商業(yè)銀行如何打造生態(tài)進(jìn)化型組織能力

張 俊

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成廣泛的社會共識，不同的組織從不同場景和領(lǐng)域切入，再升級到企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動的整體轉(zhuǎn)型，目前已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。國家政策層面，2022年初，國務(wù)院印發(fā)《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》，提出到2035年“力爭形成統(tǒng)一公平、競爭有序、成熟完備的數(shù)字經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代市場體系”；2023年初，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》，提出以信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等手段，推動各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟(jì)體系和數(shù)字社會體系。從各行業(yè)圍繞各自客戶需求和場景分別探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的1.0階段到國家對社會經(jīng)濟(jì)層面統(tǒng)一進(jìn)行頂層設(shè)計的2.0階段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷由點(diǎn)及線、由線到面、由面至體的過程。從各自發(fā)端到持續(xù)進(jìn)化、融合、治理和重塑，數(shù)字化正以“河出伏流，一瀉汪洋”之勢使社會的每個領(lǐng)域、每個組織、每個個體都被轉(zhuǎn)型的浪潮席卷。在這樣的趨勢下，銀行如何尋找轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)，突破重圍，構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢，打造面向未來的持續(xù)進(jìn)化的組織能力，就成為必須從戰(zhàn)略上深思并付諸實(shí)踐的工作任務(wù)。2022年初出臺的《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》提出，“鼓勵組織架構(gòu)創(chuàng)新，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加強(qiáng)跨領(lǐng)域、跨部門、跨職能橫向協(xié)作和扁平化管理”。

數(shù)字化的業(yè)務(wù)服務(wù)場景需要聚焦、尋找市場縫隙，在這個過程中，組織能力的持續(xù)精進(jìn)就成為逐鹿問鼎的勝負(fù)手，組織能力要像自然生態(tài)一樣持續(xù)敏捷進(jìn)化，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的再認(rèn)識

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的縱深推進(jìn)，會不斷催生出新的模式、新的業(yè)態(tài)、新的組織形式，它是利用數(shù)字技術(shù)對社會、對企業(yè)進(jìn)行全面重塑，其關(guān)鍵不在于應(yīng)用數(shù)字技術(shù)本身，而是以此驅(qū)動業(yè)務(wù)、組織和管理重塑，實(shí)現(xiàn)全面的價值升級，打造銀行新的核心競爭力，其根本價值在于賦能每個客戶、每個組織，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展的基石。

