企業(yè)全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)思考

文/夏祝冬 （中國(guó)石化銷售股份有限公司北京石油分公司）

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的管理機(jī)制，能夠全面反映出企業(yè)預(yù)算管理活動(dòng)情況。企業(yè)要對(duì)自身發(fā)展方向進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)工作情況，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合，深入分析企業(yè)預(yù)算管理情況，幫助企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)管理問題，并調(diào)整企業(yè)的決策，提高企業(yè)管理水平。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，全面預(yù)算管理體系在快速發(fā)展。全面預(yù)算管理能夠有效提高企業(yè)的資源管理效率，提高企業(yè)全面預(yù)算工作科學(xué)性，借助預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行評(píng)估，從不同維度判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略建立更全面、可靠的預(yù)算機(jī)制，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)的問題

第一，預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制不合理。部分企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)上存在關(guān)注視角不夠全面的問題，比如從股東、集團(tuán)的視角，更加關(guān)注企業(yè)的EVA、KPI 指標(biāo)，從企業(yè)自身視角，更加關(guān)注客戶評(píng)價(jià)、各部門的績(jī)效貢獻(xiàn)，從員工視角，薪酬和成長(zhǎng)是不容忽視的，而實(shí)際上企業(yè)在整個(gè)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制上設(shè)計(jì)是不夠科學(xué)和細(xì)致的，多數(shù)時(shí)候在符合企業(yè)發(fā)展方向這個(gè)層面會(huì)多少有所欠缺，因而導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的質(zhì)量不夠高。

第二，預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重不夠合理。過去傳統(tǒng)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多是考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，隨著管理理念的革新，企業(yè)愈發(fā)關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置什么，設(shè)置幾個(gè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重分配怎么調(diào)整，這些在具體實(shí)際操作中難度比較大，會(huì)存在因設(shè)置不合理導(dǎo)致的績(jī)效考評(píng)偏差，從而給企業(yè)的正常發(fā)展帶來負(fù)面影響。

第三，全員范圍的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)深入程度不夠。一方面，隨著財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)融合理念的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部從事全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的管理人員面臨專業(yè)知識(shí)的更新迭代，要求他們具備更加復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)，但是實(shí)際上復(fù)合型管理人才比較少，造成企業(yè)績(jī)效考評(píng)上傳下達(dá)中指標(biāo)分解不夠深入。另一方面，部分員工對(duì)于全面預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)的認(rèn)知還停留在“混日子”的認(rèn)識(shí)上，因此沒有做到指標(biāo)人人有責(zé)。這些人的因素，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)的深入到底，有效落實(shí)執(zhí)行力不夠。

第四，管理流程不科學(xué)。在開展績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)置時(shí)，要確保管理流程能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向，形成統(tǒng)一管理、合理分工的管理體系，確保預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作得到全體成員配合，并形成規(guī)范的制度。但是部分企業(yè)的實(shí)際管理中，存在流程與要求不符、執(zhí)行不合規(guī)的問題，同時(shí)監(jiān)督機(jī)制沒有跟上，因此造成預(yù)算績(jī)效管理的成果達(dá)不到目標(biāo)。

二、企業(yè)全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)的建議

（一）完善績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

第一，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及長(zhǎng)期規(guī)劃。戰(zhàn)略要規(guī)劃的是企業(yè)往哪兒走，怎么走，如何配置資源。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，要盡力設(shè)計(jì)能夠符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略要求的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，認(rèn)識(shí)到預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作要以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，改變一年一個(gè)新方案的理念，至少要考慮3-5 年的規(guī)劃期間作出設(shè)計(jì)，同時(shí)要考慮股東、企業(yè)內(nèi)部管理者、普通員工多層面的考核評(píng)價(jià)角度，將戰(zhàn)略進(jìn)行逐級(jí)分析，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可行的指標(biāo)，并且讓領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者、企業(yè)員工都要清楚認(rèn)知各自的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)角色，形成立體結(jié)構(gòu)的全面管理，確保戰(zhàn)略和預(yù)算績(jī)效目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)相互銜接，讓績(jī)效管理的具體指標(biāo)落實(shí)到具體員工。

第二，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)在構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，指標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調(diào)整。每個(gè)年度的工作任務(wù)會(huì)存在一定差異，企業(yè)在開展預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置時(shí)，要對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行不斷調(diào)整，確保績(jī)效評(píng)價(jià)能夠契合這一階段的工作目標(biāo)。

