建筑施工企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思考

高影峰

摘要：施工行業(yè)有一些固有的特點(diǎn)，矩陣式組織模式下項目部組織的不斷重塑、全國性競爭市場不同省市區(qū)域各供應(yīng)商的分散性選擇、非標(biāo)化產(chǎn)品在大于一年的建造周期下質(zhì)量成本高啟等，對于建筑行業(yè)的管理提出了很高的管理要求；其資金占用量大，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求極高，使企業(yè)的容錯率較低；為了避免一個小錯誤而導(dǎo)致的動輒上百萬的資金損失和企業(yè)長效的可持續(xù)發(fā)展，將財務(wù)的成本數(shù)據(jù)細(xì)化到施工建設(shè)的每一個部門、項目、作業(yè)流程就極為重要。文章結(jié)合施工行業(yè)面臨的市場現(xiàn)狀、行業(yè)特性、成本管理情況，分析施工行業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性，探討了其進(jìn)一步實現(xiàn)業(yè)財一體化、提升財務(wù)管控實現(xiàn)決策支持、促進(jìn)財務(wù)核算體系進(jìn)一步優(yōu)化的意義，以及建設(shè)思路。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；財務(wù)共享中心；構(gòu)建策略

大數(shù)據(jù)和云共享等都是近些年財務(wù)領(lǐng)域改革的主要話題和方向，在實務(wù)操作中更注重與各行業(yè)實際情況相結(jié)合，考慮企業(yè)的管理模式和制度，通過財務(wù)共享中心的加成，最終的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。區(qū)別于為了財務(wù)共享而簡單的購買軟件，伴隨各企業(yè)的是業(yè)務(wù)流程、管理模式的進(jìn)一步改進(jìn)乃至重塑。財務(wù)共享服務(wù)在我國的發(fā)展按照技術(shù)路徑分為傳統(tǒng)財務(wù)共享和新型財務(wù)共享兩種模式。

一、施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的必要性

（一）市場轉(zhuǎn)型的需求

近十幾年固定資產(chǎn)投資中建筑業(yè)增長，對各地的GDP中都占有較大的比重，受國家宏觀政策的影響，無論是民建還是公建，隨著城鎮(zhèn)化速度的減慢，建筑市場呈現(xiàn)從增量市場向存量市場的轉(zhuǎn)變，在市場沒有繼續(xù)擴(kuò)大而建筑業(yè)企業(yè)數(shù)量不斷創(chuàng)新高的競爭環(huán)境下，建筑施工企業(yè)在管理上必須做出從粗放式管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型之路，在向外要市場的同時，向內(nèi)要利潤才能更好的支撐企業(yè)實現(xiàn)利潤的增長。

（二）突破行業(yè)特點(diǎn)管理的需要

1.組織穩(wěn)定性差

施工企業(yè)作為有限責(zé)任的主體，需要持有并維持相關(guān)資質(zhì)的要求，以此為主體承接各區(qū)域項目，采取矩陣試管理結(jié)構(gòu)，管理層級較多，管理成本居高不下。承接項目后設(shè)立項目部，項目部為直接創(chuàng)造產(chǎn)值和利潤的單位，隨著項目成立與撤場，人員組織需不斷重塑，難以形成統(tǒng)一穩(wěn)定的員工隊伍，對企業(yè)組織管理的要求較高。不受限于各崗位人員變動，提供穩(wěn)定性、全面性的數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)各組織層級間的信息傳遞。

2.供應(yīng)成本高

建筑企業(yè)全國性統(tǒng)一大市場的需要，在承接項目后，在材料、人員、機(jī)械供應(yīng)上采用就近取材的商業(yè)策略，在不同省市供應(yīng)商開拓、選取和管理以及維護(hù)難度高，基于成本最優(yōu)質(zhì)量最好的原則來選擇和維護(hù)供應(yīng)商，需要依托的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)量較大；根據(jù)業(yè)務(wù)的變化，項目部空間上分散、時間上并行，按項目或區(qū)域配置財務(wù)人員，使得管理成本高啟，紙質(zhì)單據(jù)的傳遞以及信息的溝通不暢，可能產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險以指數(shù)級難度提升。

