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    DRG 付費模式下的醫(yī)院績效考核管理研究

    2023-12-11 13:43:40盛琦
    天津經(jīng)濟(jì) 2023年10期
    關(guān)鍵詞:病案績效考核考核

    ◎文/盛琦

    一、DRG 支付制度的內(nèi)涵和特點

    DRG(疾病診斷相關(guān)組Diagnosis Related Groups)作為重要的醫(yī)保支付手段之一,在分組方面,主要基于患病程度、醫(yī)療資源消耗程度等要素來進(jìn)行,以組為單位,加強(qiáng)費用標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建。 為了使醫(yī)保支付體系與我國國情相符,我國積極完善DRG 支付試點工作,實施成效顯著,為后續(xù)DRG 模式的全面推行奠定了基礎(chǔ)。 從本質(zhì)上看,DRG 具有預(yù)付打包收費方式的特點,基于多個要素,將病患相關(guān)病組進(jìn)行評價和支付費用,如年齡、病癥、診斷等。在績效考核中,加強(qiáng)DRG 應(yīng)用,可以免受外部因素的干擾,如年齡結(jié)構(gòu)、資源成本投入等。 在科室和治療組之間,將分類框架和指標(biāo)體系的可比性發(fā)揮出來, 并確保結(jié)果的可靠性。

    首先,DRG 支付覆蓋性較強(qiáng)。其分類主要結(jié)合疾病診斷種類進(jìn)行,在醫(yī)保支付范圍中,積極納入符合條件的患者,積極落實和執(zhí)行超額自負(fù)、結(jié)余保留的原則,使后付制順利轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)付制。 以此來防止?jié)撛陲L(fēng)險的出現(xiàn),并將醫(yī)保成本控制在合理范圍內(nèi)。 其次,與病案首頁的同源性突出。 在支付依據(jù)中,病案首頁數(shù)據(jù)的作用不容忽視。 在控制區(qū)域醫(yī)保資金總量的同時,應(yīng)將主要診斷、消耗的醫(yī)療資源等因素與支付過程相結(jié)合, 進(jìn)而凸顯出病案首頁質(zhì)量的重要作用。 最后,動態(tài)調(diào)節(jié)性較強(qiáng)。 結(jié)合臨床相似性,深入對比分析醫(yī)療資源消耗程度,對有限的醫(yī)療資源進(jìn)行統(tǒng)籌、調(diào)控,將醫(yī)?;鸬氖褂眯蔬M(jìn)行提升,并確保醫(yī)療服務(wù)良好的透明度與清晰度。 基于此, 加強(qiáng)DRG支付制度的推行,可以使醫(yī)院運(yùn)行成本得到有效控制,避免群眾看病難、看病貴等問題的出現(xiàn),從而不斷提升醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展水平。

    二、DRG 付費模式下醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建

    (一)組織管理體系的構(gòu)建

    醫(yī)院績效考核屬于系統(tǒng)化工作, 對醫(yī)院各個部門共同參與提出了明確的要求。 對醫(yī)院內(nèi)外部各領(lǐng)域的專家來說,多學(xué)科診療模式應(yīng)綜合會診特定病例,將各專家的意見匯總在一起,促使形成完善的診療模式。 在構(gòu)建績效考核組織管理體系過程中, 公立醫(yī)院應(yīng)對多學(xué)科綜合診療模式進(jìn)行深入分析,加強(qiáng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的構(gòu)建,涵蓋人事、財務(wù)、醫(yī)保以及病案等部門,然后下設(shè)績效管理辦公室,確保各個職能部門的作用,實現(xiàn)多部門協(xié)同,從而使績效考核工作得以順利推進(jìn)。 其中,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)對績效考核相關(guān)工作予以統(tǒng)籌管理, 加強(qiáng)績效考核目標(biāo)、流程的制定。 此外,對于各部門的績效管理工作,專家咨詢組應(yīng)提出相應(yīng)的意見與建議。

    (二)考核評價體系的構(gòu)建

    首先,工作量考核。 在構(gòu)建考核評價體系時,應(yīng)結(jié)合DRG 病例權(quán)重, 以此來對科室工作量進(jìn)行計算。 面對DRG 病例權(quán)重的設(shè)置, 應(yīng)與DRG 管理系統(tǒng)分組權(quán)重、醫(yī)保結(jié)算DRG 病例權(quán)重緊密結(jié)合。 同時,也要對各DRG 病例特征進(jìn)行深入分析,合理調(diào)整醫(yī)院規(guī)劃等權(quán)重。

    其次,運(yùn)營考核。 通常來說,醫(yī)師組和護(hù)理組為DRG運(yùn)營成本考核方面的重要組成, 分別對考核目標(biāo)值進(jìn)行設(shè)置。 在計算各DRG 病組的醫(yī)師成本、護(hù)理成本時,應(yīng)從臨床路徑、歷史數(shù)據(jù)出發(fā),并與醫(yī)保付費相結(jié)合,高度明確各DRG 病組的成本目標(biāo)。

