戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)視域下瑞幸“觸底反彈”原因分析

【摘? 要】被丑聞纏身的瑞幸曾一度陷入困境中停滯不前，然而短短幾年時(shí)間卻向市場(chǎng)交出了亮眼的成績(jī)單。論文在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的角度下，試圖探究瑞幸得以在短時(shí)間內(nèi)“觸底反彈”的原因，并針對(duì)瑞幸的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合當(dāng)前處于后疫情時(shí)期的時(shí)代特征，為廣大企業(yè)在不確定性的市場(chǎng)中逆勢(shì)發(fā)展提供路徑借鑒。

【關(guān)鍵詞】瑞幸咖啡；戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)；觸底反彈

【中圖分類號(hào)】F275；F234.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）06-0130-03

1 引言

2023年3月2日，瑞幸咖啡公布2022年第四季度及全年財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示，瑞幸2022年?duì)I收為132.930億元，較2021年的79.653億元增長(zhǎng)66.9%；2021年的營(yíng)收較2020年更是增長(zhǎng)了97%?？梢哉f近兩年瑞幸向市場(chǎng)交出了亮眼的成績(jī)單，擺脫了之前丑聞纏身的困境，成功實(shí)現(xiàn)“觸底反彈”。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)既提供顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。根據(jù)戰(zhàn)略管理體系，本文將從企業(yè)的外部環(huán)境、價(jià)值鏈、成本動(dòng)因和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4個(gè)方面，分析瑞幸在不確定的市場(chǎng)中得以“觸底反彈”的原因。

2 原因分析

2.1 企業(yè)外部環(huán)境分析

由于新冠肺炎疫情影響，近兩年消費(fèi)市場(chǎng)遭到巨大沖擊，眾多企業(yè)尤其是餐飲和零售企業(yè)生意停擺。盡管瑞幸也受此影響，不得已關(guān)閉部分門店，但與眾多企業(yè)的收入困境相反，瑞幸的門店?duì)I收在此階段內(nèi)仍在大幅增長(zhǎng)。分析其原因，是瑞幸的門店選址模式具有外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)抵御功能。

通過分析瑞幸的門店結(jié)構(gòu)與分布規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，瑞幸的門店中約48%是寫字樓門店，12%是大學(xué)高校門店，這種門店類型和場(chǎng)景結(jié)構(gòu)形成了較為封閉的選址模式，在疫情管控期間或者其他惡劣天氣下，瑞幸的客流量并不會(huì)因此而損失太大，具有較強(qiáng)的外部環(huán)境抗風(fēng)險(xiǎn)性。

2.2 企業(yè)價(jià)值鏈分析

數(shù)字化技術(shù)貫穿了瑞幸的價(jià)值鏈全鏈條，通過“技術(shù)驅(qū)動(dòng)+規(guī)模效應(yīng)”的形式，瑞幸在上游提高產(chǎn)品質(zhì)量、中游強(qiáng)化研發(fā)投入、下游擴(kuò)張門店版圖（見圖1），打造全鏈條式的品牌壁壘，持續(xù)推進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，為客戶提供“高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性”的咖啡產(chǎn)品。

