經(jīng)驗總結和應用推廣，要求會計從業(yè)者不斷提升綜合素質，加快財務轉型。 在當前新時代下，各行業(yè)所面臨的競爭日益激烈，財務工作在企業(yè)中的重要性愈發(fā)顯現(xiàn)，越來越多的管理者開始認識到財務工作的關鍵作用。 電力企業(yè)作為服務于國家發(fā)展的機構，也應當積極探索先進的財務軟件，以財務共享服務帶動財務轉型，為單位長遠發(fā)展做出應有的貢獻。

1 財務共享服務模式的內涵及對電力行業(yè)財務轉型的積極作用

1.1 財務共享服務模式的內涵

財務共享服務指的是借助先進的互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)組織運行各環(huán)節(jié)的深度融合，在組織內部建立一體化網(wǎng)絡平臺，推動不同部門數(shù)據(jù)信息的交融，打破“數(shù)據(jù)孤島”效應。 在財務共享服務背景下，電力企業(yè)人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、收費系統(tǒng)等能夠實現(xiàn)互聯(lián)互通，并將這些系統(tǒng)模塊統(tǒng)一嵌入內控自動管理平臺，以資金流運營為開端，通過人工智能及大數(shù)據(jù)使財務信息與業(yè)務信息深度交融，從而為單位資金管理、成本管控等提供有利條件，實現(xiàn)單位內部財務流程的高質高效。

1.2 財務共享服務模式對電力行業(yè)財務轉型的積極作用

目前隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們對公共服務的要求日益提升，為滿足新時代下人們的新需求，黨和政府逐步推動國家治理體系現(xiàn)代化，大力改革公共服務部門運行機理，提升服務質量，也對電力行業(yè)服務效率和社會治理提出了新要求。 基于這一背景，很多電力企業(yè)開始引入財務共享服務平臺，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務工作的高效化開展，并借助信息平臺將各環(huán)節(jié)工作集合在一起，從財務端打通各系統(tǒng)之間的壁壘，為單位運行提供全口徑信息，也對財務轉型起到了有利作用[1]。 具體而言，財務共享服務模式對電力行業(yè)財務轉型的積極性作用表現(xiàn)在下面幾個方面。

1.2.1 整合業(yè)務與財務流程，促進業(yè)財一體化

財務共享服務中心將財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)相聯(lián)系，從業(yè)務前端對整個流程進行管控，降低了業(yè)務活動中的不合規(guī)行為，也實現(xiàn)了財務工作的前端化，改變了過去財務工作“事后”核算、“事后”管控的弊端。 一方面，在前端化工作下財務共享服務中心作為一個大型“會計工廠”，能高效處理海量信息，快速識別信息，推動會計工作的靈活化；另一方面，財務共享服務中心可以將業(yè)務活動中的各類數(shù)據(jù)融入企業(yè)實時運行過程，從業(yè)務活動的計劃階段對活動進行規(guī)劃、引導，確保業(yè)務活動的高質量開展。 同時還可以整合業(yè)務活動與財務活動流程，實現(xiàn)業(yè)財一體化，擴大財務工作覆蓋面，大幅提升轉型成效。

1.2.2 實現(xiàn)模塊互通，克服監(jiān)督滯后

在財務共享服務中心模式下，電力企業(yè)能夠實現(xiàn)業(yè)務流程的線上申報、線上數(shù)據(jù)處理、線上審批、線上資金支付，同時電力企業(yè)內部各系統(tǒng)與審計系統(tǒng)、監(jiān)督管控系統(tǒng)相聯(lián)通，使財務工作不再是單向管控工作，而是多向立體交互工作。 如此能夠實時監(jiān)督管控電力企業(yè)內部賬務處理和資金活動，及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)運行中存在的不足，并持續(xù)改進完善，克服了傳統(tǒng)模式下審計監(jiān)督工作的滯后性。

2 財務共享服務模式下電力行業(yè)財務轉型的核心要點

2.1 從單一分散式管理向集中統(tǒng)一管理轉變

2.1.1 重視資源集聚

財務共享服務借助信息化平臺實現(xiàn)了電力企業(yè)各類信息的互聯(lián)互通，為推動財務轉型，單位應當重視資源集聚，充分發(fā)揮信息化平臺的作用，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的聚攏，使財務工作在充足的數(shù)據(jù)支撐中得以成功轉型[2]。 例如，以人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)技術賦能財務共享服務中心平臺，將分散于各業(yè)務層面的數(shù)據(jù)信息集合在一起，通過標準化管理和流程創(chuàng)新，構建賬務集中核算和會計信息集中共享的高效化財務管理模式。

