人力資源共享服務(wù)：從三支柱到HRSSC模擬利潤中心

劉 波

（江蘇第二師范學(xué)院 商學(xué)院，江蘇 南京 210000）

HR 三支柱理論框架的雛形是David Ulrich 在20 世紀(jì)90 年代提出的，三支柱為人力資源服務(wù)中心（HRSSC 簡稱SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）和人力資源專家中心（HRCOE 簡稱COE）。HR“三支柱” 模式的核心理念是致力于人力資源業(yè)務(wù)重組，解決傳統(tǒng)基于模塊的人力資源管理面臨戰(zhàn)略支撐乏力、與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)、價(jià)值創(chuàng)造效能低下等實(shí)踐困境。但是HR 三支柱模式在中國企業(yè)實(shí)踐過程中，雖然在一定程度上提升了人力資源管理各職能模塊之間的協(xié)作效率，但同時(shí)卻增加了每項(xiàng)職能內(nèi)部的協(xié)同成本。其后，中國學(xué)者結(jié)合實(shí)踐對(duì)HR 三支柱進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級(jí)，但是因?yàn)闆]有從業(yè)務(wù)流程層面進(jìn)行本質(zhì)重組，因而未能從根本上改變?nèi)肆Y源管理效率問題。本文基于HR 三支柱，從構(gòu)建HRSSC模擬利潤中心視角進(jìn)行HR 業(yè)務(wù)流程再造，致力于解決上述問題。

一、傳統(tǒng)人力資源管理的困境

（一）傳統(tǒng)人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐乏力

人力資源管理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐是人力資源管理價(jià)值的最重要體現(xiàn)，能設(shè)計(jì)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的，并能保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源管理機(jī)制，才能助力企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐中真實(shí)的狀況是，基于職能模塊的人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐極其有限。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把人力資源部看作公司輔助價(jià)值鏈上的一個(gè)普通職能部門，希望人力資源部門能夠通過這些職能模塊的管理，使企業(yè)有序運(yùn)行并能提升企業(yè)的工作效率。在把人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理看作人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，更是把他們當(dāng)作是人力資源難題的解決者。從本質(zhì)上講，企業(yè)家們看似很重視高級(jí)人力資源管理者，卻并未把他們作為戰(zhàn)略管理者來對(duì)待。而人力資源管理者也注重體現(xiàn)自身的價(jià)值創(chuàng)造，在業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化變革等方面卻鮮有探索。也就是說，他們?cè)谌肆Y源管理制度建設(shè)方面動(dòng)了較多的腦筋，在設(shè)置人力資源機(jī)制方面建樹不多。這導(dǎo)致傳統(tǒng)人力資源管理常常與企業(yè)戰(zhàn)略各行其是，協(xié)調(diào)成本較高。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)不兼容

在傳統(tǒng)人力資源管理中，HR 沉迷于用各種人力資源工具和方法論，去構(gòu)建人力資源政策和一系列人力資源管理制度，卻常常忽視實(shí)踐的兼容性，結(jié)果不是讓業(yè)務(wù)部門無所適從就是讓自己處于被動(dòng)尷尬的局面。出現(xiàn)這些情況之后，很多人力資源從業(yè)者不從自身尋找問題，反而企圖通過培訓(xùn)、宣貫，甚至是強(qiáng)制業(yè)務(wù)部門接受這些政策和管理制度。結(jié)果使得人力資源部門與業(yè)務(wù)部門對(duì)立情緒濃重，有的地方是業(yè)務(wù)部門陽奉陰違我行我素，有的地方是人力資源部門強(qiáng)勢(shì)推行干擾業(yè)務(wù)部門正常工作。造成這種現(xiàn)象的原因，很大程度上是因?yàn)槿肆Y源管理者對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。很多人認(rèn)為人力資源管理者一定要精通專業(yè)，但不需要過多了解企業(yè)業(yè)務(wù)。這一誤區(qū)不僅造成了上述的不兼容現(xiàn)象，也是很多人力資源從業(yè)者升遷緩慢甚至終身難以晉升到中高管理層的原因。人力資源管理者某種意義上就是企業(yè)的醫(yī)生，不懂企業(yè)的“身體結(jié)構(gòu)和經(jīng)絡(luò)走向”，如何能通過“望聞問切”來“確定病情并對(duì)癥下藥”呢？ 所以人力資源有不少“庸醫(yī)”。注重研究企業(yè)業(yè)務(wù)流程，思考如何通過流程和機(jī)制來提高效率，而不是總想著如何考核罰懶，這樣才是大師。

