從競爭到競合，開啟塑造市場的增長

從生物演進(jìn)的角度來講，競爭并非全部的主題。就像人類社會在發(fā)展過程中，有戰(zhàn)爭年代，亦有和平時期，而和平時期帶來的GDP增速和社會財富、科技文化所達(dá)到的高度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于戰(zhàn)爭的掠奪。

《合作競爭》一書中提出，企業(yè)在市場上的行為正如博弈論的場域，但是這種博弈并非一定是負(fù)和博弈、零和博弈，也可以是正和博弈。換句話講，市場中的博弈結(jié)局并不一定指向你死我傷，對手之間可以正向進(jìn)化出雙方獲利的局勢，這就是“合作競爭”理論。

競爭對驅(qū)動公司增長有巨大意義，但是競合的確提出了一個新的場景。

我將企業(yè)之間的合作模式按照合作的緊密程度及深度，歸納為四種類型，分別是聯(lián)合擴(kuò)大市場、形成底層設(shè)施、賦能型模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟，這四者共同構(gòu)成了合作結(jié)構(gòu)。這種合作結(jié)構(gòu)與一般性合作的差異在于，它是把競爭對手變成主動或者被動的合作者，以追求更大的商業(yè)價值。

聯(lián)合擴(kuò)大市場

根據(jù)武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授汪濤的研究，所謂聯(lián)合擴(kuò)大市場，指的是在市場空間較大，或者在市場發(fā)展的導(dǎo)入期，且增速迅猛的情況下，企業(yè)不必過于將重心放在與其他對手的競爭關(guān)系上，雙方的市場行為，如廣告、行業(yè)推廣等，應(yīng)該趨向于“寬容的競爭”。換句話說，在這種情境下，從業(yè)企業(yè)共同把市場蛋糕做大，要比搶占更多蛋糕更重要。

但是聯(lián)合擴(kuò)大市場是一種較為松散的合作關(guān)系，企業(yè)間的合作深度較淺，也沒有進(jìn)行有目的、有規(guī)劃的合作探討。這種關(guān)系更多是企業(yè)在發(fā)展過程中的一種共同開拓市場的默契，雙方在市場導(dǎo)入期一起激發(fā)需求點。

2020年爆發(fā)的視頻直播市場便是這樣的情況。直播其實早在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前就已經(jīng)出現(xiàn)了，但一直不溫不火，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到行業(yè)的爆發(fā)點，早年主要以小眾的美女才藝表演和電子競技類直播為主。最近幾年隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和4G網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，視頻直播的底層設(shè)施逐漸成熟。但是真正推動此行業(yè)爆發(fā)的是大玩家入場，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)短視頻的出現(xiàn)，讓直播模式真正突破了時間、空間、內(nèi)容的限制。頭號玩家們用產(chǎn)品和市場費用共同將市場從小眾推向大眾，將星星之火點燃。

然而，目前短視頻行業(yè)的市場增長也已經(jīng)陷入瓶頸期。坐擁如此大基數(shù)的流量，如何變現(xiàn)才是關(guān)鍵。抖音和快手沒有坐以待斃，而是默契地瞄準(zhǔn)了早前遇冷的電商直播行業(yè)：一方面，直播雖然不能幫助平臺獲取流量，但是卻可以幫助平臺將流量商業(yè)化，而這正是獨角獸變現(xiàn)的關(guān)鍵；另一方面，由于流量成本比一般電商平臺更低，在抖音和快手上實現(xiàn)低成本增量增長的可能性更高，于是各大電商平臺的商家紛至沓來。從整個棋局來看，雙方（抖音、快手）一方面有競爭行為的產(chǎn)生，另一方面又在共同促進(jìn)短視頻市場的發(fā)展。

無獨有偶，滴滴和快的當(dāng)年的戰(zhàn)爭其實也有聯(lián)合擴(kuò)大市場之意。兩家公司都在2012年成立，彼時優(yōu)步正在國外發(fā)展得如火如荼，而國內(nèi)也正好有著移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的風(fēng)口，滴滴和快的迎風(fēng)而上，很快成了行業(yè)翹楚。在最瘋狂的時候，兩家公司共同占據(jù)整個手機(jī)打車市場份額的99.8%。而能取得這樣的成績，也和兩者不約而同的低價戰(zhàn)略有關(guān)。

滴滴和快的聯(lián)手使行業(yè)出現(xiàn)了一種滾雪球效應(yīng)：當(dāng)身邊越來越多的人使用打車軟件時，打車、拼車變得更容易，價格也就更低。而這越滾越大的用戶基數(shù)也成功地吸引住司機(jī)端的司機(jī)，不斷壯大的司機(jī)群體又使得用戶的出行更加便利。用手機(jī)軟件打車的方式，走進(jìn)了國民的生活，而滴滴和快的日后之所以能夠有效合并，這種共同開發(fā)市場的競爭默契和貢獻(xiàn)不可忽視。