2.1.2 關注業(yè)財融合

無論是在電力企業(yè)發(fā)展中，還是在其他企業(yè)運行中，業(yè)務與財務都是兩大主要板塊。 財務共享服務模式下促進電力行業(yè)財務轉型，應當關注業(yè)財融合，通過兩個模塊工作的結合實現(xiàn)財務工作的集中統(tǒng)一管理。 例如，在財務系統(tǒng)中引入業(yè)財融合平臺2.0，實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫集成與維護、智能化報表生成、數(shù)據(jù)儀表盤三大模塊的交融，并打通各模塊與子模塊間數(shù)據(jù)流集成通道在更大的范圍內為財務工作賦能，實現(xiàn)財務工作的高質量開展。

2.2 從財務會計核算向全面調控管理轉變

2.2.1 對財務人員重新定位賦能

在數(shù)字化經(jīng)濟時代，電力企業(yè)財務部門已經(jīng)不再僅僅是核算部門，而是決策管理部門，財務人員的職能也不再僅僅是核算員，而是戰(zhàn)略決策的“參謀者”，因此要重新對財務人員進行定位，以“參謀者”“決策輔助者”的角色為其賦能，使之推動財務工作從核算型向全面調控管理型轉變。

2.2.2 打通工作流程全過程通道

以財務共享促進電力行業(yè)財務管理轉型，還要重視數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)基礎詳細數(shù)據(jù)集成——分類數(shù)據(jù)智能匯總——戰(zhàn)略決策數(shù)據(jù)分析等粒度數(shù)據(jù)信息的融合，打通財務工作流程的全過程通道，最終為數(shù)據(jù)信息跨部門聯(lián)動、跨單位流轉提供有利條件，在數(shù)據(jù)信息的流動下為財務會計工作轉型提供良好條件。

2.3 從粗放管理向精細化管理轉變

財務工作作為電力企業(yè)內部的一項重要工作，事關單位的長遠發(fā)展，在財務共享服務中心模式下，促進財務工作轉型，應當使之從傳統(tǒng)粗放型管理向新時代精細化管理轉變，營造高質量、規(guī)范性的財務工作氛圍。 對此，電力企業(yè)應當基于各管理環(huán)節(jié)構建精細化管理體系，包括財務決策、財務預測、財務控制、財務計劃、財務考核等，實現(xiàn)財務管理的全過程融通，最終實現(xiàn)事前精準預測、事中有效管控、事后全面考核，推動全鏈條、全流程、全領域監(jiān)管。

3 財務共享服務模式下電力行業(yè)財務轉型的實踐策略

3.1 以數(shù)字技術搭建共享服務平臺，推動賬務管理集中核算

電力企業(yè)應當充分運用云計算、人工智能等技術搭建共享服務平臺，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)流程的集中統(tǒng)一，促進賬務的集中核算[3]。 一是借助共享平臺實現(xiàn)原始單據(jù)影像化保存和查閱、系統(tǒng)開發(fā)、線上審批等，促進人工智能在財務工作中的應用，推動財務核算自動化。 將財務工作者從基礎核算業(yè)務中解脫出來，有更多時間開展核心環(huán)節(jié)管理，大幅提升賬務管理實效；二是運用信息技術規(guī)范運作模式，以業(yè)務流程為核心推動財務流程創(chuàng)新，集中處理重復性、事務性、共同性財務業(yè)務內容，建立共享服務運作模式；三是結合實際業(yè)務活動開展“一站式”審查，實現(xiàn)線下業(yè)務向線上轉移，線下活動向線上靠攏，實現(xiàn)智能化審單、智能化運行，為賬務管理集中核算賦能。

3.2 以信息技術優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)預算全生命周期管理

充分運用現(xiàn)代信息技術對電力企業(yè)內部各類資源進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)對資源的聯(lián)動分析，如此既是推動財務工作者全方位把控信息、完善財務工作的重要途徑，也是適應預算管理一體化改革的客觀需要，更是促進財務工作轉型的有力方法。 一是及時升級優(yōu)化會計核算系統(tǒng)，在線同步獲取數(shù)據(jù)信息，并實行無紙化報銷，在信息技術帶動下實現(xiàn)財務管理的現(xiàn)代化；二是利用區(qū)塊鏈技術打造資源集聚平臺，打通系統(tǒng)數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)各項數(shù)據(jù)信息的集成化管理，促進財務資源統(tǒng)籌分析，為全生命周期預算工作奠定基礎；三是整合資產(chǎn)管理、預算編制、預算執(zhí)行，對標預算管理事項，構建分類標準統(tǒng)一、適用范圍一致的管理體系，促進預算目標與執(zhí)行監(jiān)控、預算編制、績效評估的融合，打造閉環(huán)管理空間。

