房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理的方法探析

張莉莉

(鹽城萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，江蘇 鹽城 224000)

一、 引言

我國房地產(chǎn)集團的內(nèi)部資金主要是指開發(fā)商的現(xiàn)金收入，即房產(chǎn)的首付和按揭貸款。 惠譽報告稱，截至2022 年2 月，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的內(nèi)部資金加速下調(diào)，預計2022 年底才能逐漸恢復。 在當前環(huán)境下，房地產(chǎn)集團的內(nèi)部資金是企業(yè)發(fā)展命脈，因此對于內(nèi)部資金的集中管理就顯得尤為重要。 房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的集中管理本質(zhì)上是為了提高資金使用效率，防止資金鏈斷裂而采取的一系列方法[1]。 房地產(chǎn)行業(yè)受企業(yè)項目制影響，子公司對各項目的資金管理水平參差不齊。 將集團內(nèi)部資金統(tǒng)一到集團總部，由集團總部進行集中管理、統(tǒng)一管控、合理分配，一方面可以從更高層面把控房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金使用的重大事項，增強集團總部對各子公司的控制能力，防范經(jīng)營風險，降低管理成本；另一方面還能增強整個集團的資源整合能力，發(fā)揮內(nèi)部資金的規(guī)模效應，提高內(nèi)部資金使用效率，改善與金融機構(gòu)的信貸關系，增強房地產(chǎn)集團的融資能力，保障整體的健康發(fā)展。 由于在不同管理模式下，房地產(chǎn)集團對于內(nèi)部資金的控制權集中度、對內(nèi)部資金的利用程度和對于下屬子公司的影響均存在不同程度的差異，因此房地產(chǎn)集團要用發(fā)展的眼光看待內(nèi)部資金的集中管理，結(jié)合自身情況找到最為匹配的內(nèi)部資金集中管理模式。

二、 房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理主要模式

現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金并沒有統(tǒng)一的管理模式，不同集團會根據(jù)自身成長階段和發(fā)展需求，選擇不同的模式進行內(nèi)部資金的管理，目前房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理的主要運作模式有以下五種[2]。

(一)報賬中心模式

報賬中心模式是指房地產(chǎn)集團采用“收支兩條線”的高度集權模式，將集團的現(xiàn)金流業(yè)務集中到總部，利用“統(tǒng)收統(tǒng)支”或“撥付備用金”方式進行集中管理，適用于初創(chuàng)階段的房地產(chǎn)集團。 其中“統(tǒng)收統(tǒng)支”就是各子公司不再設置獨立的資金賬戶，而是由房地產(chǎn)集團總部設立統(tǒng)一的對外結(jié)算窗口，集團所有項目收入直接進入集團財務總部，所有支出需經(jīng)審批后統(tǒng)一支付。 而“撥付備用金”是指集團總部制定備用金撥付制度和額度，允許子公司在備用金額度內(nèi)先使用備用金，發(fā)生支出后持相關憑證向總部核銷之后補足備用金。 報賬中心模式有利于集團總部對于內(nèi)部資金的集中管理，可以合理調(diào)配內(nèi)部資金，提高資金周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)收支平衡，但由于資金靈活度差，報賬程序繁瑣，在一定程度上會打擊子公司的積極性，影響其開源節(jié)流的主動性，適用于初創(chuàng)期的房地產(chǎn)企業(yè)。

(二)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指房地產(chǎn)企業(yè)在集團財務總部設立一個相對獨立的內(nèi)部結(jié)算中心。 結(jié)算中心總部設置一級賬戶，負責內(nèi)部資金的收支和結(jié)算，合理調(diào)度內(nèi)部資金，保障和監(jiān)督內(nèi)部資金的流向，并能進行對外融資。 子公司設置二級賬戶，也具有相對獨立性，擁有獨立核算權，對于項目有較大的經(jīng)營決策權。 由于結(jié)算中心模式對于房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的集中管理，是采用集權和分權相結(jié)合的方式來進行的，不但能夠統(tǒng)一管理各子公司的內(nèi)部資金，給予了子公司部分自主決策權，而且提高了內(nèi)部資金的使用效率，產(chǎn)生融資收益，也提高了各子公司項目開發(fā)的積極性。 結(jié)算中心模式需要集團領導層對各子公司項目經(jīng)理有充分的信任，適用于進入成長期、增速較快的房地產(chǎn)企業(yè)。