聯(lián)合擴(kuò)大市場的合作關(guān)系除了可以做大蛋糕，還有另外一種效果——增強(qiáng)行業(yè)整體的壁壘。電商直播爆發(fā)讓阿里巴巴倍感壓力，視頻直播行業(yè)競爭激烈，但阿里巴巴卻做不到“鷸蚌相爭，漁翁得利”。雖然目前抖音與快手看似水火不容，你追我趕，但實則都是在探索短視頻與直播電商相互融合的可能性，從某種程度上說，是在聯(lián)合擴(kuò)大未來短視頻行業(yè)的整體電商市場。

形成底層設(shè)施

底層設(shè)施系統(tǒng)類似于社會基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)建立底層設(shè)施系統(tǒng)的核心在于有足夠的投入、持續(xù)的維護(hù)以及能夠吸引足夠規(guī)模的用戶。底層設(shè)施系統(tǒng)難以建立，一旦建成便會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。但是即使通過底層設(shè)施建立起優(yōu)勢，企業(yè)也未必需要全盤通吃市場。

操作系統(tǒng)一直是消費者在選購手機(jī)時的重要影響因素。目前手機(jī)操作系統(tǒng)二分天下：谷歌安卓系統(tǒng)和蘋果iOS系統(tǒng)。相較于安卓系統(tǒng)的手機(jī)，盡管蘋果價格更高，但由于蘋果iOS系統(tǒng)強(qiáng)大出色的體驗、豐富的應(yīng)用和更好的隱私安全性，仍有巨量用戶愿意為之買單。不同的系統(tǒng)相互轉(zhuǎn)換的成本非常高，一旦選擇了iOS系統(tǒng)，用戶很大概率會持續(xù)購買蘋果的產(chǎn)品和服務(wù)，較難更換品牌。在這種競爭背景下，谷歌反其道而行之，采取另一種策略，將自己的安卓系統(tǒng)以開源協(xié)議授權(quán)的方式作為底層設(shè)施，允許其他廠商免費使用安卓系統(tǒng)。如此一來，底層設(shè)施的共享不僅幫助谷歌增強(qiáng)了用戶對安卓系統(tǒng)的黏性，同時也擴(kuò)大了自身所占市場份額。目前，安卓系統(tǒng)的用戶量位列世界第一。

同樣是意識到了底層設(shè)施的重要性，亞馬遜在不被看好的情況下力排眾議開發(fā)了亞馬遜云計算服務(wù)AWS，即通過Web服務(wù)向企業(yè)提供I T基礎(chǔ)設(shè)施。目前，亞馬遜云已是世界上最大的云計算平臺，以47.8%的市場份額一騎絕塵，遠(yuǎn)超微軟、阿里巴巴、谷歌和IBM在相關(guān)業(yè)務(wù)上的總和。貝佐斯將AWS稱為亞馬遜的三大支柱之一，可見其戰(zhàn)略重要性。對于亞馬遜而言，一方面AWS的建立可以支持亞馬遜的海量數(shù)據(jù)存儲及計算需求，保證自身業(yè)務(wù)高速發(fā)展無后顧之憂；另一方面AWS還是亞馬遜重要的利潤點，其利潤貢獻(xiàn)占據(jù)亞馬遜總體利潤的90%，對于企業(yè)未來發(fā)展和長續(xù)經(jīng)營具有重大的戰(zhàn)略意義。

賦能型模式

賦能型合作模式的本質(zhì)就是使自己的能力和資源通過外化交易形成杠桿型增長，這正如老子在《道德經(jīng)》中所講，“以其不自生，故能長生”。

消滅敵人最好的方式不是干掉敵人，而是把敵人變成自己的盟友。在地產(chǎn)行業(yè)，萬科就采用賦能的模式，通過“小股操盤”的方式對傳統(tǒng)的增長模式進(jìn)行了優(yōu)化，將原本是競爭對手的房地產(chǎn)開發(fā)商變成了合作伙伴。

“小股操盤”，就是指萬科在一個項目中只持有很少的股份，卻能夠擁有操盤權(quán)。這種模式借鑒了鐵獅門和凱德的一種輕資產(chǎn)運營模式，通過出讓股權(quán)，投入較少的資金，贏得關(guān)鍵操盤權(quán)。由于項目仍然由萬科團(tuán)隊操盤，萬科能夠輸出品牌和管理，而利益相關(guān)的合作者能夠享受到萬科帶來的信用資源和采購資源。

賦能的新商業(yè)模式給萬科帶來了許多好處。最顯而易見的好處就是大大提升了公司的資金回報率。而另一個重要的好處就是將競爭對手變?yōu)楹献骰锇?，共同做大市場。傳統(tǒng)模式中，萬科和二、三線城市的地產(chǎn)開發(fā)商是競爭關(guān)系；在賦能模式中，萬科把土地、資金、當(dāng)?shù)仃P(guān)系都劃分給開發(fā)商，萬科憑借品牌溢價和標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理能力對項目各環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化的專業(yè)管理。在收益分配上，萬科會和合作伙伴約定收益標(biāo)準(zhǔn)，并不直接按照股權(quán)進(jìn)行收益分配，而是會制訂浮動的分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣雙方實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)力合作，將原先的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，共同獲益。

