集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控風(fēng)險分析與防范措施

劉艷艷 山東仁誠眾建設(shè)項目管理有限公司

引言

在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，面對激烈的市場競爭，集團(tuán)企業(yè)重視加大財務(wù)管控力度，改善企業(yè)經(jīng)營形勢，維持健康財務(wù)狀況，優(yōu)化資源配置。與此同時，集團(tuán)企業(yè)存在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)種類繁雜等特征，在財務(wù)管控期間存在各類問題，并形成一定的風(fēng)險隱患，影響財務(wù)管控效果。在這一背景下，集團(tuán)企業(yè)需加強防范風(fēng)險，嚴(yán)防制度漏洞，提高集團(tuán)財務(wù)管理水平，促進(jìn)集團(tuán)健康可持續(xù)的發(fā)展，最終達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控風(fēng)險隱患的形成原因

（一）會計核算管理模式分散

集團(tuán)企業(yè)在各地區(qū)分布大量的下屬子公司，雖然集團(tuán)總部已統(tǒng)一會計核算管理流程，將統(tǒng)一流程推廣到全部下屬公司，在理論層面上實現(xiàn)集中管理目標(biāo)。但根據(jù)實際財務(wù)管控情況來看，下屬子公司的財務(wù)人員素質(zhì)、角色定位、所處區(qū)域、經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)種類都存在明顯差異，會計核算報表的提交時間、會計核算口徑并未保持一致，在會計核算管理流程上存在漏洞與會計風(fēng)險。同時，從內(nèi)部審計角度來看，由于二級子公司、三級子公司數(shù)量龐大，為避免總部內(nèi)審部門負(fù)擔(dān)過重，除重要子公司外，多數(shù)子公司獨立開展內(nèi)部審計工作，并未由集團(tuán)總部集中開展內(nèi)部審計活動，因各家子公司的審計標(biāo)準(zhǔn)不一致，無法通過審計結(jié)論來發(fā)現(xiàn)、處理會計核算管理流程漏洞等問題，導(dǎo)致此類問題反復(fù)出現(xiàn)，從而限制了集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）預(yù)算方法流程滯后

在預(yù)算管理方面，原有管理流程缺乏適用性，無法滿足實際管理需求，具體存在預(yù)算編制隨意、缺乏明確調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)兩項風(fēng)險問題。第一，預(yù)算編制隨意。常見的預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法等，各項方法的適用條件略有不同。然而，在預(yù)算編制期間，工作人員未提前收集相關(guān)資料，未深入了解預(yù)算項目背景情況，隨意選擇預(yù)算編制方法，通常以固定預(yù)算法為主給定一個指標(biāo)數(shù)值，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中輕易突破該數(shù)值且出現(xiàn)預(yù)算偏差超限，既定預(yù)算計劃無法繼續(xù)實施等問題[1]。第二，缺乏明確調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算執(zhí)行期間持續(xù)產(chǎn)生變量因素，常出現(xiàn)預(yù)期之外的風(fēng)險問題，需要調(diào)整預(yù)算計劃內(nèi)容，才能繼續(xù)開展預(yù)算管理活動。在預(yù)算調(diào)整期間，部分集團(tuán)企業(yè)沒有明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整流程，通常是由預(yù)算人員根據(jù)自身經(jīng)驗判斷是否需要啟動調(diào)整程序。

（三）資金過程監(jiān)控力度薄弱

在資金管理期間受到技術(shù)限制，集團(tuán)企業(yè)早期采取事后監(jiān)管模式，由財務(wù)人員前往各職能部門收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，定期對上一階段的資金使用情況進(jìn)行復(fù)盤分析，從中找出異常問題、追究相關(guān)人員責(zé)任與落實改進(jìn)措施。由于缺乏實時監(jiān)控手段，事后監(jiān)管模式雖然可以持續(xù)降低各類資金使用問題的出現(xiàn)率，但卻無法及時發(fā)現(xiàn)資金問題與介入處理，因問題處理不及時而造成實質(zhì)性損失。同時，集團(tuán)總部也無法全面、實時掌握下屬子公司的資金使用情況，部分子公司因缺乏流動資金而干擾生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展，部分子公司賬面存在大筆流動資金造成不必要的資源閑置浪費。

