邁向投資中心:S公司的人力資源管理變革實踐

鄒明月, 郭志文

(湖北大學(xué) 商學(xué)院, 武漢 430062)

從2022年《財富》世界500強(qiáng)來看,中國共有145家企業(yè)入榜,入榜企業(yè)數(shù)量創(chuàng)下新紀(jì)錄,營收占500家上榜企業(yè)總營收的31%,首次超過美國的30%。面對日益激烈的國際競爭以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化調(diào)整,很多大型企業(yè)開始紛紛主動尋求內(nèi)部轉(zhuǎn)型,以內(nèi)部資源利用最大化來獲取核心競爭優(yōu)勢。人力資源之父Dave Ulrich于1997年提出重組人力資源管理的組織和流程,并通過建立人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心和專家中心(即人力資源“三支柱”)在企業(yè)中實施四角色模式的理念[1]。VUCA時代(volatile、uncertain、complex和ambiguous的首字母縮寫,烏卡時代是一個具有現(xiàn)代概念的詞,是指處于一個易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的世界里)傳統(tǒng)的人力資源模式面臨著許多挑戰(zhàn),可通過推行人力資源“三支柱”模式變革實現(xiàn)組織敏捷性[2]。基于價值共享的視角,人力資源共享模式是價值創(chuàng)造的可持續(xù)方式,也是組織發(fā)展的創(chuàng)新源泉[3]。早期就有學(xué)者指出只有實現(xiàn)了人力資源在企業(yè)中的利潤中心地位,才能真正實現(xiàn)其在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位[4]。人力資源要變成企業(yè)經(jīng)營的原動力,真正達(dá)到戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo),關(guān)鍵就是將企業(yè)的人力資源經(jīng)營管理模式由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向,即利潤中心模式。作為內(nèi)部資源的人力資源管理實踐對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有顯著的影響[5],一直以來,學(xué)界都在持續(xù)關(guān)注人力資源實踐與組織之間的關(guān)系,例如研究關(guān)系型人力資源實踐[6]、發(fā)展型人力資源實踐[7]、創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源實踐[8]以及最佳人力資源實踐[9]與員工個人或企業(yè)之間的關(guān)系,而從責(zé)任中心視角去劃分人力資源實踐模式的研究相對甚少。那么如何向利潤中心型甚至投資中心型人力資源管理模式方向邁進(jìn)的趨勢轉(zhuǎn)變呢?其內(nèi)在的變革邏輯和方法是什么?轉(zhuǎn)變后的效果如何?這些問題值得深入討論與研究。

1 研究方法與設(shè)計

1.1 研究對象

S公司自1993年成立,人力資源管理體系也經(jīng)歷了不同程度的變遷,是人力資源角色成功轉(zhuǎn)型的范例。其人力資源角色變革經(jīng)歷了3個階段,從早期的成本中心到以共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)的利潤中心,再到成立第三方人力資源服務(wù)公司子公司,獨立核算,自負(fù)盈虧,邁向投資中心階段。根據(jù)相關(guān)資料整理,將S公司整體發(fā)展歷程分為7個階段(表1)。

表1 S公司發(fā)展歷程

1.2 數(shù)據(jù)與方法

1.2.1 數(shù)據(jù)獲取及處理

案例數(shù)據(jù)來自對S公司一、二手?jǐn)?shù)據(jù)的收集與整理,嚴(yán)格遵循數(shù)據(jù)采集的三角驗證原則,多渠道數(shù)據(jù)收集有助于訪談內(nèi)容的交叉核對和比較,增加數(shù)據(jù)的完整性和科學(xué)性,從而提高內(nèi)容的效率和可靠性。數(shù)據(jù)主要來源是S公司年報與半結(jié)構(gòu)化的深度訪談:先后對S公司人資共享服務(wù)中心的3位員工進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化訪談,訪談內(nèi)容涉及S公司的人力資源變革歷程、變革過程中面臨的內(nèi)外部環(huán)境及員工對變革的反應(yīng)。3名被訪談人員均對S公司人力資源發(fā)展有著不同程度的了解。同時收集了S公司發(fā)布的財務(wù)報表、各官方報道資料、總裁及其他高管的各項采訪。通過多渠道收集數(shù)據(jù),增加信效度與說服力。此外,在進(jìn)行數(shù)據(jù)整理時,通常采用兩個及以上的渠道驗證數(shù)據(jù)的真實性與可靠性,以保證研究的價值。