(三)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指房地產(chǎn)集團仿效商業(yè)銀行模式，在集團總部設立專門的銀行性質(zhì)的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，下屬子公司需在總部的內(nèi)部銀行中開設虛擬賬戶，由內(nèi)部銀行負責各子公司項目資金的結(jié)算和調(diào)撥事項。 該模式下的內(nèi)部資金管理有一定的商業(yè)化性質(zhì)，各項目間的資金流動可實行有償信貸制度，不但能夠有效地利用內(nèi)部資金，防止其體外循環(huán)，還能提高下屬子公司的資金成本及風險意識，調(diào)動其積極性，降低項目運營成本。 該模式需要房地產(chǎn)集團總部財務人員熟悉商業(yè)銀行運營模式，對內(nèi)部資金有較強的管理能力，適用于從成長期進入擴張期的大型房地產(chǎn)集團。

(四)財務公司模式

財務公司模式是指房地產(chǎn)集團通過建立一個隸屬于集團總部且具備獨立法人資格的資金管理專業(yè)機構(gòu)，為房地產(chǎn)集團和各子公司提供專門的財務管理服務[3]。 財務公司屬于非銀行金融機構(gòu)，可以為總部和各子公司提供包括資金結(jié)算、資源配置、資本管控、投融資咨詢等財務管理和金融業(yè)務服務，不但能提高內(nèi)部資金的結(jié)算速度，還能提升資金的使用效率。 雖然財務公司的服務對象被嚴格地限制在集團內(nèi)部，但是由于其具有獨立法人性質(zhì)，可以在一定程度上進行市場化運作，比如借助集團外部渠道進行低利率融資等。 因此財務公司模式不但能最大程度上實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的融通和配置，還能享受利息稅務方面的優(yōu)惠政策，是一種比較先進的內(nèi)部資金集中管理方法。 但是由于財務公司的設立門檻較高，對于房地產(chǎn)集團總部和各子公司的規(guī)模和注冊資本有著嚴格的要求，因此僅適用于進入成熟期的大型房地產(chǎn)集團。

(五)現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是指房地產(chǎn)集團總公司依托互聯(lián)網(wǎng)技術，以商業(yè)銀行為中介，利用商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理。 現(xiàn)金池模式下，房地產(chǎn)集團總部需要設置一級總賬戶，下屬子公司設置二級賬戶，實行銀行化管理。 一方面，地產(chǎn)集團公司賬戶在設置了目標余額后，各二級賬戶的賬戶余額可自動劃轉(zhuǎn)到總賬戶，不但能對各子公司的內(nèi)部資金進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的集中管理和系統(tǒng)配置，使內(nèi)部資金使用均衡有效，還能為房地產(chǎn)集團提供及時收支預警，提高內(nèi)部資金的安全性。另一方面，現(xiàn)金池模式采用日結(jié)方式，可有效地降低匯率變動風險，比較適合外匯業(yè)務較多的跨國房地產(chǎn)集團。 由于現(xiàn)金池模式很大程度上依賴互聯(lián)網(wǎng)信息技術，因此比較適用于處于成熟期且信息化程度較高的房地產(chǎn)集團。

三、 房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理的問題

通過對房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理主要模式的分析可以看到，房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理模式是隨著企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略部署、管理水平不斷變化的，因此房地產(chǎn)集團對于內(nèi)部資金的管理過程中難免會出現(xiàn)資金集中度低、資產(chǎn)負債率高、缺乏融資優(yōu)勢和信息化管理落后等諸多問題。

(一)內(nèi)部資金分散，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢

首先，由于房地產(chǎn)集團的業(yè)務屬性，需要在不同省市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)收購土地，并在當?shù)亟⒎康禺a(chǎn)項目子公司，來負責所在地房地產(chǎn)項目的運營業(yè)務。 地域上的分散性，會導致房地產(chǎn)總公司與各項目子公司溝通上的滯后，因此在管控模式上，房地產(chǎn)集團一般會采用靈活分權的形式，但是這會進一步導致內(nèi)部資金的分散。 其次，由于房地產(chǎn)集團很多子公司是通過合資方式設立的，非集團內(nèi)部的其他股東出于對自身利益的考慮，對于集團內(nèi)部股東在內(nèi)部資金的調(diào)度和分配方面可能會持不同意見，增加了房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理的難度，降低了內(nèi)部資金的管理效率。 最后，由于房地產(chǎn)集團公司會根據(jù)業(yè)務需要設置諸如人力資源公司、物業(yè)管理公司、財務管理公司等非房地產(chǎn)項目的子公司，各子公司業(yè)務性質(zhì)存在差異，為了更好地開展自身業(yè)務的運營工作，就需要建立獨立的銀行賬號。 銀行賬戶設置越多，內(nèi)部資金就越分散，房地產(chǎn)集團總部無法將分散的資金進行集中管理和調(diào)配，就會出現(xiàn)資金的閑置和浪費，難以發(fā)揮房地產(chǎn)集團資源的整合優(yōu)勢。