    最后,KPI (關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indicator)考核。 結(jié)合醫(yī)院績效管理目標(biāo),應(yīng)加強(qiáng)KPI 考核指標(biāo)的設(shè)置,將一系列內(nèi)容納入進(jìn)去,如醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)效率、醫(yī)療服務(wù)效益等。 借助平衡計分卡的應(yīng)用,將科室KPI 指標(biāo)向財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長進(jìn)行劃分,賦予權(quán)重。 比如在KPI 考核指標(biāo)和權(quán)重(以醫(yī)師組為例),對于財務(wù)這一維度,KPI 指標(biāo)應(yīng)涉及病床使用率、 費用消耗指數(shù); 對于內(nèi)部流程這一維度,KPI 指標(biāo)應(yīng)涉及時間消耗指數(shù)、病案質(zhì)量等;對于患者這一維度,應(yīng)涵蓋滿意度;對于學(xué)習(xí)與成長這一維度,KPI 指標(biāo)應(yīng)涉及病例組合指數(shù)、DRG 組數(shù)、區(qū)域外病人率等。

    (三)溝通反饋體系的構(gòu)建

    首先,確認(rèn)溝通對象。 對于醫(yī)院所有部門和全體職工而言,醫(yī)院績效管理與之有著密切的聯(lián)系,借助有效的溝通反饋, 可以促進(jìn)部門和職工反饋信息的收集工作順利開展,并對各部門與職工的績效進(jìn)行準(zhǔn)確評估。 對于醫(yī)院業(yè)務(wù)主管部門而言,主要側(cè)重于醫(yī)保和物價。 在DRG 政策的制定方面,醫(yī)保部門扮演著重要的角色。 對于醫(yī)院來說,應(yīng)與醫(yī)保部門保持密切的聯(lián)系,以此來精確掌握政策信息,更好地執(zhí)行醫(yī)保政策。 此外,物價部門對于醫(yī)院各項服務(wù)的費用標(biāo)準(zhǔn)起到?jīng)Q定性的作用,所以,醫(yī)院應(yīng)緊密聯(lián)系物價部門,通過有效的溝通反饋,提升各項費用的合理性。

    其次,確定溝通內(nèi)容。 在績效考核管理過程中,溝通反饋得到了充分體現(xiàn)。 在績效考核前,負(fù)責(zé)人員應(yīng)將宣傳教育落實到醫(yī)院內(nèi)部,讓各部門及職工明確DRG 付費政策、績效考核管理等,充分激發(fā)廣大職工在績效考核中的參與度,使績效考核目標(biāo)得到不斷細(xì)化。 在DRG 病例權(quán)重、DRG 病組成本等項目中,還要征求職工意見。此外,為了促進(jìn)績效考核的順利實施, 負(fù)責(zé)人員應(yīng)緊密聯(lián)系被考核者,將績效考核中的問題挖掘出來。 當(dāng)然,在績效考核實施后,應(yīng)向被考核對象及時反饋績效考核結(jié)果,使被考核對象確定改進(jìn)目標(biāo), 并做好廣大職工對績效考核管理改進(jìn)建議的收集工作, 從而順利推進(jìn)醫(yī)院績效考核管理工作。

    三、DRG 付費模式下的醫(yī)院績效考核管理對策

    (一)強(qiáng)化公立醫(yī)院的病案首頁質(zhì)量控制

    對于公立醫(yī)院來說,在績效管理工具中,DRG 發(fā)揮著重要的作用和優(yōu)勢, 可以使公立醫(yī)院的臨床醫(yī)療路徑得到不斷規(guī)范。 在DRG 數(shù)據(jù)研究分析方面,患者的病案首頁的作用顯著,所以患者病案首頁質(zhì)量,深刻影響著績效評價考核結(jié)果。 因此,必須要加強(qiáng)病案首頁控制體系的構(gòu)建。 具體來說:一是定期分析病案首頁上的所有數(shù)據(jù),做到查缺補(bǔ)漏,將病案首頁上的數(shù)據(jù)信息問題挖掘出來;二是在醫(yī)院首頁數(shù)據(jù)評分方面, 應(yīng)緊密結(jié)合住院病案首頁數(shù)據(jù)質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn),而且在績效考核管理方面,應(yīng)積極納入評分結(jié)果;三是加強(qiáng)重點監(jiān)控,這在住院費用在10 萬元~200 萬元之間時非常適用。同時,應(yīng)嚴(yán)格審查住院天數(shù)在兩個月以上的患者病例;四是重點排查疑似、未入組的患者病例,并對其具體原因進(jìn)行深入分析。

    (二)完善績效考核機(jī)制

    在醫(yī)保支付模式變革過程中, 公立醫(yī)院應(yīng)提高對績效考核的重視度,將全體職工的積極性發(fā)揮出來,給予醫(yī)院管理強(qiáng)有力的人力支持。 首先,應(yīng)加強(qiáng)績效考核機(jī)制的構(gòu)建,高度統(tǒng)一醫(yī)院外部和內(nèi)部績效考核的關(guān)系,改變過去績效考核方式。 與“國考”考核指標(biāo)要求緊密配合,注重質(zhì)量安全指標(biāo),如科室管理、醫(yī)療質(zhì)量等。 而在效率效益指標(biāo)中,應(yīng)納入平均住院日、成本控制等,推動多元化績效考核機(jī)制的形成,有效落實總量控制、優(yōu)勞優(yōu)酬等實施原則。 其次,結(jié)合醫(yī)院整體目標(biāo),應(yīng)集中整合科室績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo),促進(jìn)科室合作與競爭氛圍的形成,確保全體職工具有良好的工作積極性。