第一，上游：掌握高品質(zhì)原料。在企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈上，原料的把控對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量有不可忽視的影響作用，瑞幸在源頭上加大原料投入，致力為消費(fèi)者提供高品質(zhì)產(chǎn)品。2022年瑞幸啟動(dòng)“全球?qū)ざ怪谩?，WBC世界咖啡師大賽冠軍安東尼·道格拉斯領(lǐng)銜瑞幸的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，深入各個(gè)國(guó)家的各大咖啡產(chǎn)區(qū)，貫穿種植、采收、生豆處理、品質(zhì)把控等生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)甄選高品質(zhì)咖啡豆。至今，瑞幸已在中國(guó)云南、巴西、巴拿馬、埃塞俄比亞、危地馬拉、哥倫比亞六大產(chǎn)區(qū)建立了自己的咖啡豆采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)，這使得瑞幸在產(chǎn)品源頭就牢牢把控質(zhì)量與口碑，為價(jià)值鏈條中后端環(huán)節(jié)的發(fā)展與運(yùn)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第二，中游：研發(fā)爆款精品。對(duì)消費(fèi)企業(yè)來說，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是發(fā)展核心，推陳出新制造爆品、技術(shù)革新研發(fā)精品，是瑞幸在困境中得以“觸底反彈”的兩道重要推力。2022年以來，瑞幸的產(chǎn)品上新頻率大幅上漲，遠(yuǎn)超同行。以生椰系列為例，系列產(chǎn)品出品1年后銷量突破1億杯，其熱度即使到了現(xiàn)在也仍舊高漲不退，使得門店收入一路飛躍，瑞幸靠這款現(xiàn)象級(jí)的生椰系列產(chǎn)品一度成為咖啡行業(yè)中討論話題最高的品牌。生椰拿鐵的上線對(duì)于瑞幸來說可謂是一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，再結(jié)合其后不斷開發(fā)出的新產(chǎn)品，可以看出瑞幸已基本具備開發(fā)出穿越周期的產(chǎn)品的能力，依托市場(chǎng)大數(shù)據(jù)，基于消費(fèi)者偏好，形成了開發(fā)技術(shù)成熟、市場(chǎng)嗅覺敏感的研發(fā)體系。瑞幸對(duì)于產(chǎn)品的優(yōu)化定位除了“爆款”，還進(jìn)一步追求“精品”，在研發(fā)的同時(shí)持續(xù)加大供應(yīng)鏈端的工業(yè)化投入。2021年瑞幸在福建打造了第一個(gè)全生產(chǎn)線的自動(dòng)化智慧型烘焙基地，引進(jìn)國(guó)際上的領(lǐng)先技術(shù)，并在全生產(chǎn)線上配套國(guó)外成熟先進(jìn)的生豆處理設(shè)備，令企業(yè)內(nèi)的第一個(gè)自動(dòng)化烘焙基地即達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水準(zhǔn)。2022年年底，瑞幸再度出發(fā)，在昆山規(guī)劃第二家全自動(dòng)化智慧型烘焙基地，預(yù)計(jì)2024年建成投產(chǎn)，彼時(shí)瑞幸將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，兩家自動(dòng)化烘焙基地形成技術(shù)聯(lián)動(dòng)與規(guī)模生產(chǎn)，為瑞幸的中游研發(fā)端口提供有力支撐，向門店持續(xù)供應(yīng)高品質(zhì)咖啡豆。

第三，下游：拓展門店版圖。在門店數(shù)量端上打造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)可以直接快速地連接產(chǎn)品與消費(fèi)者，面對(duì)近兩年不確定性的市場(chǎng)，瑞幸更加緊密與消費(fèi)者的聯(lián)系，通過逆勢(shì)拓店和區(qū)域加盟兩條路徑，不斷構(gòu)建門店版圖。

由圖2可見，2022年第一季度瑞幸門店數(shù)量超過強(qiáng)勁對(duì)手星巴克，其后瑞幸門店數(shù)量持續(xù)擴(kuò)張，在2022年末拓展至8 214家，門店數(shù)破萬指日可待。與此同時(shí)，瑞幸在2022年底重新實(shí)行區(qū)域加盟戰(zhàn)略，致力下沉市場(chǎng)版圖的進(jìn)一步構(gòu)建，截至2022年底瑞幸的加盟店遍布232個(gè)城市，其中縣域城市占有重要比例。相比之下，星巴克專注于直營(yíng)模式，低線城市的選址標(biāo)準(zhǔn)比瑞幸更加嚴(yán)格苛刻，這也就意味著瑞幸在低線城市的滲透能力更強(qiáng)?；诳h域市場(chǎng)的廣闊需求，瑞幸借力極具特色與市場(chǎng)構(gòu)想的加盟模式，發(fā)展勢(shì)頭難以阻擋。除此之外，在門店規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，瑞幸的顧客吸引力也在持續(xù)增強(qiáng)。瑞幸2022年平均月度交易客戶為2 160萬人，較2021年的1 300萬人增長(zhǎng)66.2%，由此可見，瑞幸通過門店版圖的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在強(qiáng)化品牌勢(shì)能的同時(shí)提升了盈利能力。

綜合看瑞幸的價(jià)值鏈構(gòu)建，在上游掌握高品質(zhì)原料，于中游加大研發(fā)投入，瑞幸立志于把控高品質(zhì)咖啡的生命線，再加上下游不斷擴(kuò)張的門店，“從種子到杯子”，瑞幸逐漸擺脫以往的丑聞與爭(zhēng)議，通過口碑與實(shí)績(jī)將一杯好咖啡傳遞到更多用戶手中。

2.3 企業(yè)成本動(dòng)因分析

瑞幸在費(fèi)用結(jié)構(gòu)上持續(xù)優(yōu)化，盈利能力維持高位，實(shí)現(xiàn)降本與增效兩大目標(biāo)。

費(fèi)用結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)一：降本。從2021年第一季度開始，瑞幸著力成本的壓縮與結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過優(yōu)化各項(xiàng)成本分配與支出，有效實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。如圖3所示，截至2022年第二季度，瑞幸的各項(xiàng)成本率壓縮至可觀水平。