以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造更大價值是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型更本質(zhì)的追求。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，銀行以系統(tǒng)、信息為基礎(chǔ)，通過人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等金融科技，使更多的業(yè)務(wù)對象、規(guī)則和運(yùn)營結(jié)果數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)一切業(yè)務(wù)數(shù)字化；再通過數(shù)據(jù)治理，即利用數(shù)據(jù)算法驅(qū)動業(yè)務(wù)、組織和管理重塑，使一切數(shù)字業(yè)務(wù)化。但是數(shù)字化是手段而不是目的，讓業(yè)務(wù)變得更智能，讓組織變得更敏捷，持續(xù)降本增效，讓系統(tǒng)具有實(shí)時感知、實(shí)時分析、科學(xué)決策、精準(zhǔn)執(zhí)行的能力，達(dá)到分析即決策、決策即執(zhí)行、執(zhí)行促迭代的效果，持續(xù)提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，創(chuàng)造客戶價值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來銀行經(jīng)營管理的深度重塑。數(shù)字化會帶來全面的重塑，包括業(yè)務(wù)模式、行業(yè)邊界、管理運(yùn)營模式、流程和組織的重塑。每個企業(yè)都利用新技術(shù)打造新的數(shù)字化解決方案，最后不斷融合，構(gòu)成全社會整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過價值創(chuàng)造模式的改變重構(gòu)行業(yè)和企業(yè)的邊界。目前很多行業(yè)的劃分是工業(yè)時代的產(chǎn)物，企業(yè)邊界是基于交易成本理論劃分的解決方案的集成，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型擴(kuò)展了企業(yè)的原有邊界，創(chuàng)造了新的組織模式（比如平臺型企業(yè)、開放式組織）。銀行業(yè)也一樣，隨著沉浸式、去中心化技術(shù)（比如WEB3.0、區(qū)塊鏈、非同質(zhì)化代幣等）逐漸成熟，銀行將向BaaS（Bank as a Service）嵌入式金融模式轉(zhuǎn)變，越來越多的銀行提出以開放銀行技術(shù)實(shí)現(xiàn)“隱形、無感、泛在、浸潤”式服務(wù)，提升金融服務(wù)的可得性、便捷性，踐行普惠金融戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織和人員一體化的轉(zhuǎn)型。一種路徑是從單個場景切入，遵循領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）的實(shí)施方法，按照四重架構(gòu)設(shè)計（確定子域—確定限界上下文—確定層級—進(jìn)行聚合設(shè)計）進(jìn)行開發(fā)，按照戰(zhàn)略聚焦，完成場景的數(shù)字化解決方案，再逐步進(jìn)行場景互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)不同服務(wù)模塊、流程銜接和數(shù)據(jù)共享，打造大數(shù)據(jù)平臺等數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，最后結(jié)合企業(yè)架構(gòu)治理推動轉(zhuǎn)型的一體化；另一種路徑是一開始就從企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行整體規(guī)劃，完善企業(yè)級模型資產(chǎn)，形成組件化、分布式開發(fā)設(shè)計框架，完成存量系統(tǒng)的解耦重構(gòu)、數(shù)據(jù)共享和增量需求的架構(gòu)分解、組件開發(fā)，基于場景串接，搭建數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)置。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對商業(yè)銀行組織轉(zhuǎn)型的要求

數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動的銀行組織變革，本質(zhì)目的是通過運(yùn)用數(shù)字技術(shù)賦能組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長，對外創(chuàng)造客戶價值，提供超值體驗(yàn)，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)降本增效，與上下游伙伴打造協(xié)同共生、持續(xù)進(jìn)化的生態(tài)圈。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，對現(xiàn)有的銀行組織轉(zhuǎn)型提出了新的要求。

組織結(jié)構(gòu)：從傳統(tǒng)的科層制向扁平化、網(wǎng)絡(luò)型的組織轉(zhuǎn)變。數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓客戶運(yùn)營實(shí)現(xiàn)自動化，產(chǎn)品迭代更敏捷，員工考核激勵更直觀，銀行的經(jīng)營管理活動也更加需要直面客戶需求。用戶設(shè)計、服務(wù)觸達(dá)、客戶旅程優(yōu)化以及一體化風(fēng)控背后的數(shù)據(jù)實(shí)時分析決策和迭代改進(jìn)，需要總行破除不同管理層級和部門之間的隔閡，消滅中間環(huán)節(jié)，減少分支行設(shè)置，加強(qiáng)穿透式、精細(xì)化的管理，進(jìn)而提升組織效能。數(shù)字化對組織機(jī)構(gòu)和個人的賦能讓流程環(huán)節(jié)上的每個組織和個人都可以成為服務(wù)和管理活動發(fā)起的流程起點(diǎn)，這種縱向管理壓縮、橫向職能擴(kuò)張形成一個網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)具有動態(tài)性、開放性和自學(xué)習(xí)性的特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間是平等的、松耦合的。同時，銀行通過交易、平臺合作或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，連接外部用戶或者生態(tài)合作伙伴及個人，構(gòu)成一個更大的網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)鏈。

組織職能：從傳統(tǒng)的管控向賦能型價值協(xié)同轉(zhuǎn)變。工業(yè)時代的組織能力由于其環(huán)境相對穩(wěn)定，很大程度上體現(xiàn)為通過過程管控，標(biāo)準(zhǔn)化崗位、角色、任務(wù)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，基于環(huán)境、客戶需求的不確定性，數(shù)據(jù)驅(qū)動價值鏈條上的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各職能模塊靈活、高效響應(yīng)并創(chuàng)造客戶價值，構(gòu)建與客戶、環(huán)境共生協(xié)同的能力。對銀行來說，對內(nèi)要打破部門墻，以數(shù)據(jù)和流程處理規(guī)則驅(qū)動的協(xié)同機(jī)制強(qiáng)化前中后臺、總分行共同服務(wù)客戶，以更快響應(yīng)客戶需求；對外要基于完整客戶旅程上不同的服務(wù)節(jié)點(diǎn)發(fā)揮各自優(yōu)勢協(xié)同創(chuàng)造價值。一言以蔽之，要以數(shù)字化賦能客戶、賦能員工、賦能合作伙伴。