1.2.2 研究方法

采用縱向單案例研究方法,原因有三:一是案例研究適合探索“過程”“如何”和“為什么”的問題類型,有助于提煉現(xiàn)象背后具有普遍適用的理論,能夠有效地展示研究過程的整體性。旨在研究S公司人力資源管理幾個階段變革的內(nèi)在邏輯是“什么”及變革后的狀態(tài)“怎么樣”。二是采用縱向單案例研究,能夠較為方便地按照變革階段的時間順序?qū)λ婕暗年P(guān)鍵事件進(jìn)行邏輯上的復(fù)盤與推理,進(jìn)而識別S公司人力資源變革的動因、過程及其影響,提高案例研究的內(nèi)部效度與信度,達(dá)到路徑構(gòu)建的目的。三是目前學(xué)術(shù)界對于人力資源角色轉(zhuǎn)變問題的實踐研究仍處于探索階段,且鮮有研究從人力資源的價值創(chuàng)造視角出發(fā),建設(shè)人力資源共享中心的過程也正是人力資源部門從早期的成本中心邁向投資中心的一條發(fā)展路徑,單案例研究更便于進(jìn)行此類探索。

2 案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

按照人力資源管理部門角色劃分,S公司的人力資源發(fā)展共經(jīng)歷了3個階段(表2)。

表2 S公司人力資源管理變革階段效果

2.1 成本中心階段:傳統(tǒng)人事管理(1993—2014年)

基于6大模塊的人事管理。S公司早期在深圳成立了總部后,采取總部集權(quán)式管理模式。但隨著業(yè)務(wù)的拓張,在華東、華北、中南、華南、華西、港澳及海外區(qū)域紛紛成立了組織,形成各區(qū)域分散管理的模式。在全國的近50個業(yè)務(wù)區(qū)均設(shè)立人力資源部,模式為總部人資下發(fā)各項政策和方案,地區(qū)人資負(fù)責(zé)執(zhí)行并與基層員工進(jìn)行政策、方案宣導(dǎo)。這個階段的人力資源部員工更加聚焦HR(human resource,人力資源)相關(guān)技能,關(guān)注政策、流程和服從行政事務(wù)性工作。這就使得S公司的人力資源部面臨幾大挑戰(zhàn)。

1)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,組織結(jié)構(gòu)無法滿足企業(yè)發(fā)展需要。人員眾多,管理成本大。傳統(tǒng)的快遞行業(yè)屬于勞動力密集型企業(yè),S公司目前有大概50個速運區(qū)、10個分撥區(qū),各個區(qū)都設(shè)置人力資源部,造成組織結(jié)構(gòu)臃腫,管理成本大。

2)偏一般行政管理的HRM(human resource management,人力資源管理)職能。此時的人事管理還是以事為中心,主要進(jìn)行行政事務(wù)工作,對公司的業(yè)務(wù)了解程度較低,以服從為導(dǎo)向,暫未強(qiáng)化其戰(zhàn)略功能與服務(wù)功能。各業(yè)務(wù)區(qū)實行方案不一致,沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程,不利于總部集權(quán)管理和把控人資方案。

3)這個時期,網(wǎng)上購物開始頻繁,電商逐漸崛起,“四通一達(dá)”(中通、申通、圓通、百世匯通和韻達(dá))以低價策略搶占市場份額,京東的自建物流穩(wěn)步發(fā)展,S公司不得不提升其一體化的綜合物流能力。此時S公司需要設(shè)立一個統(tǒng)一的人力資源管理中心,為企業(yè)提高效能的同時支撐各項決策的選擇。