3.產(chǎn)品非標(biāo)化管理難度大

房建企業(yè)生產(chǎn)的房屋，大類為公建、民建，細(xì)分則有醫(yī)院、居民住宅、體育館、工業(yè)廠房等，區(qū)別于工業(yè)流水線的生產(chǎn)，施工企業(yè)的產(chǎn)品周期長，多為超1年的生產(chǎn)周期，容錯率低；受不同產(chǎn)品類別和設(shè)計的影響，具有獨(dú)特性、施工工序多、資金量占量大的特點(diǎn)，對施工、財務(wù)等方面管理要求高；過程控制、質(zhì)量管理要求均涉及后期產(chǎn)品交付后使用安全性，且不具有可返工性，質(zhì)量控制成本較高。數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)過程和結(jié)果的反映，也是科學(xué)承接施工項目的依據(jù)，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督與促進(jìn)職能，助力經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展和項目管理、企業(yè)職能管理的提升。

4.績效考核唯結(jié)果而難以精細(xì)過程

現(xiàn)下建企常見的目標(biāo)成本控制更多的關(guān)注于最終結(jié)果，然后由某一個組織人員如項目經(jīng)理等承擔(dān)成本管控不力的結(jié)果，但鑒于上述所述行業(yè)特點(diǎn)，以及市場競爭環(huán)境的變化導(dǎo)致的毛利率降低，上述控制結(jié)果的核算和考核方式已經(jīng)無法再適應(yīng)這個行業(yè)的發(fā)展。只有基于大數(shù)據(jù)匯總，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合現(xiàn)場情況加強(qiáng)施工現(xiàn)場的過程控制，了解每一噸鋼筋的使用價值是否存在浪費(fèi)等，才能在細(xì)節(jié)中實現(xiàn)利潤的創(chuàng)造。

（三）不斷改善施工成本管理的要求

通過預(yù)計毛利率而計算的完工百分比法為建筑施工行業(yè)會計處理的基本方法，項目發(fā)生的直接成本和各項間接成本計入成本科目，集團(tuán)總部發(fā)生的各項費(fèi)用計入期間費(fèi)用。受行業(yè)特性的影響，普遍存在會計處理效率低下、會計信息可靠性低、會計處理成本較高、集團(tuán)管理力度低的情況。業(yè)內(nèi)財務(wù)人員一直在探索戰(zhàn)略成本管理在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用，包括目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、目標(biāo)成本管理等，在各自領(lǐng)域取得了一定的效果。無論是單一戰(zhàn)略成本管理辦法的應(yīng)用，還是選取每一種方法的部分結(jié)合建企的實際情況，從而建立的企業(yè)成本管理的集成方法，對反饋給經(jīng)營的財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量以及速度都提出了新的要求，而財務(wù)共享中心則為一種高效、便捷、從整體費(fèi)用而言相對經(jīng)濟(jì)化的方案。

二、施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的意義和作用

（一）實現(xiàn)業(yè)財一體化

科學(xué)的設(shè)計業(yè)務(wù)流程與財務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)合點(diǎn)，將經(jīng)營管理要求嵌入到財務(wù)管理系統(tǒng)，通過對細(xì)節(jié)的把控不斷提升管理水平，實現(xiàn)互聯(lián)互通。戰(zhàn)略成本管理中，準(zhǔn)確的確定各類產(chǎn)品、各分部、分項工程的實際成本、利潤情況，促進(jìn)企業(yè)定額的形成，在承接項目時，做到科學(xué)控制，合同額低于企業(yè)成本管理水平的工程堅決不承接，在承接過程中，做好成本管理工作?？梢钥茖W(xué)的設(shè)定各項目的目標(biāo)利潤率，以有公允力的成本管理目標(biāo)來對項目進(jìn)行績效考核；作業(yè)成本法下以成本效率為原則，按工程分部、分項、工序等將施工流程細(xì)化為不同的作業(yè)，以“橫向到邊、縱向到底”為原則，對施工現(xiàn)場、集團(tuán)各部門進(jìn)行精細(xì)管理，發(fā)現(xiàn)不增值作業(yè)成本，采取相關(guān)的管理措施消除不增值成本，實現(xiàn)“以數(shù)控管”，不斷增強(qiáng)管理的科學(xué)性。