以“門店租賃和其他運(yùn)營(yíng)成本率”和“管理和行政費(fèi)用率”兩項(xiàng)指標(biāo)為例，瑞幸的門店形式以自提外賣為主，這種小型門店結(jié)構(gòu)輔之以近兩年優(yōu)化的數(shù)字化門店管理系統(tǒng)，令房租和人力成本更為集約高效；在2022年1月，瑞幸開啟了“瑞即購(gòu)”0元加盟模式，通過加盟模式強(qiáng)勢(shì)搶占咖啡市場(chǎng)，同時(shí)加盟模式還可以有效降低瑞幸直營(yíng)的投資支出，令瑞幸強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張的同時(shí)不耗費(fèi)太大的成本。盡管加盟模式一直存在管理難度大、加盟店質(zhì)量參差不齊的爭(zhēng)議與詬病，但瑞幸的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單，且逐漸完善的數(shù)字自動(dòng)化操作也極大降低了瑞幸對(duì)加盟店的質(zhì)量管控難度。

費(fèi)用結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)二：增效。在2022年第三季度之后，瑞幸對(duì)成本的優(yōu)化重點(diǎn)由降本轉(zhuǎn)移至增效。根據(jù)2022年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，瑞幸在第三季度的成本開始上漲，且第四季度呈現(xiàn)的上漲幅度較大，同比增幅最為顯著，漲幅為74%。期間的漲幅主要來源于銷售及營(yíng)銷費(fèi)用，銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為1.734億元，較2021年同期的9 870萬元增長(zhǎng)75.7%。

這項(xiàng)成本主要用于加大瑞幸特有的私域運(yùn)營(yíng)投入，在營(yíng)銷方面瑞幸摒棄了原有的激進(jìn)粗獷的擴(kuò)張模式，著力于私域的留存與轉(zhuǎn)換，向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。圍繞留存，瑞幸做了兩方面的嘗試：一方面，打造福利社群，通過福利官在社群中發(fā)起的福利活動(dòng)與廣告營(yíng)銷，維持用戶的持續(xù)關(guān)注度，提高粉絲粘性；另一方面，大力開展私域直播，加強(qiáng)品牌與用戶的互動(dòng)與交流。圍繞轉(zhuǎn)化，瑞幸停止了原來的漫天撒券活動(dòng)，開始結(jié)合自身“高頻低價(jià)”的模式，促成用戶形成與企業(yè)活動(dòng)高度融合的消費(fèi)習(xí)慣，提升復(fù)購(gòu)頻率。

通過私域的留存與轉(zhuǎn)化，瑞幸有效強(qiáng)化了品牌勢(shì)力，靠爆款產(chǎn)品策略和精準(zhǔn)化營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的銷量和價(jià)格同時(shí)增長(zhǎng)，在提高產(chǎn)品單價(jià)的同時(shí)保住客戶粘性，形成量?jī)r(jià)齊升的高效循環(huán)，盈利能力持續(xù)高位。

2.4 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

根據(jù)《2022中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)白皮書》，2021年咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模同比增長(zhǎng)27.2%，達(dá)到3 817億元，到2025年更是有望突破萬億。廣闊的市場(chǎng)前景吸引眾多品牌與資本入駐咖啡行業(yè)，這兩年不斷有新品牌露出頭角，潛力無限，同時(shí)眾多頭部投資機(jī)構(gòu)如騰訊創(chuàng)投、紅杉資本等也參與融資。

但盡管咖啡賽道持續(xù)涌入新選手，瑞幸在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)了與星巴克為代表的咖啡經(jīng)營(yíng)企業(yè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。一直以來，瑞幸以新零售的概念搶占星巴克等因價(jià)格、成本過高而無法下沉的縣域市場(chǎng)，并通過門店版圖的構(gòu)建，實(shí)行密集開設(shè)門店、規(guī)模化外送等策略，在咖啡行業(yè)里穩(wěn)穩(wěn)扎住腳跟。瑞幸的策略得以成功的原因不難得知，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)面對(duì)的相當(dāng)大一部分消費(fèi)群體來自于功能性消費(fèi)人群，因此門店的密集度和規(guī)?；呛诵母?jìng)爭(zhēng)力，較大的時(shí)間成本與過高的購(gòu)買價(jià)格對(duì)于這一部分群體來說，容易成為其放棄消費(fèi)的原因。瑞幸精準(zhǔn)瞄向了這一消費(fèi)痛點(diǎn)，主攻自提和外賣，在數(shù)千家門店中，絕大多數(shù)為快取店，且價(jià)格親民，質(zhì)量保證。事實(shí)證明瑞幸現(xiàn)在的打法更適合中國(guó)人的需求，這種帶著“農(nóng)村包圍城市”色彩的策略讓瑞幸牢牢把握住了打贏翻身仗的籌碼。因此，針對(duì)目前所面臨的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，瑞幸擁有良好的品牌口碑、領(lǐng)先的門店網(wǎng)絡(luò)、特定的消費(fèi)群體，即便咖啡賽道飽和，選手花樣百出，瑞幸仍然具有極大且獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)視角下瑞幸模式增長(zhǎng)邏輯