（三）人力資源管理者價(jià)值創(chuàng)造效能低下

傳統(tǒng)人力資源管理價(jià)值創(chuàng)造效能低下的主要原因：一是職能模塊管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)。這是前一個(gè)問題的延續(xù)，以培訓(xùn)為例，業(yè)務(wù)部門哪些人需要培訓(xùn)、分別需要什么樣的培訓(xùn)，人力資源部門在他們的培訓(xùn)規(guī)劃中考慮并不多。很多時(shí)候人力資源部門的培訓(xùn)需求分析浮于表面，實(shí)際提供的培訓(xùn)并不是業(yè)務(wù)部門需要的，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，吃力不討好。如此，人力資源管理效能自然低下。二是人力資源管理技能與實(shí)踐脫節(jié)。以招聘為例，在企業(yè)有規(guī)范崗位說明書的前提下，人力資源部門招來的人卻與企業(yè)實(shí)際想要的人之間存在差距，人力資源部門招人的時(shí)候考慮比較多的是任職資格中的所謂硬性條件，如學(xué)歷、專業(yè)、資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)和工作年限等。而恰恰這些所謂的硬性條件卻不是真正重要的，而真正重要的技能、能力、態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等深層次的資格要素卻往往被人力資源部門忽視。也有些企業(yè)人力資源部門對(duì)于要招什么樣的人非常清楚，但就是很難招到合適的人選，課本上關(guān)于如何提高招聘效率的辦法幾乎都試過了，卻收效甚微。究其原因，招聘人員忽視了企業(yè)的個(gè)性，未能將廣譜性的原理與獨(dú)特的實(shí)踐結(jié)合起來。三是人力資源管理者工作重心偏離。人力資源部門經(jīng)理或各職能經(jīng)理們常常陷于事務(wù)性工作，主要精力沒能放在他們各自的本職中作中。當(dāng)工作重心偏離價(jià)值創(chuàng)造中心時(shí)，效率低下就成為必然。

二、HR 三支柱誕生的初衷和使命

HR 三支柱在企業(yè)的最初實(shí)踐是，成立了旨在降低運(yùn)營成本，借助信息化提高運(yùn)營效率的人力資源共享服務(wù)中心（SSC）。把各職能模塊的工作整合到人力資源共享服務(wù)中心，改變各分子公司或業(yè)務(wù)模塊的人力資源業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)象。同時(shí)，人力資源共享服務(wù)中心致力于減少事務(wù)性工作，增加服務(wù)交易性工作，降低協(xié)調(diào)成本，提高服務(wù)質(zhì)量，增加內(nèi)部顧客的滿意度。

（一）HR 三支柱致力于協(xié)同人力資源管理各職能模塊

HR 三支柱模式的內(nèi)在運(yùn)行邏輯是： 專家中心COE 為核心層，參與公司戰(zhàn)略制定和人力資源管理的頂層設(shè)計(jì)，為SSC 和HRBP 提供服務(wù)指導(dǎo)。人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP 作為戰(zhàn)術(shù)層，利用自己的專業(yè)知識(shí)輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力資源管理，將COE 的戰(zhàn)略意圖落地。同時(shí)，要對(duì)一線業(yè)務(wù)部門發(fā)展中的人力資源問題進(jìn)行診斷并即時(shí)向COE 反饋，將業(yè)務(wù)部門HR 管理方面的訴求反映給SSC。人力資源共享服務(wù)中心SSC 是一個(gè)自助化HR 服務(wù)平臺(tái)，將各模塊的事務(wù)性、重復(fù)性工作整合為標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的服務(wù)內(nèi)容，提供系統(tǒng)的自助服務(wù)。通過三支柱的緊密合作重新整合人力資源管理的流程，致力于減少各模塊之間的協(xié)同成本，提高人力資源管理效率，改善人力資源管理價(jià)值創(chuàng)造效能低下的問題。

