論我國鋼鐵企業(yè)內(nèi)部控制研究
——以A公司財務管控為例

馮婷 西安石油大學經(jīng)濟管理學院

引言

面對A 公司整體應收賬款規(guī)模增長較快，“兩金”余額較高，逾期賬款較重、資產(chǎn)質(zhì)量亟待改善等問題，我們在合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告和信息完整等方面捉襟見肘。A 公司需要對內(nèi)部控制和財務管控方式進行協(xié)同管理、系統(tǒng)管控，合理配置各單位的財務資源。

一、A公司財務管控

鋼鐵行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，且隨著鋼鐵電子盤、鋼鐵期貨的發(fā)展，鋼鐵金融屬性越來越強，鋼材價格波動頻繁、劇烈，對于鋼貿(mào)企業(yè)的資金鏈管理提出了越來越高的要求，良好的財務管控對于鋼鐵企業(yè)顯得尤為重要。

A 公司是以鋼材貿(mào)易為重點的大型鋼貿(mào)企業(yè)，其營銷網(wǎng)絡遍布華北、西北、華東地區(qū)，分別在京、津、滬、冀等12 個省市設(shè)有分公司，2022 年實現(xiàn)營業(yè)收入183 億元，銷售鋼材364 萬噸。公司集團化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點，使得公司必須妥善處理好與下屬分公司之間的財務管控關(guān)系，并進行有效的財務管理和風險防范。

二、鋼鐵企業(yè)財務管控體制的選擇

1.理論基礎(chǔ)。企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)財務管理由核算到價值創(chuàng)造的核心是如何配置財務管理權(quán)限，需要統(tǒng)籌考慮財務資源與經(jīng)營業(yè)務的平衡關(guān)系。按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)型財務管理體制、分權(quán)型財務管理體制和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管控體制。

2.行業(yè)特性。鋼貿(mào)行業(yè)的實質(zhì)是提供供應鏈服務而創(chuàng)造價值，為生產(chǎn)端提供真實的市場需求信息，為需求端提供高質(zhì)量的采購渠道。在中國經(jīng)濟發(fā)展由供給側(cè)改革進入工業(yè)化中后期階段后，鋼貿(mào)行業(yè)將在降低鋼材流通成本，提高經(jīng)濟周轉(zhuǎn)效率方面日益凸顯獨特價值。

3.企業(yè)選擇。財務管控體制的選擇沒有統(tǒng)一的標準，企業(yè)應該根據(jù)自身的組織形式、經(jīng)營規(guī)模以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的構(gòu)成來權(quán)衡。集權(quán)財務或分權(quán)財務管理體制的選擇，是實現(xiàn)戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三大價值的驅(qū)動，是提升管理水平、優(yōu)化管理模式、引導企業(yè)轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要手段。

A 公司實行集采分銷，上游資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置，實施縱向一體化戰(zhàn)略，要求各分公司保持密切的業(yè)務聯(lián)系。隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜，集團要圍繞明晰母子公司權(quán)責、增強管控能力的目標，確保財務信息貫通和財務管控落地，故此A 公司采用相對集中的財務控制模式。

三、鋼鐵企業(yè)集權(quán)型財務管理的風險現(xiàn)狀

1.制度優(yōu)劣。集權(quán)型財務管理體制是基于集約化管理，由集團層面對所屬子分公司的財務資源和管理決策進行集中管控，合理配置各單位的財務資源。財務的集成管控能力是集團化管控體系最為重要的環(huán)節(jié)，直接決定著企業(yè)整體資源配置效率和價值創(chuàng)造水平。

采用集權(quán)型財務管理體制，有利于明確財務戰(zhàn)略與財務定位，加大總部財務對各級財務的控制力度，在集團范圍內(nèi)形成一體化財務組織。但也通常存在信息傳遞的及時性差、企業(yè)經(jīng)營模式的差異化、集團與各級子企業(yè)之間的財務職責與權(quán)限不清。

2.財務風險。應收、預付和存貨是鋼鐵企業(yè)最主要的創(chuàng)效資產(chǎn)，但也是可能導致重大經(jīng)營風險的資產(chǎn)。提高風險的控制能力，是提高鋼鐵企業(yè)核心競爭力的重要抓手，促使了我們對財務管控及風險控制給予高度的關(guān)注。

第一，收益率進一步降低。分公司作為利潤中心，銷售利潤率的提高依賴于分公司努力擴大終端市場份額、提高終端客戶比重、新產(chǎn)品的開發(fā)和營銷工作。在集權(quán)型的財務管控下，易挫傷分公司經(jīng)營人員的積極性，易使分公司喪失一些經(jīng)營良機。

第二，應收與預付賬款的風險。鋼鐵貿(mào)易存在上游預付、現(xiàn)貨庫存、下游賒銷三大資金占用，“兩金”規(guī)模將隨著業(yè)務的開展不斷快速增長，余額長期雙高，現(xiàn)金流高度緊張。集權(quán)型的財務管控下，總部更多關(guān)注的是整體流動性，可能會忽視個別分公司的財務運營情況。出現(xiàn)應收款項時，總部沒有精力直接去清欠，有可能面臨著下游企業(yè)不能按時付款，造成壞賬損失的風險。