（二）提升財務(wù)管控，實現(xiàn)決策支持

隨著電子檔案的不斷增加，無紙化趨的增強(qiáng)，全電發(fā)票也在各省市陸續(xù)開展，也為滿足財政部對財務(wù)監(jiān)督的要求，對于電子信息如電子發(fā)票的存檔要求等，需要財務(wù)共享模式下的電子影像系統(tǒng)和檔案管理系統(tǒng)的聯(lián)動，同時也可滿足稅務(wù)管理的需要。不同財務(wù)層級的組織建設(shè)，有效促進(jìn)財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，專業(yè)化人員的培養(yǎng)提高了工作效率，節(jié)省了大量重復(fù)性工作的時間，及時準(zhǔn)確有對比分析的數(shù)據(jù)，能夠更好的為集團(tuán)戰(zhàn)略管理服務(wù)。

（三）財務(wù)核算體系進(jìn)一步優(yōu)化

以法人為單位的一套賬結(jié)構(gòu)的實施，減少了對賬等工作；財務(wù)人員集中設(shè)置，使其在某一領(lǐng)域?qū)I(yè)發(fā)展，提高效率的同時有利于個人職業(yè)的發(fā)展。由于承接項目后在施工現(xiàn)場設(shè)置項目部人員，相關(guān)成本、費(fèi)用以項目部為單位單獨(dú)建立賬套，或者在區(qū)域管理范圍內(nèi)，設(shè)立區(qū)域分公司賬套，不利于各賬套間對賬，信息傳遞流程多，對接財務(wù)人員基數(shù)大，并且提高了合并報表的工作的難度。財務(wù)共享中心的成立，各項目或基層單位不配置財務(wù)人員而由各業(yè)務(wù)經(jīng)手人直接通過電子影像系統(tǒng)傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)，輔以掃描審核員對影像與實物進(jìn)行核實，影像數(shù)據(jù)直接進(jìn)入網(wǎng)上報賬系統(tǒng)，原始單據(jù)經(jīng)整理后定期集中在財務(wù)共享中心，完成財務(wù)核算。解決了按項目配置財務(wù)、人員分散、對賬復(fù)雜、傳遞效率低、成本高等影響，減少企業(yè)成本，提升財務(wù)價值。

三、建筑施工企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思路

（一）明確財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

在確定財務(wù)共享服務(wù)中心的模式的時候，要考慮是建立成本中心還是利潤中心，服務(wù)對象是僅對集團(tuán)內(nèi)部不同分、子公司、項目部還是考慮對外部不相關(guān)企業(yè)提供財務(wù)服務(wù)。之后再結(jié)合企業(yè)財務(wù)部現(xiàn)有的資源，包括人力資源專業(yè)性、不同人員專長、資金的支撐、辦公地點(diǎn)等需要耗費(fèi)的資源、組織內(nèi)部的管理水平等進(jìn)行分析，在滿足本企業(yè)發(fā)展情況下，確定最適合的戰(zhàn)略定位。

（二）組織結(jié)構(gòu)定位與變更

組織結(jié)構(gòu)定位：建立財務(wù)共享服務(wù)中心，要求對原有的財務(wù)組織層級和人員的分配進(jìn)行變更?？紤]其組織結(jié)構(gòu)是平行于集團(tuán)財務(wù)部，共同向財務(wù)總監(jiān)匯報，還是隸屬于集團(tuán)財務(wù)部。這是一種在組織層級上集中化還是扁平化的戰(zhàn)略考量，需要結(jié)合企業(yè)管理的目標(biāo)偏向和實際規(guī)模，集中化更有利于專精于專業(yè)的發(fā)展，扁平化對于減少匯報層級提高組織反映速度有一定的優(yōu)勢。