（二）HR 三支柱致力于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

三支柱中專家中心COE 和人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP 都是戰(zhàn)略伙伴的角色，其中COE 參與公司戰(zhàn)略的制定，并在公司戰(zhàn)略框架下優(yōu)化各模塊的管理流程。三支柱通過COE 的設(shè)置致力于使人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的框架中運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，解決人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略割裂運(yùn)行的問題。同時(shí)，通過HRBP 實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略在各業(yè)務(wù)部門的落地，為各業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解任務(wù)提供專業(yè)支撐，幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提高戰(zhàn)略管理和人力資源管理能力。

（三）HR 三支柱致力于人力資源服務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配

通過設(shè)置COE，三支柱模式致力于實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，并使人力資源各項(xiàng)政策和措施實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。而HRBP 則致力于實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配。HRBP 輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行人力資源管理，自身既要精通人力資源管理的各個(gè)方面，又要了解所在部門的業(yè)務(wù)。能夠利用專業(yè)知識(shí)結(jié)合部門業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)部門的人力資源管理問題，并結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要解決人員招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等一系列人力資源管理訴求。HRBP 同時(shí)還是COE 和SSC 與業(yè)務(wù)部門之間的紐帶，進(jìn)一步為優(yōu)化SSC 平臺(tái)的服務(wù)內(nèi)容匹配化和標(biāo)準(zhǔn)化提供反饋，為COE 制定更加匹配業(yè)務(wù)的人力資源政策與措施提供支撐。

三、HR 三支柱的實(shí)踐難題

（一）HR 三支柱戰(zhàn)略支撐作用不明顯

很多企業(yè)將COE 作為HR 三支柱的指揮中心，參與企業(yè)戰(zhàn)略中的人力資源政策與措施、SSC 標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容等的制定，指導(dǎo)HRBP 與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略合作。但是在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行過程中，COE 的戰(zhàn)略支撐作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期。首先，傳統(tǒng)的企業(yè)行政官僚管理系統(tǒng)限制了COE 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定和發(fā)揮專家顧問咨詢的相關(guān)職能，而使他們的大量精力被牽扯在運(yùn)營層面工作上。其次，專家們?cè)谶M(jìn)行理論前沿研究、企業(yè)診斷、戰(zhàn)略指引、政策制定等方面的工作時(shí)往往浮于表面，主要原因其實(shí)是由COE 的核心地位而導(dǎo)致的。因其在三支柱中的核心地位，而很難沉到一線去了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)就不能準(zhǔn)確地診斷企業(yè)的問題，所制定的人力資源政策依據(jù)更多地來自HRBP 的反饋與其自身專業(yè)的解讀，理論與實(shí)踐脫節(jié)的結(jié)果就是人力資源政策與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配只是形式上的匹配?；谝陨蟽蓚€(gè)方面的原因，COE 的實(shí)際戰(zhàn)略支撐作用很難達(dá)到預(yù)期。

（二）HR 三支柱未解決業(yè)務(wù)兼容問題

HRBP 被設(shè)計(jì)為解決人力資源管理業(yè)務(wù)兼容性的利器，但是在實(shí)際運(yùn)行中HRBP 卻未能真正成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴。有觀點(diǎn)認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因，是業(yè)務(wù)部門對(duì)公司往本部門派駐人力資源管理者產(chǎn)生誤解，進(jìn)而導(dǎo)致不滿和抵觸，使得HRBP 無法融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。因此，也無法成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴。這個(gè)原因無疑在很多企業(yè)是存在的，但卻不是最主要的原因，任何業(yè)務(wù)部門都不可能真正抵制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，只是會(huì)給HRBP的工作帶來一定的難度。HRBP 不能解決HR 業(yè)務(wù)兼容的最主要原因是企業(yè)對(duì)HRBP 的職能理解不深刻。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，HRBP 不是一個(gè)簡單的角色，他們應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的顧問和客戶經(jīng)理，熟悉業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)和流程，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和建議，幫助解決業(yè)務(wù)部門遇到的人力資源管理問題。從某種意義上說，HRBP 也是人力資源專家，是更偏重于實(shí)踐的HR 專家。但是，實(shí)際的HRBP 卻出現(xiàn)了定位偏差，更多企業(yè)把HRBP 實(shí)際定位為HR 在業(yè)務(wù)部門的代表，負(fù)責(zé)執(zhí)行COE 制定的各項(xiàng)人力資源政策，負(fù)責(zé)反饋業(yè)務(wù)部門的人力資源管理問題。因此，HRBP 的聯(lián)絡(luò)人身份是確定的，顧問和專家的身份卻未得到確認(rèn)。企業(yè)實(shí)際向業(yè)務(wù)部門派出的HRBP 也往往不是專家型人才，而是聯(lián)絡(luò)型人才，很多應(yīng)屆人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生一進(jìn)入企業(yè)就成為HRBP，這些企業(yè)的HRBP 定位一目了然。HRBP 本身的專業(yè)能力和素養(yǎng)決定了他們很難有深入了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)與流程的認(rèn)識(shí)深度和能力深度。