用賦能型模式來架構(gòu)增長的還有小米。小米以手機(jī)聞名卻沒有局限于手機(jī)行業(yè)，而是以手機(jī)為核心，不斷向外拓展產(chǎn)品范圍。小米會對一些獨立運營的公司進(jìn)行投資，秉持著“只參股不控股，只幫忙不添亂”的原則，使投資的公司成為小米生態(tài)鏈中的一部分。除了實在的資金賦能，小米還會提供線上線下多個渠道幫助這些公司進(jìn)行產(chǎn)品銷售，更是與各公司共享自身高達(dá)3億的用戶基礎(chǔ)，讓“米粉”們?yōu)橘x能公司的產(chǎn)品保駕護(hù)航。與此同時，各個公司也可以利用小米的品牌效應(yīng)為自己融資、開拓市場背書?？梢哉f，一旦進(jìn)入小米生態(tài)鏈，就是進(jìn)入了一個巨大的火爐，僅是余溫都足以讓一個公司發(fā)光發(fā)熱。

而在賦能公司的選擇上，小米也有一套自己的邏輯：公司所處行業(yè)關(guān)注度高低，產(chǎn)品是否能夠有效解決用戶痛點，團(tuán)隊是否具有相近的氣質(zhì)以及企業(yè)文化是否與小米契合等方面都在考慮范圍以內(nèi)。目前，小米生態(tài)鏈上已有多達(dá)三四百家公司，其中包括空氣凈化器公司、床墊公司等。不論是用戶研究、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制，還是供應(yīng)鏈管理、品牌營銷，小米都會參與其中，甚至完全掌握，也因此，小米生態(tài)鏈形成了一個完整的孵化、助推矩陣，使得小米與生態(tài)鏈上的各公司得以攜手發(fā)展，互相成就。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

這是一種更加深層次的合作關(guān)系。它是兩個或多個企業(yè)因有著共同的戰(zhàn)略利益和對等的經(jīng)營實力，所形成的一種優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、部分資源共享的緊密合作模式。一個運作良好的戰(zhàn)略聯(lián)盟通常能實現(xiàn)多方共贏。

思科公司就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)起者，與思科進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的公司包括蘋果公司、微軟、IBM、谷歌、Arista網(wǎng)絡(luò)等，其內(nèi)容涉及知識產(chǎn)權(quán)合作、技術(shù)研發(fā)、市場品牌合作等各個方面。蘋果公司的CEO庫克明確表示，他希望蘋果與思科的關(guān)系“即使我死了仍能持續(xù)下去”。而思科的CEO約翰·錢伯斯在2014年致股東的信中袒露，思科在全球的快速增長離不開其“自研—收購—聯(lián)盟”（build—buy—partner）創(chuàng)新策略，錢伯斯將技術(shù)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟放到與公司自我研發(fā)同等的高度。思科公司認(rèn)為，唯有兩家公司都能從合作中獲得短期和中長期利益，這樣的合作才有必要。而建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在著門檻，只有當(dāng)合作伙伴擁有思科不具備的技術(shù)或?qū)I(yè)優(yōu)勢，且并購又存在過大障礙的情況下，才有建立聯(lián)盟的可能。在確立聯(lián)盟關(guān)系前，需制訂目標(biāo)明確的商業(yè)計劃，并將聯(lián)盟成功與否與業(yè)績掛鉤。在聯(lián)盟關(guān)系結(jié)束后，仍需維持正常關(guān)系，時刻做好再次合作的準(zhǔn)備。為了保證善后服務(wù)，思科更是建立了一系列相應(yīng)部門，為每個聯(lián)盟伙伴快速設(shè)計定制高質(zhì)量的服務(wù)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方都能在合作中獲得極大的財務(wù)收益，也是這一模式得以延續(xù)的關(guān)鍵。思科不但可以保證自己的投資回報率高于30%，也可以保證自己在獲一分利的同時，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)也可以因此得到二至三分利。除了切實的利益，更多的是看不見的隱形收益，比如聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)可以更快地將自身的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，共享實踐經(jīng)驗等。思科年報顯示，早在2002年，思科在戰(zhàn)略聯(lián)盟上的收益便占公司總收入的10%，總額高達(dá)20億美元。

聯(lián)合擴(kuò)大市場、形成底層設(shè)施、賦能型模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟，這四種合作結(jié)構(gòu)可以成為企業(yè)進(jìn)行增長設(shè)計的考慮方案。商業(yè)對手之間所形成的某些合作能夠為市場，亦能為自身創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。

（王賽，科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)管理合伙人）