（四）固定資產(chǎn)管理效率低下

在固定資產(chǎn)管理期間，集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)分布在母公司和下屬子公司，子公司固定資產(chǎn)的清查盤點、管理難度較高，容易出現(xiàn)資產(chǎn)賬實混亂情況。這一風(fēng)險問題的根源在于，部分集團(tuán)企業(yè)仍舊推行手工臺賬管理方式，要求下屬子公司財務(wù)部門以季度、年度為周期，定期向集團(tuán)總部提交固定資產(chǎn)管理手工臺賬，總部財務(wù)部門僅能大體掌握固定資產(chǎn)配置與使用情況，無法深入了解固定資產(chǎn)的具體使用信息及性能情況[2]。例如，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)面臨固定資產(chǎn)貶值風(fēng)險時，僅能通過最新手工臺賬來判斷固定資產(chǎn)在上一階段使用情況，無法確定固定資產(chǎn)當(dāng)前的貶值程度，難免做出錯誤決策，從而給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。

（五）考核機制滯后

考核評價是財務(wù)管控體系的重要一環(huán)，通過考核結(jié)果反映各項業(yè)務(wù)財務(wù)活動的開展情況、判斷財務(wù)管控總體成果，并幫助集團(tuán)企業(yè)找出財務(wù)活動中存在的具體問題，針對性落實改進(jìn)措施，預(yù)防同類問題再次發(fā)生。然而，根據(jù)財務(wù)管控情況來看，早期建立的考核評價機制存在滯后性，與現(xiàn)代市場發(fā)展機制不符，考核結(jié)果的參考和利用價值偏低，具體存在指標(biāo)缺乏適用性、評價方法主觀性強、考核結(jié)果缺乏有效應(yīng)用三項風(fēng)險問題。第一，指標(biāo)缺乏適用性。以集團(tuán)總部財務(wù)情況作為考核指標(biāo)設(shè)定依據(jù)，由于母公司與各家子公司的資源稟賦、發(fā)展階段、經(jīng)營狀況、財務(wù)情況存在明顯差異，評價指標(biāo)僅適用于母公司與少數(shù)子公司，無法通過評價結(jié)果來真實反映集團(tuán)企業(yè)總體財務(wù)情況和財務(wù)管控效果。第二，評價方法主觀性強。早期采取主觀評價方法，設(shè)立多項定性指標(biāo)，財務(wù)人員憑借自身經(jīng)驗來主觀判斷財務(wù)管控效果，大多指標(biāo)缺乏明確評分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致評價結(jié)果與實際情況產(chǎn)生出入。第三，考核結(jié)果缺乏有效應(yīng)用。集團(tuán)企業(yè)缺乏配套的結(jié)果應(yīng)用機制，通過評價結(jié)果分析財務(wù)問題，缺乏專人跟蹤監(jiān)督問題后續(xù)處理情況，導(dǎo)致考核評價工作流于形式。

（六）部門間信息孤島

財務(wù)管控是一項全局性活動，以財務(wù)部門或財務(wù)共享中心為主導(dǎo)，其他職能部門和子公司起到輔助作用，只有整合全部資源、實現(xiàn)部門高效協(xié)作目標(biāo)，才能順利實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)管控效果。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模體量龐大，財務(wù)部門與職能部門、母公司與子公司間的信息溝通頻率偏低，會縮減集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控有效范圍，降低母公司對下屬子公司的管控力度，還會加重財務(wù)管理工作負(fù)擔(dān)。以信息收集環(huán)節(jié)為例，財務(wù)人員定期前往子公司財務(wù)部門與母公司職能部門收集相關(guān)資料信息，再從海量信息中篩除無效數(shù)據(jù)，提取有效信息，信息采集處理周期時間較長，此類基礎(chǔ)性工作占用財務(wù)人員過多精力，工作效率偏低。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控風(fēng)險的防范措施

（一）優(yōu)化會計核算管理機制

為徹底擺脫傳統(tǒng)會計核算分散管理模式的局限性，消除會計核算管理盲區(qū)和漏洞。集團(tuán)企業(yè)需要從會計核算集中管理、加強內(nèi)部審計兩方面著手，優(yōu)化完善現(xiàn)有的會計核算管理機制。第一，會計核算集中管理。子公司財務(wù)部內(nèi)設(shè)立會計核算中心，集團(tuán)總部委派財務(wù)人員前往下屬子公司會計核算中心，替代財務(wù)部門獨立開展會計核算工作。簡單來講，集團(tuán)總部派遣財務(wù)人員來充實各級子公司的財務(wù)管理崗位，從根源上加大會計核算管控力度，子公司會計核算中心直接向集團(tuán)總部負(fù)責(zé)[3]。同時，也可選擇依托信息平臺，把全部子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、相關(guān)資料持續(xù)提交信息平臺，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)總體經(jīng)營管理情況來確定會計核算方法、核算口徑，由總部會計核算中心歸并各類科目與報告，統(tǒng)一開展會計核算工作，子公司不再單獨進(jìn)行核算，以報賬業(yè)務(wù)作為子公司財務(wù)部門的會計工作內(nèi)容。第二，加強內(nèi)部審計。集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部推行集中審計模式，酌情擴大審計團(tuán)隊規(guī)模，對集團(tuán)總部和下屬全部子公司開展專項審計、離任審計、年度審計等各項審計工作。如果審計團(tuán)隊配置調(diào)整后仍舊面臨審計工作繁重問題，則從子公司財務(wù)部門抽調(diào)少量人員組建臨時審計小組，對各家子公司交叉開展審計工作，或是委托第三方審計機構(gòu)代為開展部分企業(yè)審計工作。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理流程