組織結(jié)構(gòu)變更：項目部出納、會計不再駐場，減少這一層級的財務(wù)人員編制，配置掃描員，可專職或兼職；財務(wù)共享中心劃分為若干小組，主要負(fù)責(zé)財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析、稅務(wù)處理、資金拔付等事項；集團(tuán)財務(wù)部主要關(guān)注投融資管理、稅務(wù)籌劃管理、數(shù)據(jù)分析與成本管理、集團(tuán)內(nèi)政策制定等。按上述三類級別重新梳理財務(wù)人員需求，原人員能滿足各項管理要求的，經(jīng)過相應(yīng)的考核重新配置至對應(yīng)崗位，不能直接滿足需要的，按需進(jìn)行培訓(xùn)計劃和啟動考核，不能直接調(diào)動或移至某一無法適應(yīng)的崗位。

（三）管理流程再造

建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)計劃、執(zhí)行、檢查、處理的全流程閉環(huán)。業(yè)務(wù)流程包括合同簽訂、單據(jù)上傳、傳遞、審核、付款、生成憑證、交納稅款、生成分析報表等流程。

在供應(yīng)商付款流程中，建筑施工企業(yè)一般配置供應(yīng)商采購系統(tǒng)，供應(yīng)商自主在企業(yè)招采平臺進(jìn)行初始注冊后，按要求進(jìn)行公開投標(biāo)或洽談業(yè)務(wù)。施工企業(yè)在基礎(chǔ)信息中設(shè)置區(qū)域、項目、合同、材料機(jī)械品類、分部工程、發(fā)票類型、金額、付款百分比等選項，供應(yīng)商中標(biāo)簽訂合同后，相關(guān)數(shù)據(jù)并入財務(wù)共享中心系統(tǒng)，作為財務(wù)付款流程審核的基礎(chǔ)。合同管理系統(tǒng)或合同管理數(shù)據(jù)，對企業(yè)收款及付款合同統(tǒng)一進(jìn)行編號管理，作為財務(wù)共享數(shù)據(jù)的一部分。

在業(yè)務(wù)進(jìn)行中，收款流程包括確定施工產(chǎn)值、開具發(fā)票申請、收款；付款和報銷流程包括項目人員發(fā)起申請、掃描單據(jù)、掃描員進(jìn)行基礎(chǔ)信息審核并定期傳遞紙質(zhì)單據(jù)至財務(wù)共享中心、各業(yè)務(wù)主管人員在電子報賬系統(tǒng)進(jìn)行付款審核、系統(tǒng)進(jìn)行合規(guī)判斷、財務(wù)會計審核、資金管理出納崗付款、系統(tǒng)生成記賬憑證、進(jìn)行資料及發(fā)票歸檔；稅務(wù)系統(tǒng)可根據(jù)收付款的發(fā)票及資金往來數(shù)據(jù)，進(jìn)行增值稅銷項、進(jìn)項的確定，分區(qū)域預(yù)繳稅款收到分包發(fā)票的統(tǒng)計。

有了前期業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，財務(wù)報表系統(tǒng)除了按稅務(wù)要求提供三張基礎(chǔ)報表或者上市公司等需要的合并報表外，實現(xiàn)了按企業(yè)要求配置的管理報表，不限于不同區(qū)域材料成本分析、不同項目在挖基坑中存在的工程量與價格的差異分析、鋼筋在不同分部工程下的用量分析等，有利于明確不同職能部門管理責(zé)任，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，實現(xiàn)績效管理的激勵作用。有利于不同區(qū)域供應(yīng)商的篩選和維護(hù)，為降低企業(yè)成本、提高利潤、保持競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

財務(wù)共享中心實現(xiàn)了一人發(fā)起數(shù)據(jù)流后，可全程實時跟蹤并及時得到反饋意見，極大的提高了辦事效率；由于數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中全流程的展現(xiàn)，后期需重復(fù)查詢數(shù)據(jù)的人員只需得到相關(guān)授權(quán)即可直接查詢，節(jié)省了財務(wù)不斷查詢數(shù)據(jù)的重復(fù)性工作和時間；各項目部或區(qū)域分、子公司，定期的將紙質(zhì)原始憑證傳遞給財務(wù)共享中心集中保存，使財務(wù)會計檔案的保管更安全科學(xué)，避免人員更替、人員責(zé)任心、監(jiān)督不到位產(chǎn)生的相關(guān)風(fēng)險。