組織價值：從單一的價值鏈解決方案向打造價值網(wǎng)的生態(tài)平臺轉(zhuǎn)變。過去，商業(yè)銀行側(cè)重以產(chǎn)品或解決方案為中心，更多地關(guān)注單一產(chǎn)品或價值鏈解決方案的業(yè)務(wù)價值，各部門基于職能劃分聚焦各自領(lǐng)域的客群、產(chǎn)品功能以及據(jù)此產(chǎn)生個體互動。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程是業(yè)務(wù)場景和數(shù)據(jù)不斷融合的過程，驅(qū)動業(yè)務(wù)和IT深度融合，以平臺賦能的方式推動各方數(shù)字化解決方案的設(shè)計與落地，金融服務(wù)以API/SDK/H5等方式嵌入場景平臺和客戶的生產(chǎn)生活旅程環(huán)節(jié)中，打造共建、共享、共生、共贏的開放生態(tài)銀行體系，以銀行擅長的賬戶管理、支付清算、資金存管、權(quán)益回饋等服務(wù)為抓手，不斷完善科技應(yīng)用，與合作伙伴一起協(xié)同打造不同場景的生態(tài)服務(wù)模式，打造品質(zhì)生活、跨境電商、政府政務(wù)、智慧社區(qū)、智慧校園、薪資管理、代客理財?shù)缺姸鄻I(yè)務(wù)場景解決方案。

組織運(yùn)營模式：從產(chǎn)品運(yùn)營向客戶經(jīng)營轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)銀行的組織運(yùn)營主要以產(chǎn)品為中心，銷售體系、考核激勵機(jī)制、組織架構(gòu)的設(shè)計也都體現(xiàn)這個導(dǎo)向，以客戶為中心的理念因?yàn)椴块T的割裂而導(dǎo)致實(shí)際效果有限，一般通過考核激勵促進(jìn)交叉銷售。而在數(shù)字化時代，對于零售客戶，要基于客戶畫像以互聯(lián)網(wǎng)3A3R的模式開展一體化流量運(yùn)營。對外通過開放銀行接入不同場景，以產(chǎn)品和服務(wù)觸達(dá)獲客形成MAU流量；對內(nèi)進(jìn)行客戶分層，建立并細(xì)分全生命周期客群，基于大數(shù)據(jù)的一體化運(yùn)營，以算法開展流量分發(fā)，驅(qū)動更深入的金融服務(wù)智能觸達(dá)。同時，建立企業(yè)級權(quán)益平臺，引流、促活，圍繞用戶不同場景旅程體驗(yàn)，形成數(shù)據(jù)反哺客戶運(yùn)營，不斷推動用戶復(fù)購和推薦，做大AUM。對于批發(fā)客戶，一方面深入企業(yè)客戶的采購、生產(chǎn)、支付結(jié)算、貨運(yùn)物流、財資管理等經(jīng)營場景全流程，結(jié)合ERP/PaaS/SaaS等數(shù)字化系統(tǒng)平臺內(nèi)嵌金融服務(wù)，打造場景金融；另一方面，結(jié)合行業(yè)分析和客戶產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈洞察，推出針對重點(diǎn)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈等多個場景的解決方案，在風(fēng)險準(zhǔn)入、盡職調(diào)查、ESG評估、審批放款、貸后跟蹤等內(nèi)部環(huán)節(jié)圍繞客戶需求持續(xù)開展數(shù)字化改造。