（三）HR 三支柱之間協(xié)同困難

HR 三支柱各自都包含了人力資源管理的各個(gè)模塊，確實(shí)解決了各模塊之間的協(xié)同問題。但是卻同時(shí)產(chǎn)生了三支柱之間的協(xié)同問題，產(chǎn)生了各項(xiàng)HR 業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)同問題。從三支柱的設(shè)置構(gòu)想看，COE 是專家中心，是三支柱的核心，上承企業(yè)戰(zhàn)略，下指導(dǎo)HRBP 和SSC 的工作，為SSC 制定各項(xiàng)政策、制度和流程，為HRBP 制定行動(dòng)方案。但是，因?yàn)镃OE 高高在上，遠(yuǎn)離企業(yè)業(yè)務(wù)，制定出的政策、制度、 流程以及行動(dòng)方案常常有與業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象。HRBP 經(jīng)常得不到實(shí)質(zhì)意義上的指導(dǎo)，SSC 繞過COE 直接為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)效率反而更高。同時(shí)，因?yàn)槿齻€(gè)支柱之間并沒有明確直接的匯報(bào)關(guān)系，所以三支柱常常從自身實(shí)際出發(fā)，希望能夠在三支柱中起主導(dǎo)作用，從而能夠更好地協(xié)同為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。問題是誰來主導(dǎo)，在誰也主導(dǎo)不了誰的時(shí)候，各項(xiàng)HR 業(yè)務(wù)在三支柱中各自獨(dú)立運(yùn)行，效率可見一斑。三支柱使得HR 各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)部職能重疊，協(xié)同成本高企，解決各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同成為緊迫的任務(wù)。

（四）HR 三支柱的升級(jí)重構(gòu)目標(biāo)難達(dá)預(yù)期

因?yàn)镠R 三支柱的角色定位不達(dá)預(yù)期，更因?yàn)槿еg的協(xié)同成本高企，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界開始了三支柱的改造升級(jí)與結(jié)構(gòu)重組。

1.HR 三支柱各自升級(jí)難改體系弊端。（1）共享中心從SSC（共享服務(wù)中心）升級(jí)到SDC（共享交付中心）。核心理念是，讓共享中心更加以客戶為中心，從客戶差異化需求出發(fā)，從職能中心向平臺(tái)運(yùn)作轉(zhuǎn)化，以產(chǎn)品形式為客戶（業(yè)務(wù)部門和員工）提供解決方案。（2）建立COE 淘汰競爭機(jī)制。核心理念是要使專家真正發(fā)揮專家的作用，要能夠做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，既能從宏觀上進(jìn)行組織和系統(tǒng)架構(gòu)，又能進(jìn)行微觀的項(xiàng)目研究。既能解決戰(zhàn)略的問題，又能在事件中發(fā)現(xiàn)并解決實(shí)踐問題。建立淘汰競爭機(jī)制，解決HR 政策制度與業(yè)務(wù)的匹配問題。（3）將HRBP 從輔助轉(zhuǎn)向賦能。核心理念是讓HRBP 成為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力教練，向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人賦能。說白了就是對(duì)非人力資源管理者進(jìn)行人力資源管理技能培訓(xùn)。HRBP 通過提升自身對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的洞察力、提升業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的人力資源管理理念和技能，重塑戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的角色。應(yīng)該說三支柱的這種從理念到角色的轉(zhuǎn)型升級(jí)，確實(shí)能夠在一定程度上解決三支柱角色定位不達(dá)預(yù)期的問題，對(duì)三支柱本身進(jìn)行了夯實(shí)和優(yōu)化。但是，這種理想狀態(tài)的升級(jí)，大大增加了人力、管理、運(yùn)維的成本，投入產(chǎn)出比并不經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也未能解決三支柱之間協(xié)同難的體系弊端。