2.2 利潤中心階段:建設(shè)人資共享服務(wù)中心(2015—2019年)

2.2.1 建設(shè)人資共享服務(wù)中心動因

隨著經(jīng)濟(jì)全球化,國際物流的發(fā)展正面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。S公司外要拓展市場范圍,占領(lǐng)市場份額;內(nèi)要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和控制成本提升競爭力,持續(xù)提升其綜合物流服務(wù)能力,繼續(xù)搶占行業(yè)龍頭地位。

1)外部競爭環(huán)境惡劣。快遞行業(yè)整合加速,行業(yè)集中度持續(xù)提升。隨著申通、圓通等大型快遞公司完成上市的步伐,逐步形成優(yōu)勝劣汰的局面,并且隨著行業(yè)壁壘不斷上升,新進(jìn)入者難以進(jìn)入。S公司需要不斷創(chuàng)新變革,尋求業(yè)績增長點。

2)組織技術(shù)持續(xù)提升。2014年,S公司在內(nèi)部管理上全面啟動ERP(enterprise resource planning,企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)變革項目,關(guān)注流程優(yōu)化,提高內(nèi)部管理效率。另外,全面上線SAP系統(tǒng),實現(xiàn)人力資源、財務(wù)管理、物資管理集成一體化,大幅提升了公司系統(tǒng)內(nèi)部控制的有效性、數(shù)據(jù)的及時性和質(zhì)量。這些技術(shù)保證了人力資源部有能力提供外包服務(wù),且不需要增加過多成本。

3)管理者的觀念變革。2015年,S公司為推動自身多元化發(fā)展,進(jìn)行了一次猛烈的組織架構(gòu)變革。在這次變化中,S公司適當(dāng)?shù)叵路帕丝偛繖?quán)力,逐步從總部集中管理轉(zhuǎn)向各部門獨立的分權(quán)管理系統(tǒng)。共享服務(wù)中心代表了集權(quán)和分權(quán)模式的整合,共享服務(wù)模式將活動和資源集中在人力資源共享服務(wù)中心,同時將控制權(quán)下放給業(yè)務(wù)部門[10]。

4)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大。S公司業(yè)務(wù)范圍覆蓋31個省份(因數(shù)據(jù)缺失,未包括港澳臺地區(qū)),大型企業(yè)總部、子公司中均會存在人力資源管理部,且多項工作存在一定重復(fù)性,若將這些事宜進(jìn)行集中處理,能夠有效地形成集約化建設(shè),進(jìn)而切實減輕企業(yè)成本壓力。

綜合考慮面臨的內(nèi)外部環(huán)境及人力資源面臨的挑戰(zhàn),S公司進(jìn)行了人力資源變革,把傳統(tǒng)以6大模塊來劃分事務(wù)的人資部門變革為HR三支柱模式,以推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.2.2 建立人資共享服務(wù)中心

2016年,S公司在人力、財務(wù)、綜合服務(wù)3個方面實施工作全面集中分工,實現(xiàn)了從區(qū)域分散管理模式向集中共享模式的歷史性轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)共享提高了S公司內(nèi)部管理的科學(xué)性。在S公司總部設(shè)有人力資源專家中心負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、政策、流程和咨詢工作;地區(qū)人資部門發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的角色,更好地為地區(qū)業(yè)務(wù)服務(wù);HRSSC(human resource sharing serrice center,人力資源共享服務(wù)中心)則負(fù)責(zé)人資的行政性事務(wù)、流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)等,3個部分構(gòu)成了人力資源管理體系。

在第一個階段,武漢人力資源共享服務(wù)中心穩(wěn)定時期的人數(shù)在170～180人,就可以負(fù)責(zé)全國除華南地區(qū)的區(qū)域的人員薪資工作。在第二個階段,由于S公司在行業(yè)中屬于直營模式,總部下發(fā)的薪酬方案各區(qū)域按照執(zhí)行,HRSSC的人員一個人就可以負(fù)責(zé)幾個區(qū)域的同級別員工的薪酬核算,大大提升了人均效能。