打造面向數(shù)字化未來的進(jìn)化型組織能力

企業(yè)若要“看得準(zhǔn)，打得贏”，戰(zhàn)略能力和組織能力缺一不可。組織能力的構(gòu)成，包括組織戰(zhàn)略的規(guī)劃解碼、動態(tài)優(yōu)化和組織執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力以及面向未來的價值觀和文化。

打造未來數(shù)字化生態(tài)銀行，銀行應(yīng)協(xié)同合作伙伴，圍繞客戶需求，通過自建、共建和聯(lián)合運(yùn)營等方式，將自身進(jìn)化成滿足不同需求場景生態(tài)的金融基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。生態(tài)銀行要從原來的差異化競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向協(xié)同共生戰(zhàn)略，更加強(qiáng)調(diào)資源的連接重構(gòu)，強(qiáng)調(diào)占領(lǐng)價值交付點(diǎn)，避免成為別人的“提款機(jī)”，這是數(shù)字化時代戰(zhàn)略的底層邏輯。戰(zhàn)略的規(guī)劃設(shè)計能力包括尋找戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)、戰(zhàn)略空間以及形成的價值創(chuàng)造和交付的能力，數(shù)字化時代的戰(zhàn)略需要在持續(xù)的校準(zhǔn)和優(yōu)化中不斷迭代和自我更新。傳統(tǒng)模式下的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）和從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）在數(shù)字化時代依然適用，且因?yàn)橥ㄟ^系統(tǒng)化的市場洞察、S（Strategy Plan）管理、BP（Business Plan）管理、組織績效與個人績效、項目績效、重點(diǎn)工作管理、管理駕駛艙與經(jīng)營BI等結(jié)合，構(gòu)成數(shù)字化的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、精益績效管理與考核、經(jīng)營分析與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估與動態(tài)優(yōu)化體系，從而支撐企業(yè)精準(zhǔn)定位與精益執(zhí)行。

組織領(lǐng)導(dǎo)力方面，面向數(shù)字化的未來銀行應(yīng)打造用戶設(shè)計型組織、創(chuàng)新賦能型組織和數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織，需要建立自上而下的、圍繞用戶價值創(chuàng)造設(shè)計解決方案的文化，通過持續(xù)的開放協(xié)同創(chuàng)新賦能業(yè)務(wù)、賦能組織、賦能分支行客戶經(jīng)理。特別是對銀行管理者自身來說，應(yīng)建立符合數(shù)字化時代的認(rèn)知模式和知識結(jié)構(gòu)，成為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的布道者和實(shí)踐者，在銀行內(nèi)部引導(dǎo)建立數(shù)據(jù)驅(qū)動型文化，推動數(shù)據(jù)共享，倡導(dǎo)流程拉通與重塑，開展數(shù)據(jù)運(yùn)營管理。

價值觀和文化方面，如克里斯坦森所言，一個組織的能力主要體現(xiàn)在其流程和價值觀，后者是組織管理人員和普通員工在作出優(yōu)先決策時所遵循的原則。例如建設(shè)銀行“誠實(shí)、公正、穩(wěn)健、創(chuàng)造”的價值觀，招商銀行“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的價值觀等。正是價值觀、做事規(guī)范、組織方式等構(gòu)成了企業(yè)文化，在銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，打造數(shù)字化生態(tài)銀行，就要建立一種開放創(chuàng)新、協(xié)作共生的文化。從組織支撐未來發(fā)展的底層能力來說，其構(gòu)成應(yīng)是敏捷、創(chuàng)新、智能、協(xié)同。

