建設(shè)工程項目管理承包(PMC)模式應(yīng)用探討

謝亞旗，鐘文龍，王枝枝，張紅標(biāo)

(深圳市建設(shè)工程造價管理站,廣東 深圳 518031)

從一個建設(shè)項目業(yè)主方講,項目管理職責(zé)定義為:“從決策定義到投產(chǎn)運營驗收,對整個建設(shè)項目進(jìn)行全過程的計劃、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào),以達(dá)到目標(biāo)要求,并在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)保質(zhì)量、保安全按期完成?！盵1]項目管理承包(PMC:Project Management Contract)模式是指:“受業(yè)主委托對項目進(jìn)行全面管理的項目管理承包商,在業(yè)主確定的PMC工作范圍內(nèi),對EPC或EP+C實行全過程管理?！盵2]這里,Contract的意思可以理解為是承包商、承建商、承辦商,PMC亦即“項目管理承辦”業(yè)務(wù)、工作或作業(yè)。從定義可以看到,PMC首先是其工作范圍的界定,亦即業(yè)主需求及目標(biāo)的界定問題,其次是業(yè)主與承包商的權(quán)責(zé)利分配與配置的問題。本文通過對PMC模式的特點及重點進(jìn)行概述和分析,強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利配置及整合管理環(huán)節(jié)是整個項目管理承包工作職能中的重點與核心,期望在運用PMC的過程中,首先應(yīng)重視業(yè)主和分包商各自需求與能力的掌握及界定,明確責(zé)權(quán)利的合理分配與配置;其次在各項工作職能方面應(yīng)重視整合管理職能的培育與強(qiáng)化,強(qiáng)調(diào)“權(quán)責(zé)明確、專業(yè)作為”的PMC工作準(zhǔn)則,以發(fā)揮PMC的專業(yè)“管家”功能;并進(jìn)一步對建設(shè)工程項目管理承包(PMC)模式進(jìn)行探討,以期解決業(yè)主與項目承包方間的責(zé)權(quán)利分配等問題。

1 PMC功能

人類起初的建筑是自建自用,隨著勞動分工,發(fā)展到了人建我用,隨著人們對建設(shè)項目需求的增長,對建設(shè)項目的種類、功能、質(zhì)與量的需求愈加復(fù)雜、多級與膨脹,而承建方的技能與功能亦隨專業(yè)分工的發(fā)展而愈加發(fā)達(dá)、細(xì)分與專能,對于建設(shè)工程項目,設(shè)計、建造、設(shè)計-建造(DB)、設(shè)計-招標(biāo)-建造(DBB)、施工管理(CM)、設(shè)計-采購-施工(EPC)承包模式相繼出現(xiàn)與成熟運用。

然而,當(dāng)業(yè)主需求更加專一與特殊,且所需建設(shè)項目更加龐大,功能及工藝要求更加多樣與復(fù)雜時,項目承建的專業(yè)要求便更加嚴(yán)密、繁多與職業(yè)化,其項目實施的管理需求便更加專業(yè)與熟能,從業(yè)主需求立意、項目立項、設(shè)計,到項目招標(biāo)、發(fā)承包、采購、施工、驗收甚至部分使用階段,均需統(tǒng)一運作與管理,尤其對于一些專業(yè)性要求高的大型及特大型基礎(chǔ)設(shè)施、石化、電力、鐵路、公路與港口等建設(shè)項目。這些項目的共同特點是:1)技術(shù)與工藝要求高;2)包含專業(yè)類別及專項施工(隊伍)多;3)涉及風(fēng)險多且大;4)投資巨;5)工期長,需要嚴(yán)格而縝密的項目策劃與實施作業(yè)安排;6)業(yè)主管控能力與水平有限。

PMC的主要功能在于:1)可以統(tǒng)一調(diào)度、組織、協(xié)調(diào)和管理項目實施的全過程,提升各專業(yè)設(shè)計、施工及采購環(huán)節(jié)多單位的集成化作業(yè)——整合;2)可以提供項目管理方面的技術(shù)與專業(yè)技能,保障項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度及費用的確切落實——專技;3)可以有效應(yīng)對包括融資風(fēng)險在內(nèi)的各方、各類風(fēng)險,保證風(fēng)險的合理分擔(dān)與化解——避險。

2 PMC工作職能中“硬”指標(biāo)管理和“軟”功夫操控

由定義可見,PMC履行的是一個項目管理的職能,其工作包括項目實施中的范圍、質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境、采購、進(jìn)度與成本等“硬”指標(biāo)的管理,以及項目實施中的人力資源、組織、溝通、風(fēng)險與整合等“軟”功夫的操控。