內(nèi)部虛擬收費,實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在這個階段,共享服務(wù)中心可以被視作一個利潤中心,S公司通過對人力資源的變革,使人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價值,同時向S公司內(nèi)部客戶(即業(yè)務(wù)區(qū))實現(xiàn)收費管理,按照人頭給予相應(yīng)費用,實行虛擬化收費,也有人力資源部門單獨的財務(wù)中心。

相關(guān)數(shù)據(jù)資料顯示,實施人力資源共享后的工作效能較共享前有明顯提升。

2.3 邁向投資中心階段:成立人資全資子公司(2020至今)

HRBP(human resource business partener,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)戰(zhàn)略模式運行目的是讓人力資源管理更好地支持業(yè)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)[11],2019年S公司對人資共享中心進(jìn)行了深層次的變革,將武漢人力資源共享中心與華南人力資源共享中心更換為公司,分別投資500萬元和1 000萬元成立全資子公司。另外,武漢人力資源共享服務(wù)中心更名為人力資源服務(wù)有限公司,可以看出S公司想把自己的人力資源共享服務(wù)中心打造成可以與外界第三方人力資源服務(wù)公司看齊的獨立子公司,實現(xiàn)人力資源管理由利潤中心邁向投資中心的角色轉(zhuǎn)變。毫無疑問S公司的人力資源管理一直朝著向內(nèi)部和外部客戶創(chuàng)造價值的方向前進(jìn)。

HRSSC究竟是應(yīng)該集中面向企業(yè)內(nèi)部提供統(tǒng)一的人力資源行政事務(wù)服務(wù)還是應(yīng)該同時向組織內(nèi)、外部提供專業(yè)的服務(wù)且按市場定價收費?顯然S公司是后者,成立人力資源全資子公司實現(xiàn)人力資源共享服務(wù)向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變[12],實行此決策的動因可從以下幾個方面分析。

1)共享服務(wù)中心的長期發(fā)展。在共享服務(wù)中心成立的第3～4年,S公司的共享服務(wù)中心模式(主要做薪酬模塊)已經(jīng)比較成熟,更專注于流程、質(zhì)量和技術(shù)。

內(nèi)部外包人員人力資源市場巨大。S公司的職工薪酬和外包成本占比合計為60%～70%,比例過高。外包人員的薪酬以往由共享服務(wù)中心計算,再由各自負(fù)責(zé)的公司打款,且國家各地區(qū)給予的“稅返政策”往往由外包公司獲得,順豐無法獲得此部分福利。

2)人力資源外包市場規(guī)模龐大。據(jù)IDC(internet data center,互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心)調(diào)查公司最新公布的一份報告顯示,中國的人力資源外包市場的年增長率超過15%,預(yù)計2025年達(dá)到28.979億美元。在完成S公司自身人力資源管理的基礎(chǔ)上承接外部企業(yè)的人力資源外包服務(wù),為企業(yè)創(chuàng)造利潤。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入,服務(wù)外包取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,已成為不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢[13]。

根據(jù)《S公司控股:關(guān)于2020—2022年度對外擔(dān)保額度預(yù)計的公告》顯示,華南與武漢子公司2020年凈利潤分別為265.7萬元和783.98萬元,2020年營業(yè)收入分別為3 352.61萬元和2 850.84萬元;2021年前兩個季度的凈利潤分別為475.8萬元和633.34萬元,可以看出兩個子公司的經(jīng)營狀況良好。

3 企業(yè)人力資源管理發(fā)展路徑

3.1 企業(yè)人力資源管理發(fā)展路徑

針對目前國內(nèi)大中小企業(yè)內(nèi)部對人力資源管理角色定位的不明確問題,從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)探討此問題,基于四角色理論與“三支柱”模型,提出人力資源管理由成本中心邁向投資中心的角色轉(zhuǎn)變的一條路徑(圖1)。