3.3 以智能管理為目標，通過創(chuàng)新服務方式促進財務轉型

電力行業(yè)財務工作轉型離不開智能管理，應借助智能手段對服務方式進行創(chuàng)新，并促進業(yè)財信息共享，最終將財務工作從原始核算工作轉變?yōu)闆Q策管理、經(jīng)營分析的綜合性工作。 第一，運用智能技術開展財務核算、財務分析。 財務共享實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)信息的匯聚，電力企業(yè)要從財務共享中得到創(chuàng)新發(fā)展，就需要深度挖掘智能設備的功能，借助智能技術從全方位、全過程上開展財務核算與財務分析，最終在智能技術的帶動下實現(xiàn)服務方式的創(chuàng)新[4]。例如，以電力行業(yè)財務工作中的“預算”工作為例，在智能管理模式下，財務人員不再需要手工對各部門預算數(shù)據(jù)進行搜集，可以借助智能技術與各部門有機互動，通過對軌跡管理、活動預測對業(yè)務活動進行預判、分析、思考等，得出準確的預算數(shù)據(jù)。 第二，打造以“數(shù)據(jù)挖掘—數(shù)據(jù)分析—數(shù)據(jù)行動”為基礎的“數(shù)據(jù)價值鏈”，不斷提升數(shù)據(jù)分析、管理、收集、應用能力，實現(xiàn)財務管理智慧化轉型。 例如，借助云計算技術在單位內部構建數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，打造一體化數(shù)據(jù)價值鏈，通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)的深度分析和應用實現(xiàn)財務管理智慧化轉型。

3.4 以PDCA 循環(huán)管理為步驟，構建財務轉型反饋優(yōu)化閉環(huán)

財務共享服務模式下電力行業(yè)財務管理轉型是一項系統(tǒng)化工作，在推進財務管理轉型過程中會面臨來自各個環(huán)節(jié)的阻力，導致財務轉型過程受限，對此應當構建反饋優(yōu)化閉環(huán)，通過定期反饋和系統(tǒng)梳理，尋找財務轉型過程中的缺陷，并在下一步管理中完善改革。 PDCA 循環(huán)管理作為一種有效的循環(huán)管理體系，適用于電力行業(yè)財務轉型管理中，能幫助電力企業(yè)建立反饋體系，快速達到財務轉型目標[5]。其中的“P”主要應用于電力企業(yè)財務轉型的計劃與構建階段；“D”應用于電力企業(yè)財務轉型的實施環(huán)節(jié)；“C”應用于電力企業(yè)財務轉型的檢查反饋環(huán)節(jié)；“A”應用于電力企業(yè)財務轉型的調整改善環(huán)節(jié)。 通過PDCA 循環(huán)在電力企業(yè)構建一個周而復始、互為補充的有機整體。 基于此，電力企業(yè)構建如下的財務轉型反饋優(yōu)化閉環(huán):第一，以財務共享服務中心模式為基礎構建長短期財務轉型計劃，包括半年度計劃和年度計劃，形成財務轉型大框架；第二，將所構建的大框架付諸實踐，從財務共享服務視角著手推進財務轉型，并完善各環(huán)節(jié)工作；第三，每月對財務管理轉型情況進行匯總，制定完善的檢查清單，并明確轉型中的不足；第四，基于上述四步構建財務轉型優(yōu)化方案，并推進優(yōu)化流程。在完成四個步驟工作之后，進入新一輪循環(huán)，通過構建反饋優(yōu)化閉環(huán)空間，實現(xiàn)電力企業(yè)財務轉型的持續(xù)優(yōu)化和完善。

4 財務共享服務模式下電力行業(yè)財務轉型的成功案例及啟示

4.1 成功案例

中國電力建設集團有限公司(簡稱中國電建)成立于2011 年9 月，是經(jīng)國務院批準的特大型中央企業(yè)，注冊資金319 億元，目前擁有18 萬名員工，業(yè)務遍布世界130 個國家。 2022 年《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，中國電建在世界500 強中位居第100位。 中國電建在2021 年4 月全面啟動集團層面財務共享建設工作，在完成前期設計、調研、體系建設等準備工作的基礎上，財務共享系統(tǒng)平臺在2022 年3 月正式開始運行。 在不斷發(fā)展中，公司主要遵循“一個愿景、六大目標、三個階段、兩次轉型”的財務共享戰(zhàn)略布局，先后構建“基礎數(shù)據(jù)、報賬平臺、稅務管理、數(shù)據(jù)分析”等一體化業(yè)財融合模塊，逐漸形成“業(yè)財資稅一體化”的財務共享體系。 并于2022年12 月23 日召開“財務共享及全球司庫管理體系建設推進會”，對前期財務共享成果進行總結，對下一步建設工作做出科學規(guī)劃與合理安排。 通過構建財務共享模式大大提升了財務工作轉型的成效，其重點工作體現(xiàn)在下面幾個部分。