（四）建設(shè)與業(yè)務(wù)流程相匹配的信息化系統(tǒng)

1.確定操作系統(tǒng)

企業(yè)可選擇的操作系統(tǒng)包括電子報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子記賬系統(tǒng)、生成報表系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、會計檔案系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。企業(yè)根據(jù)實際需要進(jìn)行選擇，可以不需要一次性全部配置齊，但需要預(yù)留相應(yīng)的接口，滿足未來可能存在的需求。

2.企業(yè)管理要求嵌入系統(tǒng)

施工企業(yè)在資金管理中，關(guān)注項目資金以收定支。通過電子報賬系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)部嵌入審核要求，如當(dāng)期某一項目對甲方合同約定收款百分比進(jìn)行系統(tǒng)錄入，在這一項目上傳的付款申請中不同作業(yè)流程對應(yīng)的供應(yīng)商付款其付款百分比的設(shè)置應(yīng)與計劃相一致，總體節(jié)點(diǎn)項目付款金額應(yīng)不大于項目收款金額，否則無法審核通過；在應(yīng)收應(yīng)付管理中，設(shè)置如下原則：某一項目對應(yīng)的供應(yīng)商、合同所對應(yīng)的發(fā)票金額如小于累計本項目、本合同付款金額時，則無法付款；在業(yè)務(wù)報銷環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)則，業(yè)務(wù)經(jīng)手人員費(fèi)用報銷超過標(biāo)準(zhǔn)則無法通過報賬審批。

3.運(yùn)維體系及安全管理

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為財務(wù)共享中心有效運(yùn)行的重點(diǎn)。包括基礎(chǔ)錄入：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（記賬科目、銀行賬戶、材料類型、機(jī)械種類、合同類型、客商、項目、人員、作業(yè)類別等）統(tǒng)一設(shè)置；項目部、區(qū)域分子公司、集團(tuán)總部不同機(jī)構(gòu)報賬流程的規(guī)劃設(shè)置。

后期專人化維護(hù)，隨著業(yè)務(wù)的開展系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流也會發(fā)生一定的變化，在基本規(guī)則限定范圍內(nèi)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的增加，而不能隨意改變數(shù)據(jù)層級等，避免由于人員更替出現(xiàn)數(shù)據(jù)庫混亂的情況。

（五）完善制度保障

財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)涉及各層級人員、各業(yè)務(wù)類型，財務(wù)人員內(nèi)部無法完成，需要企業(yè)總經(jīng)理將其視為一把手工程，成立專門工作小組，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程和要求，選擇合適的財務(wù)軟件供應(yīng)商，不斷進(jìn)行系統(tǒng)測試和并行測試，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)全體人員專題培訓(xùn)，才能有效的上線并運(yùn)行。并建立操作手冊等指導(dǎo)工具，使各層級操作規(guī)范，并達(dá)成簡單操作可傳遞的效果。

四、結(jié)束語

對于建筑施工企業(yè)，及時對作業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，施工一線的項目經(jīng)理可以有效監(jiān)督各班組的作業(yè)；總部工程、質(zhì)量、經(jīng)營、勞務(wù)、物資等職能部門能通過相對延后但有效的數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算金額與實際金額的差異比對，使管理范圍精細(xì)化，切實評價施工現(xiàn)場組織安排情況，避免了人、材、機(jī)的窩工，減少和控制資源的浪費(fèi)以及無效使用；按照成本效益原則，對金額占比較大的、對利潤影響重大的因素進(jìn)行重點(diǎn)攻堅，公司各管理層級逐級管控，突破人情關(guān)減少公司治理結(jié)構(gòu)中人制的因素，落實以數(shù)據(jù)來管理，最大化的集中優(yōu)勢促進(jìn)效率的提高。

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