HRCOE(human resource center of expertise,人力資源專家中心)圖1 企業(yè)人力資源管理發(fā)展路徑

3.2 管理啟示

人力資源管理變革不同階段特征如表3所示。

表3 人力資源管理變革不同階段特征

3.2.1 初創(chuàng)階段

互聯(lián)網(wǎng)背景下的初創(chuàng)企業(yè)具有組織扁平化、企業(yè)年輕化、組織體系不完善等特點,創(chuàng)業(yè)者的重心在于快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張、搶占市場份額。人力資源管理部門就需要承擔(dān)其最原始的功能,通過招聘合適的人才、基本的制度保障、組織文化建設(shè)與培訓(xùn)等來支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展,幫助企業(yè)度過初創(chuàng)期。

3.2.2 成長成熟階段

德魯克的一個基本理論是,對于一個公司而言,如果業(yè)務(wù)單位能根據(jù)利潤中心定位和核算,就盡量按照利潤中心來進(jìn)行分類。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長成熟期后,面臨行業(yè)競爭激烈,企業(yè)不得不向內(nèi)向?qū)で筚Y源整合與優(yōu)化,向外積極開拓新市場新業(yè)務(wù)。初期的人力資源管理已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐,需要轉(zhuǎn)變思維,進(jìn)入戰(zhàn)略性人力資源管理,從企業(yè)戰(zhàn)略層次系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃和管理。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,人力資源管理部門的行政事務(wù)也相繼變多,使其無暇分身,而人力資源三支柱恰好是基于此為企業(yè)服務(wù)的,通過將人力資源體系分成HRSSC、HRCOE與HRBP三個部分互相協(xié)作,實現(xiàn)降本增效,獲得規(guī)模效應(yīng),創(chuàng)造利潤。

3.2.3 穩(wěn)定發(fā)展階段

對于勞動力密集型行業(yè),人工成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性可想而知。企業(yè)人力資源外包可以降低企業(yè)的成本和規(guī)避風(fēng)險,把非核心的人力資源工作外包出去,可以更專注于企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展等?；谶@些好處,不少企業(yè)選擇把人力資源外包給外界第三方人力資源管理服務(wù)公司。反之,當(dāng)企業(yè)的人力資源管理服務(wù)已經(jīng)足夠?qū)I(yè)和精細(xì)化后,通過成立人力資源子公司去承接外界的人力資源外包工作,為企業(yè)創(chuàng)造利潤也是一條創(chuàng)新路徑。將更能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng),為企業(yè)最大程度創(chuàng)造價值,且背靠大型企業(yè)母公司,相比其他外包企業(yè),服務(wù)也更加有保障。

4 結(jié)論與展望

4.1 結(jié)論

第一,人力資源管理角色從成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心可以通過共享服務(wù)中心進(jìn)行過渡,大型集團(tuán)企業(yè)建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心的過程不僅可以實現(xiàn)降本增效、人力資源功能轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移,也是未來邁向投資中心階段的一個階梯。

第二,人力資源管理角色由成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心最直接的方式就是人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造肉眼可見的價值,制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移虛擬價格。

第三,人力資源外包市場巨大,成立人力資源子公司,不僅可以承接企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作,還可以承接外部企業(yè)的人力資源管理外包工作,直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤與價值,逐漸轉(zhuǎn)向投資中心角色。

4.2 展望

第一,由于人力資源共享服務(wù)中心的適用性,選取的單案例是大型集團(tuán)企業(yè)S公司,未來仍需探索適合大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理角色轉(zhuǎn)變的實踐。

第二,人力資源管理角色向利潤中心轉(zhuǎn)變有多種方式,Ulrich等[11]的研究結(jié)果顯示,HR人員的素質(zhì)可以影響19%可控的企業(yè)績效。提升HR人員素質(zhì)進(jìn)而提高企業(yè)績效也是一種人力資源角色轉(zhuǎn)變的方式。