業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理分析

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引言

自從《管理會計基本指引》出臺以來，明確了需要通過管理會計的原則，將財務(wù)融入業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域，借助財務(wù)與業(yè)務(wù)融合方式實現(xiàn)對工作的一體化管理，避免傳統(tǒng)工作中財務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)造成的問題，借助業(yè)財融合的全面預(yù)算推動企業(yè)實現(xiàn)有序發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力。在當前業(yè)財融合成了預(yù)算管理的重點，企業(yè)要通過轉(zhuǎn)變自身的融合流程及架構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理機制，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率以及管理規(guī)范性。本文通過對業(yè)財融合視角的全面預(yù)算管理工作中各流程進行探討，對企業(yè)執(zhí)行預(yù)算具有一定價值。

一、業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理問題

第一，預(yù)算基礎(chǔ)工作不完善。企業(yè)開展預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，要形成完善的組織架構(gòu)，并對人員工作流程和思維進行融合。但是很多企業(yè)人員之間無法實現(xiàn)有效融合，企業(yè)的組織架構(gòu)中未形成全面配合的機制，在人員管理方面，人員也不具備業(yè)財融合素養(yǎng)，導(dǎo)致業(yè)財融合下的預(yù)算管理無法有序推進，預(yù)算工作成了僅由財務(wù)部門開展的任務(wù)。

第二，信息系統(tǒng)建設(shè)相對滯后。企業(yè)開展信息系統(tǒng)的控制，要讓信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成。但是很多企業(yè)的信息系統(tǒng)中還存在明顯的信息孤島，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間相互分離，無法借助信息系統(tǒng)讓財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)一體化管理與有效集成的目標，導(dǎo)致企業(yè)工作中財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間存在信息不對稱的問題。

第三，預(yù)算編制不夠細致。企業(yè)開展預(yù)算編制，要形成細致的預(yù)算編制方案，明確財務(wù)與業(yè)務(wù)人員在預(yù)算工作中的具體思路要求和工作安排。但是很多企業(yè)在預(yù)算編制中，未落實上下結(jié)合的預(yù)算編制方案，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的配合力度不足，導(dǎo)致企業(yè)編制的預(yù)算不符合業(yè)務(wù)實際。

第四，預(yù)算執(zhí)行不嚴謹。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行體系要形成對各項工作的嚴格控制措施，但是很多企業(yè)在開展預(yù)算執(zhí)行控制時，過于關(guān)注對財務(wù)指標的控制，忽視對非財務(wù)指標的控制，無法讓財務(wù)融入業(yè)務(wù)的第一線對業(yè)務(wù)工作提供支持。

第五，預(yù)算考核不合理。企業(yè)開展預(yù)算考核，要形成一體化的考核機制，對財務(wù)與業(yè)務(wù)人員工作情況進行有序考核，但是很多企業(yè)的考核工作不合理，沒有根據(jù)考核情況對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員形成有效激勵，不利于提高人員業(yè)財融合積極性。

二、業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理建議

（一）明確崗位職責，改進基礎(chǔ)工作

第一，建立健全人員分工與合作體系。首先，明確組織架構(gòu)的安排。企業(yè)建立預(yù)算管理的組織架構(gòu)，要形成對人員的科學(xué)安排，明確不同層級人員預(yù)算工作的安排，形成科學(xué)的組織體系，合理確定不同層級人員具體要求以及各項工作具體任務(wù)安排，以確保對人員進行有序控制。企業(yè)要對人員工作形成全方位分析，并對人員建立系統(tǒng)性的控制措施，動態(tài)分析人員的工作情況，確保人員在管理流程中做到各司其職[1]。其次，健全溝通機制。長期以來，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間配合力度不足，主要原因是企業(yè)未建立完善的信息溝通機制，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員由于看待問題的視角不一樣，在工作中可能無法站在對方角度看待問題，進而產(chǎn)生工作的隔閡。為了解決管理流程問題，企業(yè)要完善溝通機制，讓財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在工作中能夠?qū)Ω黝悊栴}進行及時分析和溝通，促使企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)在工作中能夠?qū)崿F(xiàn)配合，從而實現(xiàn)對管理流程進行控制的目標。再次，實現(xiàn)目標的統(tǒng)一。企業(yè)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員要主動配合，并在工作中站在對方的視角看待問題。在全面預(yù)算管理的全環(huán)節(jié)，能夠共同以企業(yè)價值最大化為目標實現(xiàn)配合。

