張一鳴：為什么我不贊同控制人力成本

人越招越多，公司開始混亂怎么辦

有一段時間一篇文章刷遍朋友圈——狼和兔子的故事。起初看我覺得挺有道理，大家都希望團隊是一群狼，非常努力地工作。但仔細想想問題就來了，兔子是哪里來的，狼和兔子之間會不會轉(zhuǎn)化？如果兔子多狼少，你是否能換血？是否能把狼和兔子區(qū)分出來？所以說，公司的人才機制才是最關(guān)鍵的。

關(guān)于公司的發(fā)展和人才挑戰(zhàn)，Netflix（美國奈飛）著名的《culture?and?values》（《文化和價值》）中有一個分析，我結(jié)合我的觀點做一下介紹。

早期公司的業(yè)務(wù)都不復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)之初只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、公共關(guān)系、媒體合作等，所以業(yè)務(wù)很簡單。隨著公司的成長，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊伍就會稀釋。這時，混亂開始出現(xiàn)。怎么辦呢？

很多人提議，我們定好流程，寫好規(guī)則，制定出制度，這是常規(guī)的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就會變慢——很多大公司都如此，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。怎么辦呢？

可以用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業(yè)務(wù)復(fù)雜度，代表你公司業(yè)務(wù)的多樣性，公司業(yè)務(wù)之間需要配合的程度；紅線是優(yōu)秀人才的密度；左下角黑線是流程規(guī)則。

會出現(xiàn)四種結(jié)果：

公司不要變復(fù)雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者大型公司，肯定要盡可能吸收生產(chǎn)要素，變成一個強大的系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng)，才能創(chuàng)造很大價值。所以，保持復(fù)雜度低、團隊規(guī)模小不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。

比較常見的是，公司復(fù)雜度提高，規(guī)則提高，增加流程，通過流程增加防止出亂子和問題。這能解決眼前的問題，但其實有很大損失。因為從制定規(guī)則的角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規(guī)則越細越好，這會弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想尋找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則流程制度是特別大的問題。

還有一種比較糟糕的情況，流程都沒有，就會變得很亂。有流程的公司往往不會亂，只會很僵化。

還有一種方法是，提高人才密度，增加有大局觀、有良好價值觀、知識和能力很全面的人才。如果招的人才理解力極差，公司制度就得定得非常詳細；但如果面對一群高素質(zhì)人才，規(guī)則就可以定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標(biāo)，只需要結(jié)合嘗試就可以行動。

最容易增加的是規(guī)則，因為在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，規(guī)則固化了同事之間的配合方式。但如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)，規(guī)則會制約企業(yè)的靈活性。很多公司后來出問題，是因為業(yè)務(wù)成長起來之后，制定好規(guī)則，公司就靠慣性前進，一旦遇到行業(yè)變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時候，規(guī)則就會就成為束縛。

怎么挑選最優(yōu)秀的人

今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

所以我們增加公司的成長業(yè)務(wù)，核心是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加，我們將之稱為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。怎么讓人才的密度超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度？人才機制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報和長期回報；二是成長，他在這家公司能得到成長；三是他在這家公司很愉快，干起事來覺得有趣。

怎么挑到最好的人？除了有趣、成長之外，核心還是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經(jīng)?？吹揭粋€詞——人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本，尤其比較節(jié)約的創(chuàng)始人愿意找很便宜的人。美國的人力成本特別貴，但美國仍是發(fā)展最好的國家之一，核心原因是，美國通過配置優(yōu)秀人才有更好的回報。因此，關(guān)鍵不是看成本，而是看回報和產(chǎn)出。

公司的核心是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司擁有最高的ROI，并給每個人提供好的ROI，公司的核心競爭力應(yīng)該是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好。

我們主動要求HR（人力資源）部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。如果人力成本很高，反過來也會要求公司把這些人配置好、發(fā)揮好，這是一種進取的姿態(tài)。

第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們很郁悶（不過早期挖人的時候我們也使用這樣的說服策略）。

如果大一點的公司，好的人才都不加入而選擇創(chuàng)業(yè)公司，后續(xù)的競爭力就會受限。因為一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，隨著人才增多，如何解決這個問題呢？

期權(quán)無非是有可能獲得超額回報，有可能財務(wù)自由，但核心是有沒有提供超額回報，有沒有給他上一個臺階的回報的機會。所以，重點是激勵，要努力提高年終獎的比例。我們跟員工說，希望非常突出人才有機會拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源極好，要比去創(chuàng)業(yè)公司更有競爭力。

第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。我們做過統(tǒng)計，薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價：熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。

因此，今日頭條按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。業(yè)務(wù)主管只定崗位，不定薪酬，也不參考歷史薪酬。HR會根據(jù)崗位級別綜合當(dāng)前階段的供求關(guān)系和競爭激烈程度給出薪酬待遇。

一個CEO（首席執(zhí)行官）應(yīng)該是優(yōu)秀的人力資源，如果把公司當(dāng)作產(chǎn)品，主要有三種輸入：一是資金輸入；二是機會和信息輸入，業(yè)界發(fā)生了什么，要有什么改變，這考察CEO的判斷；三是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入與輸出之間，取決于輸入質(zhì)量及輸入的配置；而資金和人才是否有效使用，則屬于管理。輸入和管理決定輸出，在決定了公司業(yè)務(wù)方向后，最重要的是人才輸入。

HR不僅要負(fù)責(zé)公司招聘，還要參與公司的組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進行招聘和人才配置。甚至可以說，人力資源其實就是對人力資源的理解。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，那么圈內(nèi)的人才都是你的；如果一個公司不能正確理解人才，那么優(yōu)秀人才也會離他越來越遠。

經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，一個人在這家公司表現(xiàn)并沒有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)取得很大成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解和使用。