第三，將預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人。壓力層層傳遞，指標(biāo)層層分解。企業(yè)在開展預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置時(shí)，要明確全體成員的權(quán)責(zé)，因?yàn)轭A(yù)算就是一種對(duì)資源的分配，每個(gè)部門、每個(gè)管理人員都會(huì)擁有一定的權(quán)利，同時(shí)也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。那么預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)就是要對(duì)這些權(quán)責(zé)作出考核，盡量量化每個(gè)人的指標(biāo)，確保人員職責(zé)和企業(yè)發(fā)展要求一致。通過對(duì)預(yù)算工作中指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，讓預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)落實(shí)到具體的個(gè)人和部門。這一方式，有助于讓預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系扎實(shí)落地，形成規(guī)范的管控方案。

（二）優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠準(zhǔn)確反映出預(yù)算主體在預(yù)算年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成效。因此在選擇指標(biāo)時(shí)要充分考慮“細(xì)致、全面、合理”這些要求，按照定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，建立恰當(dāng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)多是采用績(jī)效責(zé)任書各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)或者重點(diǎn)指標(biāo)的匯總羅列，這樣最終的任務(wù)完成成果往往是和預(yù)算差異較大的，因此應(yīng)該引入平衡計(jì)分卡的多維度元素開展考核。平衡計(jì)分卡體系從財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)角度進(jìn)行分析，能夠從各維度全面審查全面預(yù)算管理執(zhí)行的情況。相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，平衡計(jì)分卡視角的指標(biāo)更有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。通過對(duì)各維度的指標(biāo)進(jìn)行分解，幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體系，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理達(dá)成情況，讓全面預(yù)算管理機(jī)制更加細(xì)致。具體而言，各維度指標(biāo)設(shè)置如下：

第一，設(shè)置財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。在財(cái)務(wù)維度指標(biāo)方面，要分析企業(yè)財(cái)務(wù)工作規(guī)范以及財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性，判斷企業(yè)在財(cái)務(wù)工作中所存在的問題并進(jìn)行整改。通過財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)能夠約束企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，提高企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)披露的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，并通過對(duì)企業(yè)收支情況進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理事前、事中、事后全過程管控，以達(dá)到全員管理、全過程管控、全環(huán)節(jié)管理的目的[1]。以油品銷售公司為例，首先，衡量?jī)糍Y產(chǎn)收益率、稅前利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金比率。通過細(xì)致分析企業(yè)的收入、凈利潤(rùn)等分析企業(yè)資本回報(bào)的情況以及評(píng)估企業(yè)可支配現(xiàn)金，考察企業(yè)價(jià)值，通過這些財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成情況，分析企業(yè)工作是否達(dá)成了預(yù)期效果。其次，分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的是一定時(shí)期內(nèi)銷售收入凈額與平均資產(chǎn)總額的比率，衡量企業(yè)的資產(chǎn)使用效率和銷售能力，該指標(biāo)能夠體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。再次，分析企業(yè)成本控制情況。企業(yè)成本控制情況包括分析企業(yè)的成本、期間費(fèi)用控制情況，判斷如何為企業(yè)控制成本。最后，分析企業(yè)償債能力。企業(yè)償債能夠分析，就要體現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，分析企業(yè)是否可能無法及時(shí)償還款項(xiàng)。

第二，設(shè)置客戶維度指標(biāo)。在客戶維度方面考核，主要是分析企業(yè)是否為客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，是否能夠有效服務(wù)客戶。企業(yè)客戶維度考核體現(xiàn)以客戶為中心的管理機(jī)制，企業(yè)要為客戶提供高質(zhì)量、高水平的服務(wù)，通過為客戶提供持續(xù)、滿意的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。企業(yè)要保持與客戶緊密的合作，通過滿足客戶的要求，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。在油品銷售企業(yè)，目前正在運(yùn)用評(píng)價(jià)客戶滿意度?？蛻魸M意度主要體現(xiàn)客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，該指標(biāo)主要是以移動(dòng)手機(jī)端客戶評(píng)價(jià)方式進(jìn)行打分，判斷客戶對(duì)服務(wù)的滿意程度，并且通過客服回訪了解客戶差評(píng)的具體問題予以解決。另外，終端加油站的四率分析，進(jìn)站率、加滿率、通過率、回頭率，通過對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析，衡量各個(gè)加油站的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)也促使每個(gè)加油站有效地開展一站一策的營(yíng)銷方法，增加銷售量和客戶黏性。

