企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

李文

（珠海市魅族科技有限公司，廣東 珠海 519500）

一、全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，是企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，是銜接短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要橋梁。

2000年，原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)發(fā)布《關(guān)于貫徹落實(shí)〈國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）〉的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)企改〔2000〕1017號(hào)，已廢止），明確要求建立全面預(yù)算管理制度。

2002年，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（財(cái)企〔2002〕102號(hào)）文件，進(jìn)一步要求企業(yè)應(yīng)建立包括全面預(yù)算管理在內(nèi)的內(nèi)部控制體系。2008年至2010年，財(cái)政部聯(lián)合證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀保監(jiān)會(huì)先后制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《內(nèi)部控制審計(jì)指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引第15號(hào)——全面預(yù)算》等文件，體現(xiàn)了我國(guó)與世界主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)趨同，包括全面預(yù)算管理在內(nèi)的內(nèi)部控制稱為大型企業(yè)上市重要必修課。

2021年，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革的意見》（國(guó)發(fā)〔2021〕5號(hào)），就進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革提出指導(dǎo)意見。這些規(guī)章制度的推行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理不單是被廣泛接受的重要管理手段，也是參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必要的合規(guī)要求。

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，全面預(yù)算管理作為一個(gè)牽引繩拉通全部日常經(jīng)營(yíng)的管理，從根本上加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的黏性，更加合理地實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，將企業(yè)的年度目標(biāo)分解為各部門目標(biāo)，將各部門的目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行量化，為公司的全面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)落地進(jìn)行了有效的過程管理和監(jiān)督。同時(shí)全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，可以及時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題防范和解決，避免產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了非常重要的工具和手段。

二、目前企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中面臨的困境

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中往往遇到非常多的問題，企業(yè)的高層管理人員是否能夠全面認(rèn)識(shí)全面預(yù)算的重要性？企業(yè)各級(jí)業(yè)務(wù)管理人員是否能參與到預(yù)算編制、執(zhí)行、管理的過程中來？預(yù)算的執(zhí)行在各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)中是否順暢無壁壘？電子信息化工具是否完善，數(shù)據(jù)是否及時(shí)準(zhǔn)確等等問題，主要在以下幾方面進(jìn)行了闡述。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略層面的不清晰，全面預(yù)算無法有效分解和落地

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部宏觀環(huán)境變化，依據(jù)企業(yè)自身資源和能力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的策略。因此，企業(yè)需要在外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)久立足，需要企業(yè)對(duì)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況到自身資源等各個(gè)方面進(jìn)行考量和計(jì)劃，制定中長(zhǎng)期目標(biāo)，并將其付諸實(shí)施。

但是，目前實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況中，非常多的企業(yè)并沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏客觀和務(wù)實(shí)的認(rèn)知，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無法明確地進(jìn)行闡述；另一方面，缺乏明確和具體的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法進(jìn)行階段性的評(píng)估。企業(yè)如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也沒有了目標(biāo)，預(yù)算也無法分解成適合各部門有效執(zhí)行的目標(biāo)，預(yù)算管理就無法執(zhí)行。

（二）全面預(yù)算管理的編制多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，各部門參與度不夠

絕大多數(shù)的企業(yè)都是由財(cái)務(wù)部來推動(dòng)預(yù)算編制。預(yù)算目標(biāo)會(huì)傾向財(cái)務(wù)管理方向，主要也會(huì)集中在企業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算分析和績(jī)效考核也集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，會(huì)比較容易忽略經(jīng)營(yíng)方面的預(yù)算目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制，執(zhí)行的積極性不足，對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核也不全面有效，最后預(yù)算可能會(huì)淪為財(cái)務(wù)部的工作，或者財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，發(fā)揮不出全面預(yù)算管理的全部功能，無法支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

在企業(yè)的全面預(yù)算工作的開展中，只有和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，才能制定出符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)只有財(cái)務(wù)部門推動(dòng)，業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不足，也會(huì)在實(shí)際的預(yù)算管理過程造成財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部門的壁壘和阻礙，直接影響全面預(yù)算管理工作在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)層面的推進(jìn)和執(zhí)行。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行不足，績(jī)效考核失效

首先，很多大型企業(yè)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)出集團(tuán)化的組織架構(gòu)，外加大量通過合并、重組而來的不同業(yè)態(tài)的子公司。不同團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐各有差異，反映在預(yù)算管理上，很多集團(tuán)企業(yè)缺乏優(yōu)化整合能力，權(quán)責(zé)定位不清，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

