基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)全面預(yù)算管理探究
——以A公司為例

張晨 鄭州飛機(jī)裝備有限責(zé)任公司

引言

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理活動(dòng)。隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不斷融合，但現(xiàn)階段全面預(yù)算管理仍更多地反映了財(cái)務(wù)結(jié)果，過(guò)程控制缺乏，未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用?；跇I(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的建立是當(dāng)前企業(yè)的重要問(wèn)題，企業(yè)也應(yīng)該不斷探索行之有效的方法。

一、概述

A 公司作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅速，研發(fā)項(xiàng)目多，訂單任務(wù)飽滿，但合同履約壓力大，生產(chǎn)潛能未能充分激發(fā)，同時(shí)產(chǎn)品成本不斷上升但價(jià)格不變，利潤(rùn)率下降。

A 公司為推行全面預(yù)算管理，制定了《全面預(yù)算管理辦法》，成立了預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算辦公室，明確工作職責(zé)，要求各預(yù)算單位配備兼職預(yù)算員，負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行分析。每年利用電子表格，按照“分級(jí)管理、上下結(jié)合、逐級(jí)上報(bào)、匯總平衡”的原則，各預(yù)算單位通過(guò)電子表格將費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算上報(bào)預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室統(tǒng)籌平衡后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議，預(yù)算指標(biāo)經(jīng)審議批準(zhǔn)以正式文件形式下達(dá)。各預(yù)算單位將下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)層層分解到月，預(yù)算辦公室將分月預(yù)算數(shù)據(jù)導(dǎo)入預(yù)算軟件，每月從財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中歸集執(zhí)行數(shù)據(jù)，開展預(yù)算分析。各項(xiàng)預(yù)算原則上不調(diào)整，因工作需要確需調(diào)整的，按規(guī)定啟動(dòng)調(diào)整流程。預(yù)算辦公室每年對(duì)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核打分，考評(píng)結(jié)果報(bào)送公司績(jī)效考核部門，作為對(duì)公司內(nèi)部各單位績(jī)效考核的依據(jù)，預(yù)算考核每月一次，年終進(jìn)行一次全年考核。

二、A公司推行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃的支撐不足

全面預(yù)算管理要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，承接落實(shí)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，覆蓋整個(gè)科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程，在內(nèi)容上包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，需要公司所有員工的積極參與才能夠完成。

A 公司在推行全面預(yù)算管理時(shí)，未充分考慮公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，僅編制成本費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算，把預(yù)算管理當(dāng)作控制費(fèi)用和資金支出的工具，缺少生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)、固定資產(chǎn)投資等業(yè)務(wù)預(yù)算，未將預(yù)算管理貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終，導(dǎo)致預(yù)算難以全面滿足公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理要求。

（二）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)

預(yù)算編制要以公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、行業(yè)市場(chǎng)狀況，結(jié)合近年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目結(jié)合自身的實(shí)際情況，分別采用固定預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等多種方法進(jìn)行編制。預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、合理性，直接影響預(yù)算資源配置的有效性和預(yù)算管理的科學(xué)性。在預(yù)算編制過(guò)程中，公司應(yīng)做到預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企業(yè)制度等匹配，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同，加強(qiáng)源頭業(yè)務(wù)部門的責(zé)任主體意識(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一。

A 公司各預(yù)算單位在編制預(yù)算時(shí)，控制成本費(fèi)用、資金管理等觀念相對(duì)薄弱，未能將預(yù)算管理與提高公司經(jīng)營(yíng)效益相結(jié)合，僅憑前一年的執(zhí)行數(shù)據(jù)作為下一年預(yù)算的基礎(chǔ)，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性、嚴(yán)謹(jǐn)性缺乏考量，與實(shí)際業(yè)務(wù)可能存在較大出入。由于各預(yù)算單位編制的預(yù)算額度缺乏業(yè)務(wù)支撐，預(yù)算辦公室在收集匯總時(shí)對(duì)真實(shí)業(yè)務(wù)情況不了解，對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性缺乏判斷，主要參考過(guò)去兩年實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行平衡，導(dǎo)致數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合理性大打折扣，預(yù)算管理的過(guò)程管控難以發(fā)揮作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控不到位