2.1 PMC工作職能中“硬”指標(biāo)管理

“硬”指標(biāo)管理中首先需明確的是工作范圍的界定,理論上講PMC所涵蓋的范圍可以是全過程、全生命周期、全面的項目管理,然而實際實施時隨著項目功能及特點、業(yè)主需求及偏好、承包商優(yōu)勢及能力的不同,其項目承包合同及工作范圍會體現(xiàn)不同的內(nèi)容、深度與強(qiáng)度。PMC范圍管理可以從業(yè)主項目立意時便開始,需要項目承包單位對項目背景、目標(biāo)、范圍進(jìn)行充分了解、理解與掌握,特別對業(yè)主需求及其工作負(fù)責(zé)范圍、業(yè)主制約本項目開展的條件進(jìn)行事先溝通、分析與共同明確。

對于PMC其他“硬”指標(biāo)管理部分,質(zhì)量、健康、安全和環(huán)境HSE(Health,Safety,Environment)管理,主要依據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)(如ISO系列)、規(guī)章、程序文件及項目特點展開管理,這一部分相對最為成熟、規(guī)范;采購管理包括采購策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、審驗等環(huán)節(jié);進(jìn)度管理主要包括根據(jù)項目進(jìn)度目標(biāo)及工作范圍,對項目進(jìn)行工作分解(WBS)、編制項目實施(設(shè)計、采購、施工安裝)進(jìn)度計劃,對所有分包商、供應(yīng)商及PMC承包單位內(nèi)部的工作內(nèi)容予以進(jìn)度安排(包括各自完成節(jié)點、相互交叉及制約關(guān)系等),施行進(jìn)度監(jiān)控和調(diào)整[3-5]。

2.2 PMC工作職能中“軟”功夫操控

人力資源管理是“軟”功夫操控中的重要環(huán)節(jié),其作業(yè)主要包括根據(jù)項目特點在項目計劃中詳細(xì)規(guī)劃項目的機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、各部門的職能分工、項目人力資源投入的時間、程度和深度(專業(yè)、專職或兼職或階段性專職),依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)詳細(xì)編制責(zé)任分配表(RAM),明確項目成員在項目中完成任務(wù)的角色和內(nèi)容。項目人力資源管理過程中需強(qiáng)調(diào)與注意:1)在項目部組建初期,宜通過多種方式增加成員之間的溝通機(jī)會,縮短磨合期,項目實施前期宜以熟悉、配合與協(xié)作規(guī)律化為先導(dǎo);2)以信任為基,任命勝任的人員,以專長為重,發(fā)揮每個人的長處;3)制定工作手冊,訂立應(yīng)急與關(guān)鍵工序作業(yè)預(yù)案,加強(qiáng)事先培訓(xùn)及實作預(yù)演,使管理成員將程序性、規(guī)范性、關(guān)鍵性作業(yè)銘記于心;4)通過對責(zé)任分配表(RAM)的檢查、督促與考核,使目標(biāo)、任務(wù)、實作與績效相鏈接、融通[6-7]。

溝通管理中需要強(qiáng)調(diào)的是管理信息系統(tǒng)的建立與運作,信息的無障礙交流要求信息在整個項目生命期的不同階段之間,在PMC承包單位內(nèi)部及外部不同組織之間,特別是與業(yè)主、設(shè)計方、分包商中的不同職能部門之間,實現(xiàn)無障礙的溝通與交流,充分發(fā)揮信息化管理的準(zhǔn)確、及時、透明與完整的功效。

“臨了，他堅持還要一大碗亞力潘趣①……到沃克斯霍爾來玩兒的人沒有不喝亞力潘趣的?！?榮如德，2011，p.70)

對國內(nèi)大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的項目管理經(jīng)驗總結(jié)和理論提升有關(guān)資料進(jìn)行整理和分析可知[8-9],國內(nèi)代表性大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的項目管理經(jīng)驗總結(jié)與理論提升的總結(jié)成果分析如表1所示,其中大多為對該大型基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)管理經(jīng)驗進(jìn)行白描式的經(jīng)驗總結(jié),少數(shù)書籍的經(jīng)驗總結(jié)貫之以某先進(jìn)的項目管理思想或理論。

表1 國內(nèi)代表性大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的項目管理經(jīng)驗總結(jié)成果分析