在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的視角上，前文通過探究瑞幸得以“觸底反彈”迅速發(fā)展的原因可知，瑞幸打造了門店網(wǎng)絡(luò)和價(jià)值鏈兩大優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)先的門店網(wǎng)絡(luò)使其具備抵御外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的能力與獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的價(jià)值鏈條使其能夠進(jìn)行大量的新品試驗(yàn)，而爆款產(chǎn)品讓瑞幸擺脫了過去對(duì)優(yōu)惠券和促銷補(bǔ)貼的依賴，提升了客單價(jià)，進(jìn)而提升了盈利能力，使成本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。重新出發(fā)的瑞幸咖啡修復(fù)了之前由于“跑得過快”引發(fā)的問題，改變了其增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)方式，將整個(gè)企業(yè)帶入了正向循環(huán)的新階段。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)下瑞幸模式增長(zhǎng)邏輯如圖4所示。

4 啟示與建議

在處于后疫情時(shí)期的消費(fèi)市場(chǎng)上，每個(gè)賽道的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，與此同時(shí)消費(fèi)者也有了更高的消費(fèi)需求與選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此廣大企業(yè)此刻所處的市場(chǎng)具有明顯的時(shí)代特征，持續(xù)發(fā)展過程中面臨諸多不確定性。面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，瑞幸咖啡在逆境中“起死回生”的經(jīng)歷，在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的角度上給了廣大企業(yè)諸多啟示。

4.1 外部環(huán)境

企業(yè)在外部環(huán)境上面臨的不確定性主要是疫情沖擊與國(guó)家政策。對(duì)此，企業(yè)的優(yōu)化重點(diǎn)在于建立險(xiǎn)情預(yù)警與抵御機(jī)制。企業(yè)要根據(jù)疫情現(xiàn)狀和國(guó)家政策，科學(xué)制定貼合未來大環(huán)境發(fā)展的商業(yè)模式，同時(shí)具備長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，增強(qiáng)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

4.2 價(jià)值鏈條

企業(yè)在價(jià)值鏈上面臨的不確定性來源于三方面：產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)、產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力下降以及用戶輻射強(qiáng)度減弱。針對(duì)以上三方面，企業(yè)的優(yōu)化重點(diǎn)應(yīng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性、加大研發(fā)投入以及大數(shù)據(jù)鏈接用戶端。首先，提升生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，樹立質(zhì)量為先的生產(chǎn)文化，同時(shí)努力掌握原材料采購(gòu)議價(jià)權(quán)，擴(kuò)大原材料采購(gòu)渠道，高效供應(yīng)鏈管理。其次，推陳出新，爆款邏輯。加快研發(fā)速度，推出優(yōu)質(zhì)新品，加強(qiáng)品牌勢(shì)力；在研發(fā)的同時(shí)注重用戶反饋，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)流量，以爆款邏輯強(qiáng)化市場(chǎng)影響力與用戶粘性。此外，還需要合理擴(kuò)大企業(yè)的地域輻射范圍，增強(qiáng)品牌勢(shì)能；通過數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，建立多個(gè)自有用戶流量池，以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)，多渠道觸達(dá)用戶。

4.3 成本動(dòng)因

成本動(dòng)因中，復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可能導(dǎo)致企業(yè)成本高居不下。對(duì)此，企業(yè)既需要優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，也需要提升費(fèi)用效率。在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)方面，需要強(qiáng)化預(yù)算體系，建立合理的公司預(yù)算，在規(guī)劃好公司資金使用量的前提下，調(diào)整各項(xiàng)成本費(fèi)用的分配，有針對(duì)性地壓縮成本。在提升費(fèi)用效率方面，既不大刀闊斧搞擴(kuò)張，也不盲目蒙眼擠壓成本，而是依靠精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，靈活管理資金，盡可能提高可盈利的價(jià)格空間。

4.4 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上的不確定性來源于賽道擁擠導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境飽和，企業(yè)的優(yōu)化重點(diǎn)在于定位差異化與模式獨(dú)特化。結(jié)合自身特性，綜合分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與短板，據(jù)此有針對(duì)性地優(yōu)化現(xiàn)有發(fā)展模式，打造具備市場(chǎng)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，要建立起難以被后來者復(fù)制的商業(yè)模式，建立核心用戶群體，精準(zhǔn)俘獲最佳受眾，打造堅(jiān)實(shí)的品牌護(hù)城河。

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【作者簡(jiǎn)介】謝佳倩（1999-），女，廣西南寧人，研究生在讀，研究方向：會(huì)計(jì)與審計(jì)。