2.HR 三支柱結(jié)構(gòu)重組落地困難。這有兩種方法： 一個(gè)是加法——增加整合變革中心ICC（Integrated Change Center）；一個(gè)是減法——合并SSC 與COE。(1)為了對(duì)應(yīng)四角色而加柱。為了使HR 三支柱能夠?qū)?yīng)HR 的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家和員工后盾四角色，增加一個(gè)整合變革中心ICC。ICC 專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略政策在業(yè)務(wù)部門的深入推行、 指導(dǎo)HRBP 團(tuán)隊(duì)落地變革方案。但是，無論這個(gè)整合中心在文化、變革以及對(duì)于COE 與HRBP 的協(xié)調(diào)而言，只是又增加了一個(gè)需要協(xié)同的部門，由原本三支柱之間的協(xié)同變成了四支柱之間的協(xié)同，增加ICC 不是降低協(xié)同成本而是增加了協(xié)同成本。通過增加一個(gè)支柱來實(shí)現(xiàn)支柱與角色的一一對(duì)應(yīng)沒有實(shí)質(zhì)意義。(2)為了減少協(xié)同成本而減柱。減柱的想法是為了降低協(xié)同成本，合并COE 與SDC，這樣三個(gè)部門的協(xié)同就變成兩個(gè)部門之間的協(xié)同。但是減柱后如何劃分COE 與SSC 之間的職責(zé)是一個(gè)問題，如果原職責(zé)劃分不變，那么合并就是形合神不合；如果職責(zé)重新劃分就會(huì)混淆專家中心和服務(wù)中心設(shè)置的初衷，COE 的戰(zhàn)略支撐與承接作用會(huì)被大大削弱。同時(shí)，在其指導(dǎo)下形成的SSC 平臺(tái)產(chǎn)品與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的契合度也必然大打折扣。

四、構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心模式重整HR 業(yè)務(wù)流程

HR 三支柱模式是為了解決HR 的戰(zhàn)略支撐、業(yè)務(wù)兼容和價(jià)值創(chuàng)造問題而誕生的，從理論上講也確實(shí)可以實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，只是在實(shí)踐過程中因?yàn)闇贤āf(xié)調(diào)、人員素質(zhì)等一些新的問題的出現(xiàn)而打了折扣。那我們解決的思路就是把實(shí)踐中的溝通、協(xié)調(diào)、人員素質(zhì)等一些新的問題解決掉，而不是放棄或更改原有目標(biāo)。

企業(yè)內(nèi)部人與人之間、部門與部門之間的協(xié)同問題大多源于職責(zé)不清和流程不合理。解決企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同問題、提高工作效率，靠制度遠(yuǎn)不如靠機(jī)制。重新界定三支柱的職責(zé)角色，重新梳理HR 業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心，以利益為驅(qū)動(dòng)、以市場為紐帶是最好的協(xié)同潤滑劑。HRSSC 模擬利潤中心其實(shí)是一種激勵(lì)機(jī)制，是像利潤中心一樣進(jìn)行考核，比如考核指標(biāo)體系主要由營業(yè)額、利潤率等指標(biāo)構(gòu)成。構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心，重點(diǎn)要厘清兩個(gè)流程，一個(gè)是與業(yè)務(wù)部門之間的往來流程；一個(gè)是三支柱之間的協(xié)同流程。

（一）構(gòu)建HRSSC 與業(yè)務(wù)部門之間的模擬市場

構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部模擬市場，在SSC 與其他部門之間形成內(nèi)部客戶關(guān)系，也就是說HRSSC 模擬利潤中心要以產(chǎn)品或服務(wù)交付的模式通過市場競爭機(jī)制為其他部門提供服務(wù)。在內(nèi)部市場SSC 為業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)標(biāo)外部市場水平進(jìn)行定價(jià)并在一定程度上參與外部競爭。其中的價(jià)格競爭不是最主要的，最主要的是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量競爭。當(dāng)SSC不能提供令業(yè)務(wù)部門滿意的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)部門也可以向外部購買。通過競爭倒逼SSC 提高服務(wù)水平、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)HRSSC 模擬利潤中心認(rèn)真理解公司戰(zhàn)略、認(rèn)真研究業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和流程，從而提供匹配的HR 產(chǎn)品和服務(wù)。