敏捷能力塑造

開展端到端的流程重構(gòu)。按克里斯坦森的組織能力定義，流程是基于價值觀把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程中所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)流程重構(gòu)極其關(guān)鍵，在轉(zhuǎn)型過程中，銀行要通過流程重構(gòu)使之變得更精益，消除流程冗余和組織浪費(fèi)，建立在流程重構(gòu)基礎(chǔ)上的信息化和數(shù)字化才是業(yè)務(wù)與科技融合的數(shù)字化。在流程重構(gòu)過程中，應(yīng)遵循兩個原則：一是企業(yè)級流程原則。銀行所有業(yè)務(wù)和管理的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是為客戶創(chuàng)造價值，其重構(gòu)的流程應(yīng)該是統(tǒng)一的流程、企業(yè)級流程，要站在客戶視角破除部門墻，構(gòu)建端到端客戶旅程統(tǒng)一視圖，把客戶體驗(yàn)和流程降本增效放在突出位置。二是業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)深度融合的原則。一方面要將流程數(shù)字化，標(biāo)記流程的質(zhì)效指標(biāo)，打造流程數(shù)據(jù)資產(chǎn)；另一方面，要以數(shù)據(jù)智能驅(qū)動流程模塊化、自動化組合交付，打造客戶洞察中心，以實(shí)現(xiàn)基于客戶畫像的千人千面、千時千面的金融服務(wù)觸達(dá)。

以企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動銀行的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。很多銀行在啟動新核心系統(tǒng)建設(shè)過程中都會采用企業(yè)架構(gòu)方式進(jìn)行業(yè)務(wù)模型（流程、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品）建模，并設(shè)計業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，與應(yīng)用架構(gòu)結(jié)合，以組件化的方式建設(shè)新一代能力中心，打造內(nèi)部共享服務(wù)平臺，構(gòu)筑數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)底座，以更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中臺賦能前臺更敏捷。在前端應(yīng)用上，銀行應(yīng)積極推進(jìn)柜面、手機(jī)移動端、PC端、遠(yuǎn)程銀行等渠道整合，以客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)為著力點(diǎn)，聚焦渠道交互及開放生態(tài)域，整合前端與客戶的接觸點(diǎn)，建設(shè)協(xié)同融合的新一代電子渠道、統(tǒng)一柜面渠道及員工應(yīng)用和統(tǒng)一的渠道整合平臺，支持更多生態(tài)場景靈活高效接入。在數(shù)據(jù)中臺方面，要基于統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)平臺，建設(shè)高效率、全流程的人工智能分析平臺，生成“可信、可用、可見”的企業(yè)級數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成智能共享數(shù)據(jù)服務(wù)能力中心，打造算法驅(qū)動的智能敏捷響應(yīng)體系。

打造數(shù)字化生態(tài)的敏捷組織或生態(tài)工坊。圍繞目標(biāo)客群的重點(diǎn)場景切入，協(xié)同生態(tài)合作伙伴組建項目聯(lián)合敏捷團(tuán)隊，設(shè)立PMO團(tuán)隊，各自派遣相關(guān)專家，設(shè)置由項目經(jīng)理、生態(tài)研究組、產(chǎn)品組、開發(fā)組、數(shù)字化運(yùn)營組等共同組成的虛擬組織，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、需求、研發(fā)、測試、體驗(yàn)、客戶運(yùn)營的有機(jī)融合，形成解決方案后快速復(fù)制推廣，以數(shù)字化運(yùn)營促進(jìn)產(chǎn)品敏捷迭代，持續(xù)快速創(chuàng)新。例如，有銀行針對跨境物流場景，由銀行和跨境物流平臺方組成聯(lián)合創(chuàng)新工坊，共同設(shè)計基于SaaS平臺內(nèi)嵌金融服務(wù)的解決方案，在物流訂單結(jié)算、報關(guān)、海外倉租賃等環(huán)節(jié)靈活提供金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全流程線上實(shí)時放款。

開展組織的敏捷轉(zhuǎn)型，提升設(shè)計研發(fā)交付的效能。近年來，不少銀行陸續(xù)在內(nèi)部實(shí)施DevOps轉(zhuǎn)型，但是往往僅限于科技開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了項目級敏捷，而不是企業(yè)級甚至生態(tài)級敏捷，從DevOps進(jìn)化到BizDevOps需要業(yè)務(wù)和技術(shù)的深度融合，需要從前端的客戶洞察開始，設(shè)計開發(fā)運(yùn)營一體化。實(shí)踐中，要結(jié)合銀行系統(tǒng)特點(diǎn)，建設(shè)適應(yīng)“穩(wěn)態(tài)”和“敏態(tài)”的不同管理模式，通過看板管理、設(shè)置Scrum團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)從需求到交付全過程進(jìn)行關(guān)聯(lián)協(xié)同，將串行任務(wù)切分為小塊并行，小幅試錯調(diào)整，打造持續(xù)集成、持續(xù)部署、持續(xù)交付的能力。在交付環(huán)節(jié)，通過云化、分布式與灰度發(fā)布的實(shí)現(xiàn)，提升研發(fā)上線質(zhì)效。