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，必須嚴(yán)格執(zhí)行，做到無(wú)預(yù)算不支出。應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限，各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的責(zé)任，公司經(jīng)營(yíng)發(fā)生變化或因特殊因素產(chǎn)生預(yù)算外事項(xiàng)，經(jīng)過(guò)預(yù)算調(diào)整后再執(zhí)行。

A 公司預(yù)算編制主要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析預(yù)測(cè)和科學(xué)決策的結(jié)果，這種方法無(wú)法有效地進(jìn)行預(yù)測(cè)分析和及時(shí)修正。雖然將預(yù)算指標(biāo)分解到月，但在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算指標(biāo)偏差較大，預(yù)算調(diào)整較頻繁，而且往往體現(xiàn)在事后進(jìn)行追加調(diào)整，造成了預(yù)算整體執(zhí)行質(zhì)量不高、事前預(yù)判的能力不夠等問(wèn)題。有些預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行率較低，有預(yù)算無(wú)支出。

此外，受信息化水平制約，各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)時(shí)地與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，業(yè)務(wù)人員在報(bào)銷前無(wú)法查到預(yù)算額度，必須待報(bào)銷業(yè)務(wù)完成后，財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中歸集數(shù)據(jù)，才能將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析，反饋至業(yè)務(wù)單位，預(yù)算管理相對(duì)滯后，過(guò)程管控失效。

（四）預(yù)算考核作用不明顯

預(yù)算考核是整個(gè)全面預(yù)算管理循環(huán)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐步完善預(yù)算管理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，保證其具有針對(duì)性和實(shí)用性顯得非常必要和迫切。要將預(yù)算執(zhí)行情況與獎(jiǎng)懲掛鉤，調(diào)動(dòng)各單位和人員執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)的主動(dòng)性和積極性，確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。為了有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，公司應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，將全面預(yù)算列入各預(yù)算單位績(jī)效評(píng)價(jià)考核內(nèi)容，與預(yù)算單位全員的獎(jiǎng)懲掛鉤，保障預(yù)算的執(zhí)行力度，強(qiáng)化預(yù)算管理激勵(lì)和約束機(jī)制的作用。

A 公司在預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程中，未能做好后期的差異分析工作，使預(yù)算過(guò)程管理不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。這導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的隨意性，難以形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)界定上，客觀性不強(qiáng)，主要依靠預(yù)算辦公室的人員主觀評(píng)分，導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)果存在很大差異。預(yù)算辦公室將預(yù)算考核結(jié)果報(bào)送至公司考核部門后，預(yù)算考核結(jié)果對(duì)最終績(jī)效考核結(jié)果的影響不夠直觀，各預(yù)算單位無(wú)法得知預(yù)算考核結(jié)果對(duì)本單位績(jī)效影響，這大大降低了預(yù)算考核的作用，無(wú)法有效調(diào)動(dòng)預(yù)算單位參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性。

（五）預(yù)算管理信息化水平低

成功的預(yù)算管理要求有正確的數(shù)據(jù)支撐和信息順暢的交流。大數(shù)據(jù)信息是全面預(yù)算管理實(shí)施的依據(jù)，為全面預(yù)算管理工作提供了更多的分析手段、決策支持。公司應(yīng)注重信息化建設(shè)，促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息對(duì)接，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息一次錄入、及時(shí)傳遞、全程共享，及時(shí)監(jiān)控和修正，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集、趨勢(shì)分析更加可靠。

A 公司雖然有獨(dú)立的預(yù)算管理系統(tǒng)，但僅僅實(shí)現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)系統(tǒng)的總賬模塊中歸集數(shù)據(jù)，預(yù)算編制、審批、平衡、分解、考核等過(guò)程還是在線下通過(guò)電子表格完成。而且預(yù)算管理系統(tǒng)與公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)相互獨(dú)立，沒有集成，業(yè)務(wù)執(zhí)行階段各預(yù)算單位無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。每月預(yù)算執(zhí)行情況，必須由財(cái)務(wù)人員通過(guò)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)歸集數(shù)據(jù)，部分無(wú)法直接歸集的項(xiàng)目需由財(cái)務(wù)人員從科目賬、項(xiàng)目賬、生產(chǎn)管理系統(tǒng)手工統(tǒng)計(jì)，增加了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，降低了工作質(zhì)量和工作效率。

三、A公司推行全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）戰(zhàn)略支撐，發(fā)揮預(yù)算管理導(dǎo)向作用