3 PMC管理的重心

PMC承包商作為業(yè)主的專業(yè)“管家”,相當(dāng)于是在傳統(tǒng)建設(shè)管理模式中又插入了一個專業(yè)管理環(huán)節(jié),承上全權(quán)接受業(yè)主委托與安排,啟下全責(zé)整個項目所有環(huán)節(jié)與專業(yè)管控作業(yè);前端業(yè)主要求高而嚴(yán)且對建設(shè)實施作業(yè)了解不深、理解不透、掌握不全,后端具體作業(yè)分包專業(yè)多、任務(wù)大,涉及風(fēng)險高、合同多,又不直接參與具體實操作業(yè),設(shè)計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商,故而PMC承包商對外對內(nèi)所涉及的責(zé)權(quán)利設(shè)置、分配與劃定顯得至關(guān)重要。而責(zé)權(quán)利明確的載體與最終落實是合同模式的選擇與具體內(nèi)容條款的約定。

業(yè)主與PMC承包商之間的關(guān)系是一種委托-代理關(guān)系,最優(yōu)的激勵合同是建立在業(yè)主與PMC承包商各自效用最大化的基礎(chǔ)上的。業(yè)主不能將自身所有期望條件通過強(qiáng)制的合同“約定”迫使PMC承包商全盤接受,應(yīng)通過“責(zé)權(quán)對等、利益激勵”的方式與PMC承包商達(dá)成風(fēng)險的合理分?jǐn)偂MC承包商利用對項目了解的優(yōu)勢,實現(xiàn)自身效用的最大化。一般來說,業(yè)主在選擇合同模式時,通常會考慮如下幾個因素:工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等[10]。

對于PMC合同來說,選用何種模式,除受上述因素影響外,還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個因素。在項目定義階段,主要目標(biāo)在于進(jìn)行項目識別、分析項目成立及盈利的可能性,在這個階段,一個項目的成功與否,受市場、企業(yè)投資行為和政府政策影響的可能性較大,不確定因素較多,因此,無論最終交付成果還是工作量都無法確定,如業(yè)主力量較強(qiáng),可控制項目執(zhí)行的風(fēng)險,則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式,如業(yè)主力量處于弱勢,主要依靠PMC承包商進(jìn)行項目策劃和定義,則PMC合同宜采用成本加成合同模式[11]。

在項目執(zhí)行階段,一方面由于工作量彈性較大,最終交付成果不明確,實施風(fēng)險較大,使用固定總價對于承包商存在較大的風(fēng)險,不宜為承包商所接受;另一方面,雖然PMC承包商繼續(xù)提供項目管理軟性服務(wù)[12-14],但由于項目進(jìn)展有可衡量的硬性指標(biāo),且為了減少業(yè)主和承包商的投機(jī)行為發(fā)生的可能性和由此帶來的不正當(dāng)收益,實現(xiàn)業(yè)主和承包商之間的目標(biāo)協(xié)調(diào),應(yīng)采用成本加成的PMC合同模式,以激勵承包商,使其擁有和業(yè)主一致的行動目標(biāo),減少摩擦成本帶來的不經(jīng)濟(jì)性。

4 結(jié)語

綜前所述,PMC是一種抽離于傳統(tǒng)建設(shè)管理模式、獨立且專長于項目管理的、先進(jìn)的管理模式,已在西方國家中取得顯著成效,被社會廣泛認(rèn)可。為進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)新常態(tài)下我國建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展,結(jié)合我國建筑業(yè)管理實際引進(jìn)PMC模式已勢在必行[15-16]。同時,不光對于石化、電力等大型基礎(chǔ)設(shè)施,對于我國一二線城市以外的、政府或國有企業(yè)建設(shè)管理相對落后的廣大地區(qū),采用PMC模式更能極大地提升建設(shè)項目實施的成效。近年來國內(nèi)已對PMC進(jìn)行了大量的研究分析及相關(guān)專業(yè)的實踐磨合,從接觸的資料與案例來看,包括PMC合同內(nèi)容、各方磨合程度及施行效果等情況差異較大,對于成功案例的經(jīng)驗總結(jié)及具體實施時方案落實的適應(yīng)性是PMC模式今后研究與作業(yè)的重點與方向,還需要產(chǎn)學(xué)研各方加大創(chuàng)新與合作力度,盡快將這種管理技術(shù)在建筑市場上進(jìn)行切合實際的推廣運用,進(jìn)一步提升建設(shè)項目管理的專業(yè)化、科學(xué)化水平。