企業(yè)預(yù)算管理實踐中的常見問題及對策研究

李雪嬌

(奧凱航空有限公司，天津 300304)

0 引言

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，整體過程涉及采購、生產(chǎn)、銷售、對外投資、融資等多個經(jīng)濟活動。

全面預(yù)算管理，是利用全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。 全面預(yù)算管理能夠觸達企業(yè)經(jīng)營的各個方面，是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的系統(tǒng)管理手段，本質(zhì)上是通過提高企業(yè)資源配置效率來達到既定的經(jīng)營目標，以保證企業(yè)具備長期競爭力。 在具體實操中，全面預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解至可執(zhí)行層面，對具體的執(zhí)行行為和執(zhí)行結(jié)果進行管控和考核的全過程，從這個角度上來講全面預(yù)算管理能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，起到了承上啟下的作用，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要手段，對企業(yè)長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的普遍問題

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一種重要方法，其對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要推動作用已在諸如通用電氣、杜邦、通用汽車等大型企業(yè)的管理實踐中得到驗證[1]，然而全面預(yù)算管理工具引入國內(nèi)后，一直有些水土不服，很多企業(yè)未能如愿在實際經(jīng)營中發(fā)揮出它應(yīng)有的作用，具體來看，國內(nèi)企業(yè)在推進全面預(yù)算管理過程中主要存在以下幾方面問題。

1.1 從意識層面對全面預(yù)算管理的認識不夠深刻

大多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識還停留在成本控制層面，將其作為單純的成本控制工具來使用，實施過程中片面強調(diào)節(jié)流，未認清全面預(yù)算管理實質(zhì)上是戰(zhàn)略目標落地的有力推手，是對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，同時對具體業(yè)務(wù)具有前瞻引導(dǎo)作用。 對全面預(yù)算管理的認識不足會導(dǎo)致兩個理念問題，這也成為很多企業(yè)全面預(yù)算管理推進困難或效果不佳的主要原因:一是高層對全面預(yù)算管理的重視程度不夠，沒有給予足夠的支持，導(dǎo)致預(yù)算管理工作趨于形式化；二是將全面預(yù)算管理更多地視為一項財務(wù)工作，業(yè)務(wù)部門參與度不足，部門間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。

1.2 預(yù)算編制和預(yù)算分析局限于數(shù)據(jù)本身

預(yù)算編制時對歷史數(shù)據(jù)的參考比重過大，對當(dāng)前企業(yè)所處環(huán)境和狀態(tài)未做充分分析，對未來市場預(yù)測不足，沒有充分結(jié)合企業(yè)長短期規(guī)劃和經(jīng)營目標；預(yù)算分析時浮于表面數(shù)據(jù)，未認清預(yù)算與具體業(yè)務(wù)的緊密關(guān)聯(lián)[2]，未進一步探究數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營業(yè)務(wù)問題。 對經(jīng)營數(shù)據(jù)的淺層關(guān)注容易導(dǎo)致預(yù)算與經(jīng)營目標偏離過大，不能有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)，無法發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的深層次問題，最終導(dǎo)致企業(yè)長短期經(jīng)營目標無法達成。

1.3 預(yù)算控制過程中糾偏的措施匱乏、及時性不夠

企業(yè)在預(yù)算管理實踐中難免發(fā)生超預(yù)算的情況，此時大多數(shù)企業(yè)容易采取兩種措施:一是一切以預(yù)算為準，簡單粗暴地關(guān)閉單項預(yù)算；二是經(jīng)過業(yè)務(wù)部門申訴或一定程序?qū)徟?，繼續(xù)開放預(yù)算。 第一種措施過于嚴苛，缺乏適當(dāng)?shù)撵`活性，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法順利開展，嚴重時可能導(dǎo)致企業(yè)失去關(guān)鍵市場機會；第二種措施需要掌握好預(yù)算裕度，審批程序過于簡易容易引起企業(yè)成本失控，進而導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)預(yù)期利潤目標。 以上也反映出目前預(yù)算控制過程中用于糾偏的具體措施還很匱乏，不成體系。 另外，控制過程中糾偏的及時性不足還容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門存有僥幸心理，最終造成企業(yè)問題積重難返。

1.4 預(yù)算涉及的責(zé)任未落實到位，考核與激勵制度缺失或強度不足

考核不到位是導(dǎo)致預(yù)算管理失效的重要原因之一，預(yù)算考核制度缺失或強度不足會使得全面預(yù)算管理無法形成有效閉環(huán)，易導(dǎo)致各部門負責(zé)人乃至全體員工對預(yù)算缺乏敬畏，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，不僅不能發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，還會對企業(yè)整體管理的威信力造成巨大的損害。 預(yù)算考核缺失、預(yù)算責(zé)任未落實到位會進一步激化財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾和分歧，導(dǎo)致溝通工作推進困難，無法發(fā)揮預(yù)算管理引導(dǎo)、助力業(yè)務(wù)的作用。

2 解決全面預(yù)算管理問題的對策

要使得全面預(yù)算管理在企業(yè)實踐中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須重視發(fā)現(xiàn)的問題并予以解決。

