國有大行中型客戶發(fā)展的問題和對策建議

何沂岑

近年來，國有大行客戶結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭大、中間小的“啞鈴式”分布，中型客戶已經(jīng)成為國有大行發(fā)展的短板。因此，加大中型客戶拓展力度，不管從有效支持實體經(jīng)濟發(fā)展角度出發(fā)，還是從銀行對公價值創(chuàng)造的內(nèi)在選擇角度出發(fā)，都有極其重要的現(xiàn)實意義。中型客戶是客戶成長鏈條的重要一環(huán)，加大中型客戶拓展力度，將有助于優(yōu)化國有大行客戶分布，形成大中小并重、結(jié)構(gòu)合理的對公客戶群體。

中型客戶在國有大行經(jīng)營中的重要價值

是國有大行有效支持實體經(jīng)濟發(fā)展的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中型企業(yè)是實體經(jīng)濟的重要組成部分，粗略估算，全社會中型企業(yè)數(shù)量超過兩百萬家，在全部企業(yè)中占比約6%，在全部大中型企業(yè)中占比60%。中型企業(yè)貢獻了全社會一半的就業(yè)崗位，在促民生、活實體、穩(wěn)就業(yè)等方面發(fā)揮著生力軍的作用。所以，中型客戶是國有大行履行服務(wù)實體經(jīng)濟、服務(wù)民營企業(yè)、加大制造業(yè)投放、服務(wù)縣域經(jīng)濟與鄉(xiāng)村振興等各項要求過程中最應(yīng)牢牢把握的核心客群。

是國有大行在逆周期調(diào)節(jié)中，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的主動作為。中型客戶的爭奪必然是逆周期調(diào)節(jié)中的結(jié)構(gòu)性機會，加大中型客戶拓展，有利于形成大中小并重、結(jié)構(gòu)合理的對公客戶群體。在當(dāng)下和缺乏未來優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的情況下，如果領(lǐng)先同業(yè)，布局優(yōu)質(zhì)中型企業(yè)客群，就會贏得發(fā)展先機，并推動對公業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

是提高國有大行對公價值創(chuàng)造的內(nèi)在選擇。隨著LPR（貸款市場報價利率）的落地實施，大型客戶金融脫媒加速，國有大行的利差、NIM（凈息差）水平不斷收窄，而普惠客戶僅需要較低的融資成本。在重重壓力下，國有大行對公信貸業(yè)務(wù)亟需新的利潤增長點。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中型客戶貸款利率普遍高于大型企業(yè)，并優(yōu)于小微企業(yè)。

制約中型客戶發(fā)展的主要問題

缺乏專業(yè)化經(jīng)營。相較于大型客戶、小企業(yè)及普惠業(yè)務(wù)，中型客戶的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位和目標(biāo)要求不清晰，國有大行中型客戶專業(yè)化經(jīng)營以及精細化管理程度明顯不足。

缺乏差別化信貸政策和制度安排。目前，國有大行中型客戶的風(fēng)險評級、授信審批、貸后管理等信貸政策仍套用大型企業(yè)的相關(guān)管理要求，當(dāng)小微企業(yè)的信貸需求超過1000萬元，則不能享受普惠金融政策，所以，企業(yè)要么壓縮信貸需求，要么就參照“大中型對公客戶”的授信流程和標(biāo)準(zhǔn)，增加抵押擔(dān)保，導(dǎo)致小企業(yè)要么“不敢長大”、要么“流失他行”。

基層行不愿做。相對于大型客戶，基層行營銷中型客戶的“性價比”相對較低。例如，某一國有大行的大型客戶戶平均貸款5億元，基層行維護一個大型客戶相當(dāng)于維護4至5個中型客戶，但申報一筆信貸業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)沒有差別。從效益上看，中型客戶貸款發(fā)放后的EVA（經(jīng)濟附加值）一般都為負，在績效考核中，如果客戶的EVA為負，不僅拿不到績效工資，可能還要扣除績效工資，基層行覺得不如做無風(fēng)險的其他買單業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。

客戶經(jīng)理不敢做。大型客戶的表內(nèi)外信貸投放經(jīng)多崗位集體決策，如果出現(xiàn)問題，除主觀責(zé)任外，問責(zé)相對較輕。小微企業(yè)的金融服務(wù)是以龐大數(shù)量和海量行為數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，各家銀行普遍出臺了配套的免責(zé)制度。而國有大行從總行到基層，普遍對中型客戶的行研不到位，客戶經(jīng)理對中型客戶所處的細分行業(yè)不明就里，風(fēng)控自然把不準(zhǔn)，貸后管理難度大，導(dǎo)致被問責(zé)處分的概率較高。