A 公司不斷完善全面預(yù)算管理體系，在現(xiàn)有預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，以提高經(jīng)營(yíng)管理控制力和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)見性，確保公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，突出業(yè)務(wù)管理，整合管理資源，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，建立以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流為核心，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、科研預(yù)算、投資預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

預(yù)算編制前，組織人員對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)，充分了解戰(zhàn)略目的，據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確年度重點(diǎn)工作事項(xiàng)。將工作事項(xiàng)逐條分解至各層級(jí)、各部門，確定預(yù)算管理目標(biāo)，進(jìn)而明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等編制原則和思路，做到規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算緊密銜接。

（二）實(shí)際出發(fā)，選擇合適的預(yù)算編制方法

A 公司組織公司全體人員開展全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高公司全體成員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，讓每位員工意識(shí)到推行全面預(yù)算管理的必要性與重要性，以及他們?cè)陬A(yù)算管理過(guò)程中的重要作用。

A 公司將全面預(yù)算管理范圍擴(kuò)展為收入預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、科研預(yù)算、投資預(yù)算。編制預(yù)算時(shí)，與AOS、信息化系統(tǒng)等先進(jìn)管理工具相融合，構(gòu)建從業(yè)務(wù)信息到財(cái)務(wù)指標(biāo)的一體化編制模型。各預(yù)算單位都設(shè)立具有部門特色的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素和針對(duì)該部門的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)各單位的參與度。要求各預(yù)算單位加強(qiáng)投入產(chǎn)出分析，通過(guò)預(yù)算資源的差異化配置，減少低端供給，提升高技術(shù)和高附加值業(yè)務(wù)的比重和效益貢獻(xiàn)度。

根據(jù)收入預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算及研發(fā)預(yù)算不同的特點(diǎn)，結(jié)合單位實(shí)際情況，制定不同的預(yù)算控制策略及方式，采取多樣的控制措施及手段。收入預(yù)算是以合同為抓手，根據(jù)合同交付要求，明確月度銷售計(jì)劃；針對(duì)缺口合同建立滾動(dòng)臺(tái)賬，跟進(jìn)需求進(jìn)度，確保收入預(yù)算落地，合同按時(shí)履約交付。采購(gòu)預(yù)算是根據(jù)銷售計(jì)劃，確定生產(chǎn)計(jì)劃，再由生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存信息及物資訂貨期量標(biāo)準(zhǔn)，明確年度采購(gòu)額，分解到月；根據(jù)月度采購(gòu)明確月度采購(gòu)付款；考慮存貨周轉(zhuǎn)效率，確定月度存貨庫(kù)存金額。人工預(yù)算堅(jiān)持效益效率匹配，優(yōu)化勞動(dòng)用工，提高勞動(dòng)產(chǎn)出，改善人效指標(biāo)，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)活力。費(fèi)用預(yù)算堅(jiān)持樹立過(guò)“緊日子”思想，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，壓減一般性支出；嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)控預(yù)算外項(xiàng)目，調(diào)整事項(xiàng)嚴(yán)格執(zhí)行審批流程，做到“無(wú)預(yù)算不支出”。資金預(yù)算堅(jiān)持“現(xiàn)金為王”理念，統(tǒng)籌資金，確?？蒲猩a(chǎn)資金需求?？蒲蓄A(yù)算需梳理研發(fā)項(xiàng)目，編制年度預(yù)算支出，確?？蒲型度氲轿唬〉脤?shí)效。投資預(yù)算需明確投資項(xiàng)目，細(xì)化項(xiàng)目資金支出，確保資金到位。

（三）系統(tǒng)升級(jí)，強(qiáng)化全面預(yù)算過(guò)程管控

A 公司升級(jí)預(yù)算管理系統(tǒng)，完善預(yù)算編制、審批、上報(bào)、分解、查詢、調(diào)整、分析等功能，將預(yù)算管理全過(guò)程信息化，避免線下編制、審批、下達(dá)、分解后再導(dǎo)入系統(tǒng)，提高工作效率。各預(yù)算單位可以通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算期間、預(yù)算項(xiàng)目等多個(gè)維度查詢，實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合業(yè)務(wù)開展情況及時(shí)糾偏。增加預(yù)算管理系統(tǒng)中預(yù)算分析功能，通過(guò)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)、實(shí)際完成值、預(yù)算執(zhí)行率等分析指標(biāo)的設(shè)置，滿足公司多種預(yù)算分析需求。針對(duì)查詢結(jié)果，形成相應(yīng)的圖形分析，如餅圖、柱狀圖、線柱圖、折線圖等，使得分析結(jié)果更加直觀。