創(chuàng)新能力建設(shè)

打造內(nèi)部創(chuàng)新孵化平臺，以項目制塑造創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)理文化。很多銀行設(shè)立了自己的創(chuàng)新管理體系，鼓勵員工從客戶需求痛點(diǎn)、經(jīng)營管理問題、同業(yè)比對差距、流程冗余不暢等方面形成創(chuàng)意，設(shè)計解決方案。有的銀行打造了內(nèi)部風(fēng)投機(jī)制，設(shè)立創(chuàng)新委，組織全行創(chuàng)新大賽，從創(chuàng)意評審、形成產(chǎn)品原型、不同輪次估值等形成投資決策，設(shè)立創(chuàng)新分層管理機(jī)制，對不同創(chuàng)新項目的不同輪次投入不同人力、財務(wù)和開發(fā)資源，以MVP精益創(chuàng)新方式推進(jìn)，不斷完善創(chuàng)新孵化機(jī)制、激勵機(jī)制、人才培養(yǎng)體系，打造人人都是產(chǎn)品經(jīng)理文化，激發(fā)全行員工的創(chuàng)新積極性。也有銀行與外部不同細(xì)分賽道的PE/VC合作，在項目評審和投資決策方面聽取商業(yè)孵化專業(yè)意見，利用子公司牌照跟進(jìn)投資，推動專業(yè)孵化。值得注意的是，在創(chuàng)新能力打造中，尤其是當(dāng)新技術(shù)新模式驅(qū)動銀行變革時，原有的業(yè)務(wù)會陷入路徑依賴的困境，往往需要設(shè)立獨(dú)立的創(chuàng)新部門推動重大創(chuàng)新項目，組織創(chuàng)新活動，開展企業(yè)級需求分析開發(fā)。

圍繞目標(biāo)客群特定場景需求與穩(wěn)定的生態(tài)合作伙伴持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新。數(shù)字化時代的生態(tài)銀行打造需要從不同的細(xì)分場景切入，重塑服務(wù)解決方案，再持續(xù)進(jìn)化成生態(tài)，不是銀行單打獨(dú)斗可以完成的。與供應(yīng)商的合作模式也不是以往的服務(wù)購買或外包再交付給終端客戶，而是需要建立相對穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關(guān)系。有的銀行提出新金融概念，需要深入客戶的“田間地頭”，與合作伙伴一起創(chuàng)新完善解決方案，試點(diǎn)之后再復(fù)制推廣。在這個過程中，可能需要針對同類型的不同客戶進(jìn)行差異化設(shè)計，形成相對穩(wěn)定的創(chuàng)新項目組，不斷攻城略地，上線后也需要開展創(chuàng)新聯(lián)合運(yùn)營。

直面差距挑戰(zhàn)，打造開放、包容、多元的文化。差距是改進(jìn)創(chuàng)新的源頭，有問題挑戰(zhàn)才能帶來組織能力的持續(xù)精進(jìn)。每家銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑和模式不一樣，都需要全員躬身入局，通過建立鼓勵創(chuàng)新、試錯容錯的機(jī)制，引入不同行業(yè)背景的創(chuàng)新人才、用戶設(shè)計人才、用戶運(yùn)營人才和數(shù)據(jù)算法人才，與不同行業(yè)伙伴更深入地理解行業(yè)需求，在挑戰(zhàn)變革中提升組織的創(chuàng)新應(yīng)變力。

智慧金融能力建設(shè)