2.1 全面預(yù)算管理工作的理念宣貫至關(guān)重要

從管理層入手做好全面預(yù)算管理核心理念的宣貫。 理念的宣貫一定是自上而下的，因而首先要向管理層宣貫全面預(yù)算管理的實質(zhì)含義和重要作用，使得管理層充分意識到全面預(yù)算管理的本質(zhì)是優(yōu)化資源配置，目標是實現(xiàn)經(jīng)營目標，進而從領(lǐng)導(dǎo)層面給予全面預(yù)算管理工作足夠的重視，在管理層理解和重視的基礎(chǔ)上[3]，才能進一步向中層管理者、基層管理者、員工深入宣貫全面預(yù)算管理的重要性，進而形成全員參與、全員重視的良好思維慣性和組織環(huán)境。

做好財務(wù)在預(yù)算管理中的角色定位，財務(wù)部門匯集了企業(yè)幾乎全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)信息，這有利于財務(wù)從整體和系統(tǒng)的角度看待企業(yè)經(jīng)營問題，從而更有效地進行資源分配和監(jiān)督管理工作。 財務(wù)工作的重點不是單純的成本管控，而是協(xié)調(diào)資源、提升效率，維持企業(yè)系統(tǒng)的高效性，最終實現(xiàn)企業(yè)的中長期經(jīng)營目標。 這個過程需要所有部門的通力合作，財務(wù)部門要適時地引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門從企業(yè)整體角度看待問題，在業(yè)務(wù)偏離目標時及時做出提示和建議，必要時需要部分業(yè)務(wù)部門做出妥協(xié)，但這不意味著財務(wù)與業(yè)務(wù)是對立關(guān)系，相反各部門是合作關(guān)系，各部門需要不斷地磨合反饋，最終協(xié)商一致，形成最有利于企業(yè)發(fā)展的行動方案。

2.2 全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

全面預(yù)算管理工作的主要目標是通過對短期目標(通常為一年)的落實最終實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃，管理層首先應(yīng)對企業(yè)中長期發(fā)展的方向和目標給予明確，這樣全面預(yù)算管理才能做到有的放矢。 在實施過程中要求管理層對企業(yè)宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境的變化保持敏感，根據(jù)環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略適時進行修正，與此同時，全面預(yù)算管理目標也要做出相應(yīng)的調(diào)整[4]。

管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并識別企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)，根據(jù)企業(yè)所處的生命周期來決定采用全面預(yù)算管理工具的復(fù)雜度以及控制重點。 企業(yè)每個發(fā)展階段的目標不盡相同，預(yù)算管理的重點也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)各階段目標進一步確定管理過程中的控制關(guān)鍵點。 例如，當(dāng)企業(yè)處于成長期，以迅速提升產(chǎn)品市場份額為目標時，預(yù)算應(yīng)當(dāng)將資源向市場、營銷方向傾斜；當(dāng)企業(yè)處于成熟期，以維持盈利為目標時，預(yù)算應(yīng)當(dāng)著重考慮優(yōu)化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高整體運營效率，減少不必要的浪費；當(dāng)企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期時，預(yù)算應(yīng)當(dāng)嚴格控制原有業(yè)務(wù)投入，將資源優(yōu)先分配至轉(zhuǎn)型領(lǐng)域。 當(dāng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難時，預(yù)算應(yīng)當(dāng)聚焦于細化資金計劃、平衡資金收支、控制資金風(fēng)險。

2.3 全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與具體業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)

預(yù)算編制的過程實際上是對企業(yè)業(yè)務(wù)的二次梳理和資源配置的優(yōu)化過程，在此過程中有必要引入價值鏈管理概念，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行更深層次的梳理，找出流程中的關(guān)鍵節(jié)點，針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵技術(shù)加大資源投入，針對非必要業(yè)務(wù)或工序、過時技術(shù)進行優(yōu)化或刪減。 經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵在于執(zhí)行，預(yù)算編制一定要結(jié)合具體業(yè)務(wù)考慮將經(jīng)營目標落到實處的問題，避免預(yù)算不具備可操作性的窘境[5]。 在預(yù)算編制中同時要求業(yè)務(wù)部門要提前思考并制訂與戰(zhàn)略目標相匹配的業(yè)務(wù)類計劃，這有助于反向推動業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)進行主動思考和規(guī)劃，從而推動企業(yè)整體經(jīng)營目標的順利達成。

預(yù)算數(shù)據(jù)是基于具體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的，在對預(yù)算進行分析和過程控制時，我們不能僅局限于表面數(shù)字，而要進一步探究數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)層面原因，從業(yè)務(wù)源頭上解決預(yù)算數(shù)據(jù)反映出的問題。 遇到相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算事項時需要進行通盤考慮，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造溝通橋梁，引導(dǎo)多部門從整體角度制定聯(lián)合措施。

預(yù)算管理需要具備一定的靈活性，避免“一刀切”管理，針對不同項目要采用不同的控制方法，從實操層面來說，可以將預(yù)算項目進行如下分類，根據(jù)項目形態(tài)的不同來分別進行控制。