第三，設(shè)置內(nèi)部流程維度指標(biāo)。企業(yè)在內(nèi)部流程維度的指標(biāo)，要提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，促使企業(yè)內(nèi)部控制趨于規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。比如在油品銷售企業(yè)，首先，可以考核存貨周轉(zhuǎn)率，根據(jù)價(jià)格波動(dòng)，通過控制各個(gè)加油站的油品庫存，從而控制油品進(jìn)貨成本，獲得收益或規(guī)避虧損。其次，可以考核油品進(jìn)銷存中的損溢管理水平，設(shè)定基準(zhǔn)損益率，并且與獎(jiǎng)罰掛鉤，這樣通過精細(xì)化的接卸油管理控制油品盈余虧損的范圍，獲得管理效益。再次，可以設(shè)置客戶投訴指標(biāo)、客服滿意度指標(biāo)，要求員工對(duì)客戶投訴迅速處理，對(duì)來電辦理業(yè)務(wù)的服務(wù)每筆有答復(fù)有解決。通過這些具體的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)通過常態(tài)化的監(jiān)督檢查企業(yè)的員工制度執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進(jìn)調(diào)整企業(yè)的管理流程，防范風(fēng)險(xiǎn)，促使全員在思想意識(shí)及操作環(huán)節(jié)上合規(guī)合法，從而促使企業(yè)的管理水平不斷提高。

第四，考核學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，反映的是企業(yè)員工的工作情況。這一維度實(shí)際上是圍繞著“干什么、學(xué)什么、缺什么、補(bǔ)什么”這四個(gè)點(diǎn)，重視人員在職業(yè)中的持續(xù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，提高人員對(duì)企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)能力，確保企業(yè)提高人員的管理水平和操作水平?，F(xiàn)在國(guó)家在倡導(dǎo)“大國(guó)工匠”的理念，現(xiàn)代企業(yè)管理中無論是管理人才還是技術(shù)工人都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，培養(yǎng)并留住人才，才能確保企業(yè)的發(fā)展符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際。在這一維度可以設(shè)置管理人員工學(xué)結(jié)合的培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)，操作人員技能等級(jí)通過率、各個(gè)專業(yè)線條的技術(shù)比武等等指標(biāo)來作為考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。首先，重視員工培養(yǎng)。企業(yè)在員工培養(yǎng)時(shí)，要建立年度培訓(xùn)計(jì)劃，并且考核計(jì)劃執(zhí)行率，跟蹤分析各類學(xué)習(xí)完成情況以及員工管理水平、操作能力的提升情況。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的管理目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃，學(xué)習(xí)進(jìn)步和薪酬激勵(lì)掛鉤，使員工的學(xué)習(xí)方向契合公司發(fā)展目標(biāo)。其次，分析團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。要考核部門主管的帶隊(duì)伍能力，關(guān)注小團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，在油品銷售企業(yè)，特別是要關(guān)注基層員工流失率這個(gè)指標(biāo)，通過分析判斷各類人員情況，給予基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)置更合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這樣可以起到穩(wěn)定員工流失，同時(shí)增強(qiáng)凝聚力，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源根基。

（三）合理確定指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。企業(yè)在對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行設(shè)置時(shí)，可以使用民主集中調(diào)研方式開展分析。具體操作是，以油品銷售企業(yè)為例，首先收集各部門經(jīng)理、加油站經(jīng)理的意見，經(jīng)過測(cè)算，編寫整理預(yù)算考核方案初稿，然后再次組織上述人員集中討論，再整理修改并測(cè)算，最終形成一致意見的定稿方案。這種方式在實(shí)際操作中可以比較快速地對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重達(dá)成共識(shí)，相對(duì)簡(jiǎn)單有效。通常而言，在開展預(yù)算考核時(shí)，預(yù)算相關(guān)指標(biāo)存在一定動(dòng)態(tài)性，不同年度的預(yù)算指標(biāo)權(quán)重可能存在一定差異。企業(yè)按照上述方法，通過調(diào)整形成對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重在年度執(zhí)行過程中會(huì)更為穩(wěn)定。

（四）完善基礎(chǔ)管理流程

在開展全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)管理時(shí)，要分析企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向，分析預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)具體的要求，通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過落實(shí)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)制度體系，形成統(tǒng)一管理、分工明確的管理體系，將制度流程模板化管理，建立完善的管理機(jī)制，確保全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)工作發(fā)揮應(yīng)有作用[2]。