推動金融的服務(wù)感知力更敏銳。以開放銀行模式推動更多金融服務(wù)封裝，在更多場景內(nèi)嵌，隨需調(diào)用，主動感知，讓銀行變得更隱形泛在。

推動金融的價值創(chuàng)新力更卓越。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟，更多物體和場景的海量數(shù)據(jù)接入，合成數(shù)據(jù)被應(yīng)用于仿真測試，數(shù)據(jù)的處理能力和智能預(yù)測更精準(zhǔn)，更多潛在的應(yīng)用需求被釋放出來，可以創(chuàng)新挖掘更多的潛在價值。

推動金融的風(fēng)控力更精準(zhǔn)。以更全面的數(shù)據(jù)和算法模型構(gòu)建不同場景和客戶的風(fēng)險防控體系，預(yù)判風(fēng)險來源及其系數(shù)，更加有效提升金融風(fēng)險防控的精度和效率。例如，在數(shù)字化智能風(fēng)控體系構(gòu)建上，有銀行在流程端實(shí)現(xiàn)了BCFG+E（批發(fā)客戶、零售客戶、金融機(jī)構(gòu)客戶、政信客戶以及生態(tài)平臺）不同場景的全流程數(shù)字化風(fēng)控，打造了模塊化、數(shù)字化的信貸業(yè)務(wù)流程規(guī)范；在工具端實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化風(fēng)險畫像、智能財務(wù)分析、智慧風(fēng)控引擎等工具集合上線，提高了風(fēng)險的預(yù)判、預(yù)防、化解能力。

協(xié)同共生能力建設(shè)

以客戶價值創(chuàng)造強(qiáng)化銀行內(nèi)部業(yè)技融合、前后聯(lián)動、批零聯(lián)動的協(xié)同能力。建立類似華為的鐵三角客戶經(jīng)營機(jī)制，例如，在對公方面，通過對行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、客戶以及供應(yīng)鏈的深入分析和洞察，推動行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，形成不同項目團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)行業(yè)洞察、風(fēng)險準(zhǔn)入、服務(wù)方案設(shè)計（包括各類綜合產(chǎn)品）和客戶關(guān)系維護(hù)以及科技產(chǎn)品支持的一體化協(xié)同融合，形成統(tǒng)一的風(fēng)險偏好（包括行業(yè)準(zhǔn)入、授信審批標(biāo)準(zhǔn)）、重點(diǎn)客戶清單和營銷指引。數(shù)字化生態(tài)銀行服務(wù)集成G-B-C端，場景化、生態(tài)化升級對銀行批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的協(xié)同提出了更高要求，公私聯(lián)動、客群聯(lián)動也日益重要，要以客戶為中心建立統(tǒng)一客戶畫像，包含企業(yè)客戶和零售客戶之間、零售客戶之間、家庭之間的關(guān)系圖譜。

重構(gòu)與合作伙伴甚至客戶的合作模式。既要加強(qiáng)組織內(nèi)的協(xié)同，也要拓展組織外的協(xié)同。在外部，積極參與并著力構(gòu)建價值生態(tài)體系，基于共同服務(wù)客戶的價值，強(qiáng)化與外部伙伴的合作。通過生態(tài)銀行戰(zhàn)略與生態(tài)合作伙伴實(shí)現(xiàn)在線數(shù)據(jù)、能力和業(yè)務(wù)協(xié)同，以敏捷創(chuàng)新工坊、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室等模式，通過聯(lián)邦學(xué)習(xí)、可信計算、區(qū)塊鏈平臺等底層技術(shù)，不斷共生形成良性迭代、可持續(xù)發(fā)展的合作生態(tài)。在此過程中，需要重構(gòu)與合作伙伴甚至客戶的關(guān)系，不斷優(yōu)化解決方案，甚至需要種子客戶參與其中，打造開放式創(chuàng)新合作體系，建立相對穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關(guān)系。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)深化過程中，每個人、每個社會組織、每家銀行都是受益者也是參與者，銀行必須適應(yīng)未來瞬息萬變的環(huán)境，把自己變成場景服務(wù)價值創(chuàng)造的載體，以數(shù)字化解決方案推動連接共生，持續(xù)賦能各方，共同升級、演進(jìn)組織能力，協(xié)同進(jìn)化成價值創(chuàng)新的生態(tài)體系。