第二，強化人才培養(yǎng)。財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的思維要實現(xiàn)融合，才能促使企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合以及預(yù)算目標。在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門要實行緊密融合，了解彼此配合的重要價值。通過了解對方工作，形成專業(yè)素養(yǎng)，加大人員配合力度。企業(yè)要加強對人員的培養(yǎng)，讓財務(wù)人員向管理會計實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合作為管理會計體系下的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)在執(zhí)行業(yè)財融合中離不開管理會計人才支持，企業(yè)要培養(yǎng)一批高質(zhì)量的管理會計人才參與到全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)中。管理會計人員不僅要了解企業(yè)的各項業(yè)務(wù)知識，還要熟悉企業(yè)的管理模式以及制度體系，能夠掌握企業(yè)工作方向以及管理要點。通過讓人員形成復(fù)合型人才，確保財務(wù)人員能夠具備專業(yè)能力，能夠主動參與到企業(yè)管理流程中。

（二）解決信息孤島問題，完善信息系統(tǒng)

第一，借助信息系統(tǒng)讓財務(wù)透視業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)管理下，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的相互脫節(jié)，財務(wù)人員側(cè)重對業(yè)務(wù)事項的核算，無法參與到業(yè)務(wù)流程第一線，財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控停留于業(yè)務(wù)活動發(fā)生之后，無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)體系的動態(tài)管理。在業(yè)財融合視角下，全面預(yù)算管理要利用信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，讓財務(wù)與業(yè)務(wù)能夠以企業(yè)全局視角持續(xù)改善企業(yè)的管理業(yè)績，實現(xiàn)價值最大化目標，提高企業(yè)管理水平，借助信息系統(tǒng)為管理全環(huán)節(jié)提供支持。企業(yè)信息系統(tǒng)中的各子系統(tǒng)分別為企業(yè)管理工作中不同環(huán)節(jié)工作提供支持，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同目標，達到提高企業(yè)管理水平的目的[2]。具體而言，企業(yè)在信息系統(tǒng)中要完善財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，形成數(shù)據(jù)互通。例如，企業(yè)銷售收入的信息通過信息系統(tǒng)能夠傳遞到財務(wù)系統(tǒng)中，財務(wù)人員掌握銷售預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏差。通過系統(tǒng)進行分析所發(fā)生的偏差是由于人員的工作不當，還是由于企業(yè)市場不景氣。又如，在企業(yè)的成本費用超支時，通信系統(tǒng)分析超支的具體成因，并根據(jù)相應(yīng)情況形成費用執(zhí)行的控制措施。通過信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的整合及共享，幫助企業(yè)實現(xiàn)對工作流程的有效控制，達成一體化管理的目標，從而確保企業(yè)能夠合理調(diào)配內(nèi)部各類資源。

第二，通過信息系統(tǒng)讓財務(wù)對業(yè)務(wù)流程進行監(jiān)控。在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)之間相互分離，財務(wù)無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控。在信息系統(tǒng)的環(huán)境下，企業(yè)通過信息系統(tǒng)能夠設(shè)置預(yù)算預(yù)警值，并通過控制人員的工作行為，對人員進行監(jiān)控的方式，能夠第一時間掌握預(yù)算管理的狀態(tài)。在信息系統(tǒng)的管理下，企業(yè)的財務(wù)人員不僅要掌握財務(wù)報表中數(shù)據(jù)變動情況，還能夠掌握非財務(wù)數(shù)據(jù)的信息，包括市場份額、客戶滿意度等方面信息，結(jié)合關(guān)鍵控制點執(zhí)行狀態(tài)的分析，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的追蹤，從而實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的嚴格控制。