(二)資產(chǎn)負債率偏高，財務風險大

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，資產(chǎn)負債率比較高，據(jù)統(tǒng)計，我國房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率普遍保持在80%左右。 究其原因，首先，因為土地資源具有不可再生性，隨著我國城市化進程的加快，土地價格居高不下，房地產(chǎn)的初始投資巨大，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，勢必會影響項目施工和公司發(fā)展。 其次，房地產(chǎn)項目工期較長，從拿地到預售，一般都會經(jīng)歷3~5 年的時間，這也導致了很多房地產(chǎn)集團一直負債經(jīng)營，財務風險大。 最后，很多房地產(chǎn)集團會通過貸款解決資金問題，但由于房地產(chǎn)集團總公司和各子公司都有不同程度的資產(chǎn)負債率較高的問題，在進行融資時，會面臨更嚴苛的審查，影響融資金額和貸款的發(fā)放，進一步增加了財務風險。 當房地產(chǎn)集團和各子公司因上述原因，不同程度地負債營運且面臨財務風險時，對于內(nèi)部資金的集中管理就會出現(xiàn)更多的矛盾和利益爭奪點，給房地產(chǎn)集團的財務管理和整體營運帶來不利的影響。

(三)融資主體分散，不利于發(fā)揮融資優(yōu)勢

房地產(chǎn)集團作為資本密集型企業(yè)，需要大量的融資貸款，一些房地產(chǎn)集團融資渠道較為單一，大部分依賴商業(yè)貸款，并且由于房地產(chǎn)集團的分散經(jīng)營，其在融資方面存在以下問題[4]。 第一，由于房地產(chǎn)集團的很多項目子公司是分散經(jīng)營的，在進行銀行貸款時，各子公司單獨作為融資主體，公司規(guī)模較小，信用等級較低，無法與銀行形成對等關系，會使得貸款利率上升，貸款額度降低，難以達到預期的融資目標。第二，房地產(chǎn)集團總公司和子公司由于經(jīng)營水平的差異、合作金融機構(gòu)的不同、融資口徑的不統(tǒng)一，無法形成聯(lián)盟，會在融資時影響集團整體信用和融資水平，阻礙其外部融資。 因此，由于資源的分散，內(nèi)部資金無法集中管理，不利于發(fā)揮集團的融資優(yōu)勢。

(四)信息化管理落后，降低資金運營效率

房地產(chǎn)集團要想實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)技術為依托，對內(nèi)部資金進行實時監(jiān)控，并保證信息的及時性和準確性。 一方面，部分房地產(chǎn)集團信息化管理水平落后，總公司和各子公司之間存在信息不對稱的情況，無法合理地調(diào)配內(nèi)部資金，導致出現(xiàn)大量閑散資金，降低了資金的使用效率，無法滿足內(nèi)部資金增值的目的。 另一方面，房地產(chǎn)集團是由總公司和各子公司構(gòu)成的，各子公司內(nèi)部資金有其獨立性，總公司應對所有子公司賬戶進行統(tǒng)籌管理，但傳統(tǒng)的人工管理消息滯后，難以實時掌握資金的變動，也無法保證數(shù)據(jù)的準確性和真實性，給房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的集中管理帶來風險。

四、 房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金集中管理方法

要想實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的集中管理，在保障其安全性、靈活性的基礎上，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，必須采用針對性的方法，解決房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金管理中出現(xiàn)的集中度低、財務風險高、融資性差和信息化程度低的問題[5]。