為加大預(yù)算管理控制力度，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著手優(yōu)化預(yù)算管理流程，具體采取優(yōu)選預(yù)算編制方法、預(yù)算分析檢查、預(yù)算指導(dǎo)三項措施。第一，優(yōu)選預(yù)算編制方法。預(yù)算責(zé)任部門持續(xù)向預(yù)算部門提交項目信息，包括項目種類、成本費用、項目前期預(yù)算執(zhí)行情況等，再由預(yù)算部門選擇最為恰當(dāng)?shù)木幹品椒?。例如，對于不?jīng)常發(fā)生、預(yù)算編制基礎(chǔ)明顯變化的項目，如對外投資項目、對外捐贈項目，優(yōu)先采取零基預(yù)算編制方法。對于數(shù)額穩(wěn)定或適用于固定費用的預(yù)算項目，優(yōu)先采取固定預(yù)算編制方法。第二，預(yù)算分析檢查。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)實際情況來完善預(yù)算管理制度內(nèi)容，設(shè)立多項量化指標(biāo)，預(yù)算部門以月度、季度為周期，定期對預(yù)算項目執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，如果預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)期進(jìn)度偏差超過允許范圍，則啟動預(yù)算調(diào)整程序，向預(yù)算管理委員會提交書面申請，根據(jù)反饋意見修改預(yù)算計劃，調(diào)整方案通過審議后即可投入實施[4]。第三，預(yù)算指導(dǎo)?？紤]到部分預(yù)算責(zé)任部門對預(yù)算活動缺乏足夠了解，很難及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題。預(yù)算部門需要委派專人定期巡查或全程跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，向預(yù)算責(zé)任部門解答問題困惑，指導(dǎo)預(yù)算活動實施。

（三）優(yōu)化資金管理機制

為提升資金管理效率，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金資源優(yōu)化配置目標(biāo)，確保企業(yè)資金發(fā)揮出應(yīng)有作用。需要著手優(yōu)化現(xiàn)有資金管理機制，具體采取資金收支實時監(jiān)控、建立資金池、資金風(fēng)險預(yù)警三項措施。第一，資金收支實時監(jiān)控。企業(yè)內(nèi)部建立資金結(jié)算平臺，保持結(jié)算平臺與銀行系統(tǒng)相互連接，平臺自動從銀企直聯(lián)模塊抓取指定賬戶的流水信息，根據(jù)信息匯總處理結(jié)果，幫助財務(wù)部門與企業(yè)管理層實時掌握集團(tuán)總部、下屬子公司的資金收支情況，跟蹤監(jiān)督各筆資金使用過程，如果發(fā)現(xiàn)資金去向不明等異常問題，立即采取相應(yīng)處理措施。第二，建立資金池。將集團(tuán)企業(yè)主賬戶與下屬子公司、職能部門的銀行賬戶均接入資金池內(nèi)，提前根據(jù)工作需要來設(shè)定賬戶資金額定值，并由結(jié)算平臺跟蹤監(jiān)督賬戶使用情況。如果結(jié)算平臺檢測到賬戶內(nèi)資金超出額定值，立即將多余資金轉(zhuǎn)入主賬戶，以企業(yè)主賬戶作為資金池，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)企業(yè)資金資源，把閑置資金提供給資金緊缺的子公司，或是將閑置資金進(jìn)行短期穩(wěn)健投資。第三，資金風(fēng)險預(yù)警。應(yīng)用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，搭建風(fēng)險預(yù)警平臺，輔助財務(wù)人員全天候監(jiān)測資金使用情況，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量不足等風(fēng)險隱患后，立即發(fā)送報警信號[5]。