（三）明確預(yù)算目標，細致編制預(yù)算

第一，細化預(yù)算編制方法。企業(yè)在開展預(yù)算編制時，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)變預(yù)算編制與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。通過對企業(yè)的工作進行分析的方式，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標進行細化，并將戰(zhàn)略落實到具體的指標及具體工作環(huán)節(jié)中，形成全員參與預(yù)算的工作機制。在此過程中，企業(yè)要明確預(yù)算的具體指標要求，可以按照平衡計分卡的方式將企業(yè)預(yù)算指標進行分解，分解為財務(wù)和非財務(wù)方面的指標，以確保企業(yè)預(yù)算目標能夠得到規(guī)范化控制。同時，企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標之后，根據(jù)戰(zhàn)略目標對預(yù)算進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與科學(xué)控制，確保長期目標和短期目標之間工作實現(xiàn)有效銜接。

第二，將企業(yè)的預(yù)算目標進行分解。企業(yè)確定預(yù)算目標之后，要明確企業(yè)不同層級人員工作任務(wù)要求，將預(yù)算目標細化分解到具體的員工，讓企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)部門都了解自身的工作任務(wù)，并在工作中實現(xiàn)相互配合，避免財務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間工作目標不具有銜接性而導(dǎo)致預(yù)算工作人員配合力度不足的問題。

第三，采用上下結(jié)合方式對預(yù)算進行編制。上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，作為企業(yè)以基層業(yè)務(wù)實際為導(dǎo)向的預(yù)算，要由基層業(yè)務(wù)部門明確工作任務(wù)安排，在掌握預(yù)算目標的基礎(chǔ)上結(jié)合下一年度資源配置機制以及部門工作情況，編制預(yù)算草案。完成預(yù)算草案編制之后，由財務(wù)部門進行匯總，財務(wù)部門分析各業(yè)務(wù)部門預(yù)算工作內(nèi)容的具體指標情況，分析預(yù)算是否科學(xué)合理，之后提交企業(yè)的管理層審批。管理層結(jié)合工作意見下達調(diào)整要求，由業(yè)務(wù)部門進行調(diào)整。業(yè)務(wù)部門完成調(diào)整之后再次上報，確保預(yù)算指標符合業(yè)務(wù)實際。

（四）完善制度流程，強化預(yù)算執(zhí)行

第一，完善預(yù)算執(zhí)行制度體系。全面預(yù)算管理的執(zhí)行要具有剛性，就應(yīng)該形成合理的制度，通過明確預(yù)算管理體系中財務(wù)與業(yè)務(wù)的具體工作要求，形成對預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，讓全面預(yù)算管理流程有據(jù)可依，實現(xiàn)對各項工作的規(guī)范化約束，為預(yù)算工作的開展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)管理制度是對預(yù)算工作進行整體性管控的重要機制，企業(yè)要對管理控制方向進行梳理，明確預(yù)算管理制度的具體規(guī)定，分析各項管理制度的要求，梳理企業(yè)不同崗位的權(quán)責，確保企業(yè)形成權(quán)責清晰、各司其職的工作流程。企業(yè)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，根據(jù)不同人員的具體工作要求以及任務(wù)要點，形成對人員工作的有效分析以及管理，并按照業(yè)財融合要求對企業(yè)人員工作任務(wù)進行優(yōu)化，確保預(yù)算工作中人員實現(xiàn)相互銜接，從而確保企業(yè)預(yù)算工作更加規(guī)范化。

第二，合理分析預(yù)算。在業(yè)財融合體系下，企業(yè)開展預(yù)算管理要形成多維度的分析機制，不但要分析企業(yè)財務(wù)指標完成情況，還要分析企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況。通過全面對比企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，能夠讓企業(yè)的預(yù)算分析更具有深度和廣度。首先，開展產(chǎn)品分析。產(chǎn)品管理作為業(yè)務(wù)工作重點，企業(yè)在開展產(chǎn)品分析時，要全面分析產(chǎn)品生命周期情況等，預(yù)測產(chǎn)品從上市到退出市場全環(huán)節(jié)的狀態(tài)，分析各類產(chǎn)品的營銷費用、毛利率等方面數(shù)據(jù)，以此合理確定改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程的方案，建立更科學(xué)的產(chǎn)品銷售方案。其次，分析盈利能力。企業(yè)的盈利能力主要是分析企業(yè)的業(yè)務(wù)層面收入、成本、費用等方面數(shù)據(jù)指標，并結(jié)合企業(yè)的利潤指標進行細化，將利潤要求分解到具體環(huán)節(jié)，明確業(yè)務(wù)層級工作任務(wù)達成進度。再次，分析營運能力。分析企業(yè)營運能力，要分析存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標，包括分析企業(yè)采購、銷售等環(huán)節(jié)的工作情況。