(一)建設內(nèi)部資金集中管理體系，統(tǒng)一賬戶管理

針對房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金分散、集中度差的問題，首先，房地產(chǎn)集團要建立內(nèi)部資金集中管理體系，特別是于大型的房地產(chǎn)集團，需要實行三級管控。 集團總部負責資本結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和統(tǒng)籌；區(qū)域級別負責各區(qū)域的內(nèi)部資金運營管理，通過報賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司、現(xiàn)金池等平臺，解讀并下傳房地產(chǎn)集團總部的資金政策，匯總上報各項目公司內(nèi)部資金運營情況，起到上傳下達的作用。其次，房地產(chǎn)集團要制定統(tǒng)一的內(nèi)部資金管理制度，建立包括內(nèi)部資金賬戶管理、內(nèi)部資金收支、內(nèi)部資金籌融資等管理制度，確保房地產(chǎn)集團在進行內(nèi)部資金的集中管理時有章可循。 最后，房地產(chǎn)集團要統(tǒng)一賬戶管理，通過對自身發(fā)展階段、管理水平和項目特性的評估，選擇符合自身的內(nèi)部資金集中管理模式，統(tǒng)一賬戶管理，嚴格遵循“收支兩條線”的基本原則，對下屬子公司的銀行賬戶進行集中開戶、集中存貸，對內(nèi)部資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。

(二)識別財務風險，做好風險防范

房地產(chǎn)行業(yè)資產(chǎn)負債率偏高、財務風險大是房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的問題，將房地產(chǎn)集團的內(nèi)部資金進行集中管理，對于集團總部和各子公司的資產(chǎn)負債率進行實時監(jiān)控，可以及時識別各項財務風險，并做好風險防范。 一方面，對于高負債帶來的現(xiàn)金流風險，房地產(chǎn)集團要定時開展總公司和各子公司的財務風險評估會議，重點評估企業(yè)的營運能力、償債能力、盈利能力和發(fā)展能力。 當關鍵財務指標出現(xiàn)異常時，要及時調(diào)整營運策略，將財務風險扼殺在萌芽時期。 另一方面，針對銀行信用及結(jié)算風險，房地產(chǎn)集團可以利用內(nèi)部資金集中管理系統(tǒng)，建立與集團有合作關系的銀行和信貸機構(gòu)的信用臺賬，對于融資款項的到賬時間、到賬金額、結(jié)算時間等進行集中管理，通過對比分析選擇信譽度、合作性強的銀行和信貸機構(gòu)，提前規(guī)避銀行信用及結(jié)算風險。

(三)建立資金集中管理主體，聚集融資優(yōu)勢

由于房地產(chǎn)集團項目分散經(jīng)營的特性，必須建立一個可以凝聚內(nèi)部資金的投融資管理主體，才能聚集房地產(chǎn)集團的融資優(yōu)勢，提高集團整體的競爭能力。 首先，房地產(chǎn)集團總部需要建立一個銀企直連串口，進行統(tǒng)一的授信，子公司不能單獨和銀行建立借貸關系。 通過對內(nèi)部資金的集中管理，建立一個良好的投融資環(huán)境，在與銀行談判時，也能充分發(fā)揮房地產(chǎn)集團資源的聚集效應。 其次，為了防止各分公司盲目投資，房地產(chǎn)集團要在維護整體利益的基礎上，對投融資項目進行評估和篩選，科學地調(diào)配內(nèi)部資金，對于有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖恐攸c支持。 最后，對于某些還款困難的子公司，可以按照自身實際需求，提出資金調(diào)配申請，并詳細說明資金調(diào)度緣由、調(diào)度金額及還款時間等，通過內(nèi)部資金公用，統(tǒng)籌平衡，獲取最大的投融資收益。

(四)建立一體化管理信息平臺，提高運營效率

房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金一體化信息管理平臺，可以保障內(nèi)部資金集中管理的準確性、安全性和及時性，提高內(nèi)部資金運營效率。 房地產(chǎn)集團要想建立一個快速便捷、安全性高、一體化的內(nèi)部資金集中式管理信息平臺[6]，首先，在基本功能上要建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)對于整個集團公司內(nèi)部資金動態(tài)控制的平臺，實時掌握房地產(chǎn)集團總公司和各子公司的內(nèi)部資金運作情況，對于內(nèi)部資金的留存量能夠集中管控，保障內(nèi)部資金的均衡使用，提高內(nèi)部資金的運營效率。 其次，房地產(chǎn)集團要通過該平臺建立與銀行的連接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，優(yōu)化財務報表，加快資金流和信息流的運轉(zhuǎn)。 最后，要切實保障內(nèi)部資金集中管理平臺的安全性，按照國家機關相關要求，整理信息平臺架構(gòu)，結(jié)合各業(yè)務模塊特點，建立信息安全防護系統(tǒng)，針對可能出現(xiàn)的風險點，提前準備應急防范措施，保障房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金的安全。