發(fā)展中型客戶的有關(guān)對策

制定中型客戶發(fā)展戰(zhàn)略。一是要結(jié)合有關(guān)部門《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，進一步明確全行的中型客戶標(biāo)準(zhǔn)。但政府融資平臺公司、房地產(chǎn)企業(yè)等領(lǐng)域的企事業(yè)法人不納入中型企業(yè)管理。二是要制定中型客戶發(fā)展戰(zhàn)略，明確中型客戶是對公業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點。三是要建立中型客戶專業(yè)化經(jīng)營中心，配備專門的客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理及其他相關(guān)專業(yè)人員，為客戶提供一站式服務(wù)。明確一級分行公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)設(shè)置中型客戶經(jīng)營中心二級部，二級分行和強縣支行可以設(shè)置中型客戶經(jīng)營中心，其他機構(gòu)設(shè)置中型客戶經(jīng)營團隊。

明確中型客戶發(fā)展定位。在客戶選擇上，重點支持具有高成長性、高科技含量、廣闊發(fā)展前景的成長型和成熟型的“精、專、特、新”的“小巨人”高新技術(shù)中小企業(yè)；為外資企業(yè)和大型企業(yè)集團配套落實購銷渠道，并已建立穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的衛(wèi)星型中小企業(yè)；與區(qū)域發(fā)展經(jīng)濟相結(jié)合，市場定位明確，經(jīng)營特色明顯的“特色中小企業(yè)”；以及按公司制規(guī)范運作、有發(fā)展前途的股份制企業(yè)及三資中小企業(yè)；發(fā)達地區(qū)的績優(yōu)外向出口導(dǎo)向型中小企業(yè)等。對于符合發(fā)展定位的客戶，要結(jié)合區(qū)域特點和行業(yè)特征，明確營銷方向。

豐富中型客戶適配信貸產(chǎn)品和服務(wù)。一是加快產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)中型企業(yè)專屬產(chǎn)品。針對中型企業(yè)授信時效要求高、缺少押品及無還本續(xù)貸等特點，引入特色信貸流程、差異化擔(dān)保方式和靈活性還款安排等創(chuàng)新點，開發(fā)專屬產(chǎn)品，增強營銷競爭力。二是重點發(fā)展中型客戶票據(jù)融資等業(yè)務(wù)，穩(wěn)步開展短期流動資金貸款業(yè)務(wù)。三是積極探索知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押，同時發(fā)揮政府的引導(dǎo)和扶持作用，聯(lián)合頭部私募、券商和國有大行集團內(nèi)股權(quán)投資子公司，通過“股權(quán)投資+投貸聯(lián)動”為高成長性科創(chuàng)企業(yè)提供發(fā)展動力。

明確中型客戶差別化信貸管理政策。總行授權(quán)一級分行梳理中型客戶的行業(yè)分布特點和風(fēng)險特征，建立適應(yīng)中型客戶特點的差別化行業(yè)政策。一級分行在得到總行授權(quán)后，可以建立差別化的授信模式。對于一定授信范圍內(nèi)的客戶，可適當(dāng)將授權(quán)下放，由二級分行公司部門經(jīng)理或經(jīng)營中心主任擔(dān)任經(jīng)營主責(zé)任人，以加快業(yè)務(wù)辦理的速度。總行應(yīng)授權(quán)一級分行建立差別化的審批授權(quán)機制，有條件或中型客戶市場豐富的一級分行可建立中型客戶審批中心。同時建立審批時效制度，明確信用評級等每一環(huán)節(jié)責(zé)任人的辦理時效，滿足中型客戶對時效性的需要，提高辦理效率。

健全中型客戶風(fēng)險管控機制。首先要認真做好貸前調(diào)查，掌控中型企業(yè)的真實信息。嚴(yán)格實行“先評級、后授信、再使用”的原則，實事求是地做好中型企業(yè)客戶信用等級評定工作。堅持審慎原則，適度授信。防范多頭授信和關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生的風(fēng)險。對中型企業(yè)授信業(yè)務(wù)要強化第二還款來源的可靠性分析，提高風(fēng)險補償能力。

加大中型客戶考核和激勵力度。配置中型客戶專項信貸規(guī)模，建立中型信貸客戶盡職免責(zé)的相關(guān)制度。將中型客戶納入全行KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）進行考核，并配置激勵費用，支持中型客戶增長及業(yè)務(wù)拓展。同時，建立小企業(yè)客戶培育成長為中型客戶后的客戶移交及利益補償機制，充分調(diào)動各條線拓展中型客戶的積極性和主動性。加大培訓(xùn)力度，逐步培養(yǎng)一批能深度挖掘客戶商機、風(fēng)險分析能力強的專業(yè)化人才，及時總結(jié)有效經(jīng)驗和做法。