其次，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，管理層期望預(yù)算管理能提供一個(gè)動(dòng)態(tài)反映“預(yù)算-實(shí)際”偏差的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并能聚焦偏差的深層次原因以滿足管理決策的需求。但往往集團(tuán)企業(yè)涉及業(yè)態(tài)和職能眾多，不同業(yè)務(wù)部門市場(chǎng)環(huán)境各異，即使是同一個(gè)業(yè)務(wù)部門也會(huì)存在不同時(shí)期專注于不同細(xì)分市場(chǎng)的情況。預(yù)算管理部門采用自上而下的方式制定的目標(biāo)與數(shù)字無法完整地反映不同業(yè)態(tài)的特點(diǎn)。

最后，全面預(yù)算的考核通過績(jī)效等方法和手段，但是企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)有效的執(zhí)行機(jī)制。管理層與員工之間就績(jī)效考核目標(biāo)無法達(dá)成共識(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)無法有效地執(zhí)行導(dǎo)致績(jī)效考核失效。

（四）企業(yè)信息化能力不足

出于提升工作效率、保障信息安全等需要，和應(yīng)對(duì)人力成本上升，越來越多的企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)上投入資源。但由于企業(yè)內(nèi)部存在形態(tài)各異的業(yè)務(wù)，會(huì)存在各種業(yè)務(wù)之間和業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各自為政，系統(tǒng)不兼容，不相互通用，在預(yù)算管理整體編制，執(zhí)行，監(jiān)督，分析過程中，無法通過系統(tǒng)進(jìn)行全流程管理，效率非常的低，且難以保證信息的準(zhǔn)確性和有效性。

三、針對(duì)上述困境的對(duì)策措施

雖然全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程中會(huì)遇到非常多的問題，但是在目前的企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理仍然是非常重要的管理手段，需要預(yù)算管理工具去解決這些問題，有以下的建議來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

（一）協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要，只有制定了遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力遇到任何組織架構(gòu)的調(diào)整時(shí)才不會(huì)隨意地調(diào)整企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃。在外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)候，也只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)才不會(huì)被隨意地淘汰掉，因此制定企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。

企業(yè)的遠(yuǎn)期規(guī)劃由企業(yè)的治理層根據(jù)投資目標(biāo)制定各項(xiàng)里程碑，管理層再根據(jù)各項(xiàng)里程碑形成各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)一經(jīng)確定，企業(yè)就可以編制年度預(yù)算和業(yè)務(wù)行動(dòng)規(guī)劃。全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程提供了框架。預(yù)算目標(biāo)確定后，經(jīng)過年度預(yù)算大會(huì)形成各項(xiàng)行動(dòng)方案，從預(yù)算目標(biāo)開始形成經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括營(yíng)銷預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算，同時(shí)匹配相應(yīng)的資源，形成人力預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和資本支出預(yù)算。

財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的指標(biāo)最終形成利潤(rùn)表預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流程表預(yù)算。全面預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)，同時(shí)嵌入到日常的運(yùn)營(yíng)管理中去，企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算監(jiān)督，預(yù)算調(diào)整，預(yù)算考核細(xì)化成每一個(gè)系統(tǒng)的人員的具體目標(biāo)中去。

（二）預(yù)算合理的編制，對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效分解

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，戰(zhàn)略規(guī)劃的短期、中長(zhǎng)期目標(biāo)均不同，體現(xiàn)在預(yù)算管理上就是預(yù)算管理維度在不同時(shí)期的差異化。業(yè)務(wù)單位不希望被預(yù)算束縛是天性，因?yàn)轭A(yù)算需要和業(yè)務(wù)單位的自身利益相結(jié)合，才能有效地讓業(yè)務(wù)單位在乎自己的預(yù)算。通常企業(yè)的預(yù)算編制部門包括利潤(rùn)責(zé)任中心、成本責(zé)任中心、費(fèi)用責(zé)任中心、投資責(zé)任中心等不同的預(yù)算編制部門，企業(yè)的管理層需要根據(jù)各個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定分解。

1．利潤(rùn)責(zé)任中心的預(yù)算編制

利潤(rùn)中心在企業(yè)中有著非常重要的地位，直接為企業(yè)帶來現(xiàn)金流和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。一個(gè)利潤(rùn)中心的預(yù)算是否達(dá)成直接影響全公司整體預(yù)算的達(dá)成。一般利潤(rùn)中心的預(yù)算的制定，是全公司中最核心的任務(wù)。需要公司高層管理者、產(chǎn)品規(guī)劃部門、研發(fā)部門、市場(chǎng)部門、銷售部門全部都充分參與進(jìn)來。利潤(rùn)責(zé)任中心的預(yù)算，從次年年度的產(chǎn)品的規(guī)劃為起點(diǎn)，管理層及產(chǎn)品規(guī)劃部門，應(yīng)充分針對(duì)未來的宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及競(jìng)爭(zhēng)者等因素，來確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，同時(shí)研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，制定項(xiàng)目規(guī)劃的上市時(shí)間，銷售部門需要匹配競(jìng)品產(chǎn)品及市場(chǎng)環(huán)境制定匹配的銷售量、銷售額目標(biāo)和市場(chǎng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用目標(biāo)，形成利潤(rùn)責(zé)利中心的利潤(rùn)目標(biāo)。