    (三)積極探索醫(yī)院績效考核方法

    1.目標(biāo)管理

    在實施目標(biāo)管理過程中, 應(yīng)緊密結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),將影響最大的指標(biāo)篩選出來,推動構(gòu)建完善的考核評價指標(biāo)體系。同時,應(yīng)基于DRG,注重整合績效體系,從醫(yī)療服務(wù)供給統(tǒng)計原理出發(fā), 促進(jìn)病種歸類的順利進(jìn)行,基于疾病分組,為醫(yī)療保險支付提供依據(jù)。 針對專項成本,應(yīng)發(fā)揮杠桿作用,合理利用和調(diào)控核心資源,并對各分組的成本費用進(jìn)行合理預(yù)測。 既要彰顯出公立醫(yī)院的公益性,同時也要防止資源浪費現(xiàn)象的出現(xiàn),確保費用支出的合理性。

    2.積分管理

    為了促進(jìn)醫(yī)院績效考核工作的順利進(jìn)行, 應(yīng)加強(qiáng)平衡積分卡BSC 的應(yīng)用,緊密配合醫(yī)療質(zhì)量管理,切實維護(hù)好醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。 在績效激勵方面,應(yīng)加強(qiáng)積分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計,緊密結(jié)合工作量、病種風(fēng)險難度系數(shù)等方面,從業(yè)務(wù)量、項目價值、病種價值等積分出發(fā),保證工作量積分設(shè)置的合理性。 此外,應(yīng)集中整合工作量和業(yè)務(wù)收入,使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體,凸顯質(zhì)量、成本控制等指標(biāo)的主體地位,從而取得良好的服務(wù)效率。

    (四)成本精細(xì)化管理

    基于新醫(yī)改角度,藥品、衛(wèi)生材料加成被取消,大型設(shè)備檢查、 檢驗項目價格也得到了一定的控制。 在DRG付費模式下,應(yīng)加強(qiáng)成本新思維的積極塑造。 首先,緊密結(jié)合橫向管理與縱向管理。 在科室到病組的整個過程中,應(yīng)對其責(zé)任進(jìn)行層層落實, 加強(qiáng)不同層級目標(biāo)成本的設(shè)置,并對不同層級的成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算。 同時,針對病人從入院到出院各診療環(huán)節(jié)中,應(yīng)對其資源情況高度掌握,并確保其成本核算的準(zhǔn)確性。 其次,開展成本動態(tài)分析。在成本數(shù)據(jù)的分析對比中, 應(yīng)側(cè)重于地區(qū)間、 醫(yī)院間對比, 合理應(yīng)用成本數(shù)據(jù)和分析結(jié)果。 如果病組的結(jié)算差額、費用波動較大,應(yīng)加大關(guān)注力度,深入分析費用構(gòu)成,同時將費用變化的原因挖掘出來, 使成本結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化,再加上臨床專業(yè)判斷,進(jìn)一步強(qiáng)化診療行為的規(guī)范性,滿足成本精細(xì)化管理需求,并實現(xiàn)與績效考核的緊密融合。

    (五)提升信息化建設(shè)水平

    為了順利推進(jìn)醫(yī)院信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè), 應(yīng)提高信息化建設(shè)水平。 具體應(yīng)做好以下幾方面工作:第一,加強(qiáng)信息化建設(shè)投入。 在績效考核機(jī)制不斷完善過程中,應(yīng)加強(qiáng)績效考核管理軟件的投入和使用, 精細(xì)化考核相關(guān)績效指標(biāo),推動實際工作效率的提升;第二,聯(lián)合使用績效考核管理系統(tǒng)與病案管理系統(tǒng)、醫(yī)療質(zhì)量管理系統(tǒng)等,構(gòu)建信息共享中心,促進(jìn)數(shù)據(jù)一體化的形成與構(gòu)建;第三,積極建設(shè)信息管理人才隊伍。 重點培訓(xùn)信息技術(shù)人才,確保相關(guān)專業(yè)知識得到不斷完善, 將信息技術(shù)人才的作用發(fā)揮到極致,確保信息化管理水平穩(wěn)步提升。

    四、結(jié)語

    對于醫(yī)院來說,DRG 支付改革不僅是機(jī)遇,而且也是挑戰(zhàn)。 所以,應(yīng)清晰認(rèn)知其發(fā)展形勢,加強(qiáng)精細(xì)化管理,提高對政策變化的關(guān)注度,不斷完善績效管理體系,積極涵蓋保證質(zhì)量、控制成本、規(guī)范診療行為等要素。 同時,也要基于DRG 大數(shù)據(jù)推動醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)營效率的提升,滿足人民群眾的就醫(yī)需求,不斷深化醫(yī)療衛(wèi)生制度改革,為公立醫(yī)院的持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

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