（四）加大固定資產(chǎn)管理力度

為加大固定資產(chǎn)管理力度，突破傳統(tǒng)管理模式局限性，集團(tuán)企業(yè)需要推廣信息化管理模式，搭建固定資產(chǎn)信息管理平臺，子公司依托平臺來編制、提交固定資產(chǎn)管理臺賬，確?？偛控攧?wù)部門可以全面掌握固定資產(chǎn)使用情況。了解固定資產(chǎn)數(shù)量、性能狀態(tài)、當(dāng)前用途等信息，為固定資產(chǎn)管理決策乃至企業(yè)經(jīng)營決策提供信息支持。同時，還應(yīng)建立配套的固定資產(chǎn)處置機制，定期對現(xiàn)有固定資產(chǎn)的利用價值進(jìn)行評價，對于剩余利用價值不足以覆蓋管理成本、存在貶值風(fēng)險、長期處于閑置狀態(tài)的不良資產(chǎn)，集團(tuán)企業(yè)采取出售法、報廢法、轉(zhuǎn)讓法、折舊法等處理方法，有效處理不良資產(chǎn)，幫助企業(yè)回籠資金和減輕經(jīng)營負(fù)擔(dān)。以出售法為例，把固定資產(chǎn)出售給其他企業(yè)、單位機構(gòu)或是個人，通過現(xiàn)金、置換資產(chǎn)方式來收取回報，有利于改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（五）優(yōu)化考核機制

為真實反映集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控情況，準(zhǔn)確鎖定財務(wù)管控體系短板，必須優(yōu)化完善考核評價機制，采取完善評價指標(biāo)、更新評價方法、建立結(jié)果應(yīng)用機制三項措施。第一，完善評價指標(biāo)。根據(jù)評價對象來設(shè)置考核評價指標(biāo)，充分貼合考核對象的資源稟賦與財務(wù)管控需求。對于集團(tuán)總部，保留原有的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，包括目標(biāo)利潤率、可控費用完成率、財務(wù)信息收集完整率等，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行細(xì)微調(diào)整即可。而對于下屬子公司，同時從短期發(fā)展、長期發(fā)展、財務(wù)管控配合度三個維度來設(shè)立考核指標(biāo)，短期發(fā)展維度內(nèi)設(shè)立主營業(yè)務(wù)收入完成率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流等指標(biāo)，長期發(fā)展維度內(nèi)設(shè)立新項目收入占比、長期客戶收入占比等指標(biāo)，財務(wù)管控配合度維度內(nèi)設(shè)立信息報送及時性與準(zhǔn)確性、內(nèi)部控制評分等指標(biāo)[6]。第二，更新評價方法。由量化考核方法取代落后的定性考核方法，盡量增加量化指標(biāo)數(shù)量，明確各項指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重分值。同時，搭配采取月度考核、季度考核、年中考核、年底考核等多項方法，通過增加考核頻率來加大財務(wù)管理過程管控力度。第三，建立結(jié)果應(yīng)用機制。在考核完成后，根據(jù)考核結(jié)果來找出財務(wù)管控風(fēng)險問題，臨時組建工作小組，全程監(jiān)督各項風(fēng)險問題的解決過程，如果到達(dá)預(yù)定時間后問題仍未得到解決，或是問題解決效果不理想，則追究相關(guān)人員責(zé)任，并調(diào)整問題處理方案。

（六）建設(shè)財務(wù)信息共享平臺

為徹底打破信息孤島，集團(tuán)企業(yè)需要推動財務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程，建設(shè)財務(wù)信息共享平臺，平臺內(nèi)接入財務(wù)部門與全部職能部門、下屬子公司的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，通過預(yù)留接口，持續(xù)把業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時產(chǎn)生的業(yè)財數(shù)據(jù)上傳到信息共享平臺進(jìn)行匯總整理，進(jìn)而幫助財務(wù)人員全面掌握各項活動開展進(jìn)程，并判斷企業(yè)總體的財務(wù)狀況。同時，以線上會議作為部門協(xié)作紐帶，如果遇到預(yù)算執(zhí)行失控、固定資產(chǎn)貶值、現(xiàn)金流量不足等風(fēng)險問題，財務(wù)人員可以依托信息平臺召開視頻會議，參會人員共同探討問題形成原因和制定處理方案，以此來強化應(yīng)急管理能力。

結(jié)語

綜上所述，為完善財務(wù)管控體系，為集團(tuán)企業(yè)奠定良性發(fā)展基礎(chǔ)，管理者要加強對財務(wù)管控風(fēng)險問題的重視，并遵循實際出發(fā)原則，結(jié)合企業(yè)情況分析財務(wù)管控風(fēng)險問題，積極落實優(yōu)化會計核算管理機制、優(yōu)化預(yù)算管理流程、優(yōu)化資金管理機制等多項防范措施，有效防治和處理經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險，使企業(yè)集團(tuán)向多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能夠順利推進(jìn)。