第三，形成科學(xué)的預(yù)算控制措施。企業(yè)在業(yè)財融合下開展預(yù)算控制，要能夠?qū)ζ髽I(yè)月度、季度的工作任務(wù)情況進行全方位控制，分析預(yù)算目標達成的情況。通過動態(tài)開展預(yù)算分析，確保企業(yè)各項工作得到更加準確的預(yù)測，幫助企業(yè)順利達成長期工作目標。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中要分析各業(yè)務(wù)部門工作流程執(zhí)行的情況，并分析各項工作的資源配置情況，分析企業(yè)是否有序利用了自身的資源為企業(yè)創(chuàng)造最大價值[3]。例如，在支出控制環(huán)節(jié)，各項資金支出之前，財務(wù)部門要分析資金支出是否合理，并在資金支出之后對資金支出的效果進行總結(jié)，以此確保企業(yè)的資金投入到能夠產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并剔除不增值的作業(yè)流程。

（五）明確考核方案，合理開展考核

第一，建立科學(xué)的考核機制。企業(yè)要讓財務(wù)與業(yè)務(wù)人員進行配合，就要構(gòu)建一套完善的考核機制，做到人員之間的有效合作，避免人員在管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)工作懈怠、態(tài)度消極等問題。企業(yè)要了解人員的需求，明確人員的職業(yè)生涯規(guī)劃及能夠激勵人員的方式。在業(yè)財融合下預(yù)算管理中，對于有序執(zhí)行工作任務(wù)的主體予以一定獎勵，對于未嚴格執(zhí)行工作任務(wù)的主體予以懲罰，按照獎懲并重方式明確人員具體的工作任務(wù)方案，確保全體成員形成良好的管理理念，提高人員的主觀能動性，改進人員績效。

第二，設(shè)計業(yè)財融合的預(yù)算考核指標體系。在業(yè)財融合視角下，企業(yè)要合理確定考核標準與步驟，形成規(guī)范的績效考核措施，實現(xiàn)對企業(yè)工作流程的有序約束，并對各項工作流程的指標性一體化控制與整改，形成多維度的考核數(shù)據(jù)。企業(yè)在開展考核時，要全面關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標，并促使二者之間的指標實現(xiàn)有效銜接。財務(wù)維度的指標包括銷售收入、管理費用、銷售費用等方面數(shù)據(jù)；非財務(wù)維度指標包括市場占有率、銷售收入增長率、客戶滿意度、客戶保持率、產(chǎn)品受歡迎程度等指標。通過全方位關(guān)注財務(wù)與非財務(wù)指標，形成對財務(wù)成員和業(yè)務(wù)人員績效考核指標的統(tǒng)一，以充分激發(fā)對企業(yè)人員工作的激勵性作用。

結(jié)語

本文通過以業(yè)財融合為出發(fā)點，論述了業(yè)財融合視角如何構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，探討了在預(yù)算管理環(huán)節(jié)充分考慮財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理的要點，認為傳統(tǒng)的全面預(yù)算無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，主要是因為財務(wù)和業(yè)務(wù)配合力度不足。通過將預(yù)算嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，實施業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，能夠有序落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提高企業(yè)管理效益。借助業(yè)財融合的預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)的管理流程實現(xiàn)升級與轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)貫徹落實管理工作的要求，提升資源利用效率，從而達成整體的管理目標。企業(yè)在未來執(zhí)行全面預(yù)算的過程中，要充分認識到業(yè)財融合下全面預(yù)算管理工作要點，通過讓財務(wù)和業(yè)務(wù)之間緊密配合的方式，控制企業(yè)的成本，提高企業(yè)效益。