（二）打造HRSSC 模擬利潤中心平臺(tái)運(yùn)作模式

SSC 與業(yè)務(wù)部門是基于內(nèi)部模擬市場的客戶關(guān)系，那么SSC 在為業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)就不僅涉及價(jià)格和質(zhì)量，還涉及交付期限的問題。誰能快捷地提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能在競爭中勝出。所以，有必要把SSC 打造成一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)，把產(chǎn)品和服務(wù)分成兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)化的，一種是定制化的。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)包括入職離職流程手續(xù)、合同鑒定、社保辦理、入職培訓(xùn)、薪酬計(jì)算、工資發(fā)放、崗位說明書、招聘面試流程等基礎(chǔ)人力資源管理項(xiàng)目，還包括各種非人力資源管理者的人力資源管理知識(shí)。定制化的產(chǎn)品和服務(wù)包括業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、績效薪酬機(jī)制改革、獵頭服務(wù)等咨詢服務(wù)項(xiàng)目。無論是標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目還是定制化項(xiàng)目，真正能滿足需求的一定是人力資源理論與業(yè)務(wù)實(shí)踐緊密結(jié)合的項(xiàng)目，要求HRSSC 模擬利潤中心真正做到上承戰(zhàn)略下接業(yè)務(wù)。

（三）整合HR 三支柱形成內(nèi)部模擬市場

整合HR 三支柱的想法是受到前述的減柱啟發(fā)，但是我們的整合不是把COE 與SSC 進(jìn)行合并，而是把HRBP 并入COE，并在SSC 與COE 之間形成內(nèi)部模擬市場。SSC 主要負(fù)責(zé)商務(wù)與行政，COE負(fù)責(zé)內(nèi)容設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)，COE 內(nèi)部由各人力資源管理模塊專家組成。當(dāng)SSC 發(fā)布內(nèi)容設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)COE 臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì)參與投標(biāo)。如果中標(biāo)的是定制項(xiàng)目，那么后期負(fù)責(zé)落地運(yùn)行的則與HRBP 的原有相關(guān)職責(zé)相似。如果業(yè)務(wù)部門需要專門的HR 協(xié)助工作，既可以通過獵頭服務(wù)提供，也可以直接提供HRBP 服務(wù)。COE 除了負(fù)責(zé)提供內(nèi)容和咨詢項(xiàng)目服務(wù)之外，還負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略研究和人力資源理論研究，同樣這些研究項(xiàng)目由SSC 承接并發(fā)布，由COE 組建團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。HR 三支柱整合為SSC 和COE 兩輪驅(qū)動(dòng)，不僅僅是減了一柱，而且實(shí)際上也把COE 并入了HRSSC 模擬利潤中心，SSC 與COE 之間的合作、 分工不再是部門與部門之間的協(xié)同，而是HRSSC 模擬利潤中心內(nèi)部的協(xié)同，這種協(xié)同不再是由制度約束，而是由激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部市場競爭機(jī)制來約束。

五、結(jié)語

人力資源管理作為企業(yè)輔助價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)主價(jià)值鏈的運(yùn)行秩序和運(yùn)行效率有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略如何制定、如何傳導(dǎo)、如何分解、如何監(jiān)督、如何反饋，這些流程與機(jī)制的設(shè)計(jì)都是人力資源的職責(zé)，人力資源管理無論采取何種模式，都是為了履行上述職責(zé)。人力資源管理承載著如此重要的職責(zé)，人力資源管理者就必須既要精通專業(yè)又要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)。專業(yè)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，而不是為業(yè)務(wù)制造障礙的。人力資源管理者不能過于熱衷于考核、處罰等行政事務(wù)，而應(yīng)更多地注重流程梳理、機(jī)制設(shè)計(jì)、文化建設(shè)。HR 三支柱的轉(zhuǎn)型升級(jí)同樣要從流程、機(jī)制的視角去探索，而不能僅僅關(guān)注制度約束和機(jī)構(gòu)制衡，HRSSC 模擬利潤中心模式是HR 內(nèi)部流程重組、機(jī)制創(chuàng)新的嘗試，希望能對(duì)人力資源管理理念創(chuàng)新和模式創(chuàng)新提供新的思路。