第一，強(qiáng)化“三基”管理?！叭本褪腔鶎咏ㄔO(shè)，基礎(chǔ)工作，個(gè)人基本功訓(xùn)練。全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作要最終達(dá)到優(yōu)良成果，就要抓好“三基”管理這個(gè)體系，確保評(píng)價(jià)機(jī)制能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。首先，抓好基層建設(shè)。因?yàn)轭A(yù)算管理的體系根基在基層，從另一個(gè)角度理解，就是培養(yǎng)“責(zé)任心”，管理層層下達(dá)，管理部門是怎樣組織開展的，基層團(tuán)隊(duì)是怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，這個(gè)就是形成了企業(yè)的發(fā)展成績(jī)。在全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)管理的過程中，有效地讓各個(gè)職能部門、創(chuàng)效單位各司其職，明確主體責(zé)任，管理人員充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，這樣才能確保全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)工作發(fā)揮應(yīng)有的作用，形成規(guī)范的全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系。其次，做好各項(xiàng)預(yù)算基礎(chǔ)工作的管理。預(yù)算最終的執(zhí)行都在各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中，績(jī)效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)來源就是在各項(xiàng)基礎(chǔ)工作中產(chǎn)生，因此要做好各個(gè)部門的職責(zé)說明書，盡量模板化操作，這樣可以保證預(yù)算績(jī)效考評(píng)結(jié)果的合理性。例如給加油站下達(dá)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，銷售量、費(fèi)用控制、用工人數(shù)、安全環(huán)保事故否決、工作紀(jì)律的紅線等等，同時(shí)明確各個(gè)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，從而每個(gè)基層單位都可以一目了然地讀懂績(jī)效，也就知道了評(píng)價(jià)結(jié)果是從何而來。再次，基礎(chǔ)流程最關(guān)鍵的是人的環(huán)節(jié)，具體的工作要落實(shí)到具體的責(zé)任人，通過反復(fù)的工作學(xué)習(xí)，讓每個(gè)人對(duì)自身創(chuàng)造價(jià)值、完成業(yè)績(jī)、達(dá)到效果的專業(yè)化工作熟練操作，從思想和行為上把分解到自身的績(jī)效職責(zé)認(rèn)真執(zhí)行。

第二，完善全面預(yù)算績(jī)效的評(píng)價(jià)組織。全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)的組織，能夠推進(jìn)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作的要求有序執(zhí)行。從當(dāng)前大部分企業(yè)的預(yù)算績(jī)效執(zhí)行狀況看，企業(yè)采用的是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的模式，由負(fù)責(zé)預(yù)算績(jī)效的專門部門牽頭，各部門配合到其中。在實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理時(shí)，要重點(diǎn)注意動(dòng)態(tài)監(jiān)督評(píng)價(jià)，專項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督多種手段并用，可以促進(jìn)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的有效執(zhí)行。全面預(yù)算的績(jī)效責(zé)任主體包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理層、預(yù)算績(jī)效管理方面的專家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層之間以及部門管理人員之間的相互融合、溝通非常重要，要重視業(yè)財(cái)融合，只有管理人員充分參與到績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中，在具體流程工作中業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員充分配合，才能讓這個(gè)過程管理的工作要求得到層層分解并有效執(zhí)行，確保預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)方案得到全體人員認(rèn)可[3]。

第三，強(qiáng)化預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的可操作性。指標(biāo)選取上，盡量使用可以量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，這樣在預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，便于數(shù)據(jù)收集和對(duì)比分析。重點(diǎn)環(huán)節(jié)包括預(yù)算績(jī)效教評(píng)的數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)分析等，提高評(píng)分科學(xué)性以及可信度，提高預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作的合理性。

第四，合理確定考核周期。企業(yè)開展全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)，考核周期可以分為月度、季度和年度考核。按月兌現(xiàn)，月度考核以“量、效”等關(guān)鍵績(jī)效類指標(biāo)為主，季度考核以管理類指標(biāo)為主，年度考核對(duì)關(guān)鍵績(jī)效類指標(biāo)、管理類指標(biāo)以及加分項(xiàng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

第五，設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲措施。在開展績(jī)效考核工作之后，要形成科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，落實(shí)考核結(jié)果的應(yīng)用。首先，月度、季度考核結(jié)果的得分要直接和領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員等各層級(jí)人員掛鉤。總公司有統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，分公司有具體的執(zhí)行措施并且可以有個(gè)性化的二次分配調(diào)整。調(diào)整依據(jù)是自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、創(chuàng)效貢獻(xiàn)等，根據(jù)這些指標(biāo)的綜合測(cè)算統(tǒng)籌優(yōu)化使用薪酬額度。其次，優(yōu)化年度考核結(jié)果應(yīng)用。在年度考核結(jié)果用于年終兌現(xiàn)中，各層級(jí)績(jī)效要和年度考核成績(jī)掛鉤，績(jī)效基數(shù)統(tǒng)一核定，但是兌現(xiàn)額度要結(jié)合實(shí)際工作完成情況按不同檔次兌現(xiàn)。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)開展精細(xì)化管理的重要方式，借助全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理過程中所存在的問題，從而提高企業(yè)的管理水平。本文通過對(duì)企業(yè)存在的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理流程等具體問題分析，提出了可行性的建議。認(rèn)為在預(yù)算管理的具體工作中，要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，分析全面預(yù)算管理工作的要求，讓企業(yè)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)工作為企業(yè)管理的優(yōu)化提供支持。企業(yè)在未來只有進(jìn)一步優(yōu)化管理流程，動(dòng)態(tài)改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)方案，才能提高企業(yè)的管理水平，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。