(1)變動成本:根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)控制

(2)固定成本－可標準化部分:定額控制

(3)固定成本－相對固定費用:總量控制

(4)常規(guī)項目類:根據(jù)投入產(chǎn)出比進行控制

(5)戰(zhàn)略類重點項目:以長期發(fā)展為主，集體決策

(6)應(yīng)急類、不可預(yù)見項目:預(yù)留裕度，集體決策

2.4 夯實預(yù)算考核機制，落實預(yù)算責(zé)任

在實際工作中，缺乏有效的預(yù)算考核機制是導(dǎo)致預(yù)算管理工具效果不佳的重要原因之一。 預(yù)算考核是預(yù)算管理的重要抓手，短時間內(nèi)通過宣貫和學(xué)習(xí)培養(yǎng)全體員工的預(yù)算管理意識存在一定困難，效果比較有限。 員工更傾向于以結(jié)果為導(dǎo)向，因而只有將員工績效與預(yù)算考核結(jié)果有效地結(jié)合，即加強對預(yù)算執(zhí)行的過程控制和考核成果的運用，才能夠逐步促進員工預(yù)算管理意識的增強，進而提升全面預(yù)算管理的有效性；預(yù)算考核機制的完善還有助于壓實各層級人員的管理責(zé)任，進而提升企業(yè)整體的管理效率。

建立預(yù)算考核機制的關(guān)鍵在于考核指標的制定，考核指標要考慮到全面性、激勵性和可行性:

全面性并非指要將所有指標納入考核，而是指不應(yīng)局限于常規(guī)類財務(wù)指標，還應(yīng)納入業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)指標，不僅要考慮年度目標，還要考慮長期目標，在全面考慮了各種因素后從中選出關(guān)鍵指標。 需要注意的是，全面性與指標的復(fù)雜度沒有必然聯(lián)系，指標在考慮全面性的基礎(chǔ)上仍然應(yīng)當(dāng)具備簡單明了的特性。

激勵性指標包含獎勵與懲罰兩個方面，要有針對性的將有助于實現(xiàn)公司總體目標的指標擴大化，充分發(fā)揮其激勵特性。 相應(yīng)地，涉及損害公司目標的行為也應(yīng)當(dāng)進行明示，充分發(fā)揮其警示特性。 獎罰分明能更好地落實預(yù)算主體責(zé)任，企業(yè)需要根據(jù)預(yù)算總體目標匹配好相應(yīng)的獎懲制度，完善具體獎懲措施，及時關(guān)注和評價獎懲后期效果。

可行性指考核指標要保持合理可期，既不能忽略企業(yè)發(fā)展階段和自身能力盲目制定過高指標，也不能為了降低管理難度制定過低指標。 另外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況加入其他特色化指標，如預(yù)算出現(xiàn)差異時解決差異問題的速度也應(yīng)成為預(yù)算責(zé)任部門的考核指標。

2.5 做好全面預(yù)算管理必須有信息化和配套制度的雙重支持

工欲善其事，必先利其器。 提高全面預(yù)算管理的信息化水平是數(shù)字時代對預(yù)算管理的必然要求，打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，能夠更好地發(fā)揮出預(yù)算管理支撐業(yè)務(wù)、引導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。 企業(yè)利用好數(shù)據(jù)資產(chǎn)，不但能夠總結(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營問題，同時還能幫助企業(yè)構(gòu)建各類模型，更好地預(yù)測市場和企業(yè)變化，為企業(yè)決策增添助力。 在進行預(yù)算信息化建設(shè)時要本著一盤棋的理念，打破各業(yè)務(wù)模塊甚至是整體供應(yīng)鏈上下游之間的壁壘，關(guān)注系統(tǒng)特異性的同時也要注重發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性，避免系統(tǒng)冗余、信息孤島情形的發(fā)生。

全面預(yù)算管理作為一種管理工具，并不能解決企業(yè)的所有問題，在實施過程中必須配套各種管理制度才能將預(yù)算管理工作落到實處。 當(dāng)然，管理制度建設(shè)不是一勞永逸的，需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展不斷完善和調(diào)整，在梳理業(yè)務(wù)流程以及預(yù)算管控的過程中要不斷地挖掘管理痛點、難點、漏點，有針對性地形成和完善相應(yīng)的管理制度和管控措施，這樣才能最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的有效性。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理工具，學(xué)會如何有效使用是非常重要的。 單純的拿來主義并不能為企業(yè)解決問題，反而可能會造成工作量加大、企業(yè)價值不變或降低的尷尬局面，甚至在內(nèi)部發(fā)生抵制、不滿等負面效應(yīng)。 企業(yè)在使用全面預(yù)算管理工具時必須要結(jié)合自身發(fā)展情況，與企業(yè)整體戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，在實施過程中要注意該項工具的完整性，各個模塊都要給予足夠重視，預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核要形成一個閉環(huán)，在此過程中不斷地進行完善和迭代，同時管理層需要在理念層面、制度層面給予該項工作足夠的支持，營造全員參與的工作氛圍，這樣才能發(fā)揮出全面預(yù)算管理工具的有效性，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。