2．成本責(zé)任中心的預(yù)算編制

成本中心對(duì)成本的有效管控是企業(yè)能達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)非常重要的關(guān)鍵因素。成本中心需要設(shè)計(jì)部門，采購部門，制造部門等多個(gè)部門的共同參與，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，采購價(jià)格，制造的效率，庫存管理等多個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)的制定，來形成成本責(zé)利中心的預(yù)算指標(biāo)。

3．費(fèi)用責(zé)任中心的預(yù)算編制

根據(jù)業(yè)務(wù)的類型不同，費(fèi)用分為銷售費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，都可以分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用和混合費(fèi)用。費(fèi)用中心需要管理部門，銷售部門，研發(fā)部門等所有部門參與，根據(jù)各部門各費(fèi)用的性質(zhì)進(jìn)行固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用，混合費(fèi)用的分類，制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)

4．投資責(zé)任中心的預(yù)算的編制

投資中心主要是進(jìn)行資本支出的管理，可能來自企業(yè)自有的投入和投出，也可能來源于籌資。投資中心主要是高層管理層和財(cái)務(wù)部門和投資部門的參與，專項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的制定。

各個(gè)責(zé)任中心將初稿提供給預(yù)算編制部門，預(yù)算編制部門匯總成公司的利潤(rùn)表預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算的初稿提供給公司管理層。公司管理層評(píng)估是否整體符合公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，如果不符合會(huì)再返回給各責(zé)任中心，再進(jìn)行修改，經(jīng)過幾輪調(diào)整再確定公司的全年預(yù)算目標(biāo)。確定公司的年度預(yù)算目標(biāo)后，形成各責(zé)任部門的年度預(yù)算目標(biāo)，再進(jìn)行分解為月度預(yù)算目標(biāo)，最后定稿為月度和年度績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行月度和年度預(yù)算管理。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理的組織和執(zhí)行能力，制定符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效指標(biāo)并及時(shí)跟進(jìn)和反饋

預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算管理部門應(yīng)及時(shí)地進(jìn)行預(yù)算過程管控，形成月度預(yù)算經(jīng)營(yíng)會(huì)議、季度預(yù)算管理會(huì)議、年度預(yù)算會(huì)議、專項(xiàng)預(yù)算會(huì)議等組織管理形式，來及時(shí)跟進(jìn)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算管理部門也可以使用預(yù)算分析工具，及時(shí)進(jìn)行預(yù)算分析來判斷變動(dòng)原因，監(jiān)督預(yù)算落地和執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)確定建議不要隨意變動(dòng)，但是也不是完全一成不變的，當(dāng)處于重大業(yè)務(wù)調(diào)整調(diào)整時(shí)，可以適時(shí)地進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)報(bào)管理層批準(zhǔn)后再進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的設(shè)定需要匹配績(jī)效考核目標(biāo)，才能和各員工自身利益相關(guān)，來進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，促使全員參與預(yù)算管理。人力資源部門應(yīng)充分參與績(jī)效考核指標(biāo)的制定，將預(yù)算目標(biāo)和各員工的工作相結(jié)合。

（四）強(qiáng)化信息化系統(tǒng)，提升工作效率，為決策提供有效的支持

信息平臺(tái)是全面預(yù)算管理的基石，先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)可以提升效率，減少管理成本，增強(qiáng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。但是企業(yè)在不同的階段，所需要使用的信息化工具可以是不一樣。例如企業(yè)發(fā)展的初期，信息數(shù)據(jù)量非常小，可以使用簡(jiǎn)單的excel工具就能滿足預(yù)算管理的需求。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大和發(fā)展，成為集團(tuán)化企業(yè)，具備非常多的分子公司，需要處理的數(shù)據(jù)量非常的大，就需要ERP系統(tǒng)的專業(yè)的預(yù)算模塊，軟件來支持。但是，不管是什么樣的信息化軟件，全面預(yù)算管理體系的信息化都需要能全流程管理，也就是從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核全流程都展示在信息化管理的過程中。以便記錄整個(gè)流程的歷史，隨時(shí)查看各個(gè)預(yù)算的執(zhí)行狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的一環(huán)，作為提升管理效能的抓手，在企業(yè)的管理中有著非常重要的作用，幫助企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理者及員工只有充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，再結(jié)合有效的管理手段和信息化工具，才能在預(yù)算管理的過程中發(fā)揮最大的作用，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。