建立預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通，在業(yè)務(wù)發(fā)生前進(jìn)行預(yù)算檢查，無(wú)預(yù)算不予執(zhí)行，做到預(yù)算控制從事后轉(zhuǎn)到事前，提高預(yù)算執(zhí)行控制的及時(shí)性和有效性。通過(guò)建立預(yù)算項(xiàng)目與相應(yīng)系統(tǒng)的接口對(duì)照表，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)直接從財(cái)務(wù)、網(wǎng)上報(bào)銷等相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中采集數(shù)據(jù)，如在憑證記賬后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)把相關(guān)核算數(shù)據(jù)歸集到相應(yīng)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)據(jù)中，為預(yù)算過(guò)程管控和預(yù)算分析提供數(shù)據(jù)支撐。

A 公司建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，確定調(diào)整原則，并明確預(yù)算調(diào)整流程和審批權(quán)限。預(yù)算調(diào)整時(shí)必須由業(yè)務(wù)單位填寫由單位領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)審批的工作計(jì)劃增加任務(wù)書，作為提出追加預(yù)算的依據(jù)，由實(shí)施單位填寫《調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)表》，依次由實(shí)施單位領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)歸口管理單位領(lǐng)導(dǎo)審查并簽署意見后，根據(jù)其調(diào)整數(shù)額多少確定具體簽批程序。

（四）加強(qiáng)分析，建立預(yù)算動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制

A 公司每月開展預(yù)算分析，形成預(yù)算分析報(bào)告，掌握預(yù)算執(zhí)行情況，通過(guò)分析，充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)，在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的項(xiàng)目，應(yīng)及時(shí)查找原因，提出解決辦法，確保預(yù)算有效執(zhí)行。通過(guò)預(yù)算分析找出制約公司管理提升的關(guān)鍵因素，與公司內(nèi)部審計(jì)、降本增效等工作相結(jié)合，導(dǎo)出重點(diǎn)專項(xiàng)審計(jì)項(xiàng)目和成本改善項(xiàng)目，持續(xù)提質(zhì)增效，提升管理效益。

建立預(yù)算動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制，結(jié)合預(yù)算總目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)警指標(biāo)體系，動(dòng)態(tài)分析預(yù)警指標(biāo)的差異情況，并及時(shí)采取措施進(jìn)行糾偏和控制，確保預(yù)算目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)。

（五）嚴(yán)肅考核，發(fā)揮預(yù)算考核激勵(lì)作用

A 公司完善預(yù)算考評(píng)辦法，以預(yù)算完成為核心，以降低成本費(fèi)用、提高資產(chǎn)質(zhì)量和價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，從預(yù)算全流程管理角度，兼顧結(jié)果考評(píng)和過(guò)程考評(píng)，設(shè)立全面預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，制定全面預(yù)算管理工作考核細(xì)則，并將其納入績(jī)效考評(píng)體系。具體考核內(nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)定量考核和預(yù)算管理定性考核，其中預(yù)算指標(biāo)考核主要包括各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)完成情況，重點(diǎn)關(guān)注各預(yù)算單位設(shè)定的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)完成情況；預(yù)算管理考核包括預(yù)算編制（編制及時(shí)性、編報(bào)質(zhì)量）、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行情況分析等內(nèi)容。預(yù)算管理辦公室每月10 日前，將各單位預(yù)算考核結(jié)果反饋至各單位，并將核定無(wú)誤的考核結(jié)果報(bào)送公司績(jī)效考核部門，作為績(jī)效考核的參考依據(jù)。對(duì)投資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容，密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行持續(xù)考評(píng)。此外，對(duì)表現(xiàn)較好的單位進(jìn)行額外專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，提升各單位之間的競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，形成積極向上的工作氛圍。

結(jié)語(yǔ)

為更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略、決策、協(xié)調(diào)、控制中的作用，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)從體系建設(shè)、觀念意識(shí)、過(guò)程管控、目標(biāo)導(dǎo)向等方面不斷完善全面預(yù)算管理體系。