4.1.1 構建“1＋N＋X”系統(tǒng)管理模式

財務共享體系構建當中，中國電建在遵循“一個遠景、六大目標、三個階段、兩次轉型”戰(zhàn)略布局的基礎上，創(chuàng)新構建“1＋N＋X”系統(tǒng)管理模式。 “1”主要表示為構架一個集團財務共享總中心，該中心為數(shù)據(jù)中心、管理中心、標準中心的綜合體，以為財務數(shù)字化轉型提供智能管控需求，“N”主要表示為N 個財務共享區(qū)域分中心，具體包括西南、華東、華中、西北、北方五個分中心，以滿足區(qū)域范圍內的運維服務需求；“X”主要表示為財務共享業(yè)務處理中心，凡是滿足規(guī)模以上成員企業(yè)，均可設立此類中心，以滿足業(yè)務共享處理需求。 該模式致力于打造智能化財務共享平臺，助力中國電建財務管理的數(shù)字化蝶變。

4.1.2 實現(xiàn)共享服務流程創(chuàng)新

中國電建堅持“體系集中、功能先進、體驗智能”的原則重構財務共享服務中心流程，促進共享中心與企業(yè)交互流暢，明確線上業(yè)務與線下業(yè)務流轉關鍵節(jié)點，推動了財務共享服務中心的標準化、規(guī)范化運作，為財務轉型做好了鋪墊。 同時，在業(yè)財共享構建當中，集團聚焦“數(shù)字思維”，推進“三財”管理模式變革，加快“量增質升”系統(tǒng)升級，通過共享服務流程創(chuàng)新推動財務共享與全球司庫系統(tǒng)發(fā)展。

4.1.3 以“智啟慧”打造特色財務品牌

品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，中國電建定位全球化電力服務戰(zhàn)略，努力打造世界一流財務共享體系，歷經(jīng)三個月構建了統(tǒng)一標準化的業(yè)財服務體系，成功搭建以“基礎數(shù)據(jù)、流程制度、共享運營、業(yè)務報表”等為一體的標準化體系，構建了集“稅務管理、報賬平臺、智能門戶、司庫管理”等綜合化財務模塊，推動了集團“業(yè)財資稅一體化”財務共享平臺構建。2022 年7 月，中國電建首批13 家成員企業(yè)正式上線財務共享服務模式，這既是對前期成果的檢驗，更是對后續(xù)發(fā)展的指導。 隨著集團與遠光軟件的深度合作，中國電建財務共享將繼續(xù)沿著“數(shù)字電建”宏偉藍圖邁步向前，業(yè)財數(shù)字化轉型加速升級，將成為中國電建特色財務共享品牌構建的堅實保障。

4.2 案例啟示

中國電建財務共享服務中心的建立及財務工作轉型經(jīng)驗為很多單位提供了優(yōu)秀借鑒，電力企業(yè)可以通過借鑒中國電建財務共享構建模式，完善內部管理流程，實現(xiàn)財務工作轉型。 第一，結合企業(yè)運行需求構建“1＋N＋X”系統(tǒng)管理模式，從不同層面著手開展財務管理工作；第二，創(chuàng)新共享服務流程。 結合新時代背景下電力行業(yè)業(yè)務特征，對原有的共享服務流程進行創(chuàng)新，不斷提升共享服務的實效性；第三，打造特色財務品牌。 財務共享建設并非一蹴而就，而是一項具有挑戰(zhàn)性的工作，中國電建集團在復雜環(huán)境下通過較短時間構建了高效的數(shù)字化業(yè)財共享服務體系，積極梳理財務品牌形象，與其頂層設計、前提調研、標準化體系構建密不可分。 電力企業(yè)應借鑒其成功經(jīng)驗，以財務品牌打造為核心，構建高效財務共享體系，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

財務共享服務模式下，電力企業(yè)財務工作迎來了新的機遇，如何運用財務共享服務優(yōu)勢對財務工作進行高質量轉型，成為需要探索的重要問題，這不僅關乎企業(yè)乃至行業(yè)的內部運行，還關乎電力公共服務質量及水平的提升。 電力行業(yè)應當將財務轉型放在核心位置，借助各種有效途徑完善財務共享模式，實現(xiàn)財務質效的全面提升。