第三，存貨的風險。公司經(jīng)營規(guī)模擴張，在集采分銷的模式下，資源配置不能滿足各分公司的差異化需求，與上下游單位的結(jié)算、簽認、收票、開票業(yè)務的流轉(zhuǎn)和處理速度較慢，可能會造成不必要的超期庫存和資源短缺，存貨未向銷售及時轉(zhuǎn)移，應收賬款確認延遲。

第四，成本費用的掌控。在集權(quán)型管控下，分公司的成本基本由總部加計確定，但分公司如何按合同（批次）進行財務核算與管理是分公司面臨的難題。進貨費、發(fā)貨費、倉儲費等經(jīng)營類費用及管理費用總部沒法一一掌控，也不能很好地節(jié)約挖潛，給降低鋼鐵企業(yè)成本費用占比帶來一些困難。

四、鋼鐵企業(yè)集權(quán)型財務管理體制下的財務管控

在集權(quán)式管理模式下，母公司將全面預算、內(nèi)控機制、財務信息化等財務管理進行集團化管控，通過管理與服務相結(jié)合，強化防范風險。

1.資金管理是核心。A 公司在不能采用資金結(jié)算中心的情況下充分利用銀行的集團網(wǎng)銀這個無形平臺，將所有分公司的賬戶歸集到本部網(wǎng)銀下面，嚴格新開銀行賬戶審批，清理低效、無效銀行賬戶，防止過多資金沉淀，及時調(diào)配和集中使用資金，防范重大資金風險的發(fā)生。

同時，A 公司結(jié)合實際情況，設(shè)立配置原則和方案，確保重點業(yè)務、戰(zhàn)略項目的資金需求。并通過業(yè)務結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，業(yè)務質(zhì)量的不斷優(yōu)化，業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，持續(xù)提高資金的運營效率。

2.全面預算管理。A 公司正積極推行全面預算管理，通過融合業(yè)務和財務預算落實戰(zhàn)略和分解目標，加強預算編制、管理、執(zhí)行和審核的精細化管理，充分發(fā)揮預算的引導、費用控制和關(guān)鍵資源配置作用。

每年第四季度，A 公司各部門、分公司按照公司財務部下達的費用預算編制要求對本部門、分公司下一年度的費用進行全面預算，其費用預算編制要與其業(yè)務和管理活動的職責履行相適應。

3.以雙清實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。鋼鐵企業(yè)存在著上游大額預付款支付和下游應收款長期拖欠，各子分公司長期存在向集團申請緊急調(diào)劑、資金融通和債權(quán)債務清理等問題，資產(chǎn)負債率較高，成為企業(yè)發(fā)展最大的風險之一。A 公司將“雙清”工作融入經(jīng)營生產(chǎn)全過程，建立了由各主要領(lǐng)導負責、相關(guān)部門及全員參與的“兩金”壓降工作機制，持續(xù)開展兩金壓降專項行動，提升經(jīng)營效益、規(guī)避經(jīng)營風險、形成正常的現(xiàn)金流。

4.財務風險管控和內(nèi)控體系建設(shè)。財務風險是企業(yè)最致命的風險，鋼鐵企業(yè)在堅持以公司健康持續(xù)運轉(zhuǎn)為中心的前提下，要樹立全局意識，通盤考慮供應風險、資金風險、合同風險、質(zhì)量風險、廉政風險等各類風險，落實內(nèi)部控制體系的建設(shè)，做到安全發(fā)展。促使財務人員了解、滲透、掌握業(yè)務，專業(yè)高效、結(jié)構(gòu)合理的財務人才隊伍是完善集團內(nèi)部控制、提升企業(yè)核心競爭力的基本保障。

5.提升信息化管理水平，加強財務管控。財務管控效果在一定程度上取決于企業(yè)標準化、制度化、信息化等基礎(chǔ)管理工作的水平。以信息化建設(shè)帶來的管理效率提升和對財務掌控能力的提升。數(shù)字化時代，管理效率的提升、經(jīng)營風險的控制、稅務管理的規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級的促進等等，都需要數(shù)字資產(chǎn)的運營能力。

結(jié)語

鋼鐵企業(yè)采用集權(quán)式財務管控模式，是未來的發(fā)展趨勢，是打造世界一流企業(yè)、提升集團管控力的基礎(chǔ)。將推動財務管理體系建設(shè)作為提升企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓，提升信息化工作實效，加快線上系統(tǒng)對線下管控的反饋。必須樹立全面預算管理的思維，鎖定財務關(guān)鍵指標，并進行動態(tài)管控。但是集權(quán)式財務管控體制的實施并非一蹴而就，仍需要較長時間的磨合和改進。鋼鐵企業(yè)應通過建立和完善以上各項管理體系，穩(wěn)步推進集權(quán)型財務管理體制在公司的實施，為實現(xiàn)集團化管控和持續(xù)健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，促進企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級。