國(guó)企集團(tuán)資金集中管理工作的難點(diǎn)以及對(duì)策

尉永洋

集團(tuán)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、成本控制、資金效率等方面都有著重要的影響，很多集團(tuán)企業(yè)管理層都高度重視財(cái)務(wù)管理工作，特別是對(duì)資金如何實(shí)現(xiàn)有效管理、資金如何實(shí)現(xiàn)合理配置、資金如何統(tǒng)籌管理等資金工作關(guān)注度非常高。對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理工作而言，由于企業(yè)特殊性，資金管理工作需考慮的內(nèi)容更加復(fù)雜，需結(jié)合自身管理實(shí)際建立完善的資金管理體系?；诖耍疚膶?duì)國(guó)企集團(tuán)資金集中管理工作相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行探討，分析了當(dāng)前國(guó)企集團(tuán)資金集中管理中存在的典型性問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的管理策略，期望通過(guò)本文的研究能為國(guó)企集團(tuán)資金集中管理提供指引，更好地推進(jìn)國(guó)企集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

資金管理作為財(cái)務(wù)工作的重要部分，國(guó)企集團(tuán)管理人員可以通過(guò)把下屬成員單位內(nèi)分散的資金歸集并分類整理，提升公司的資金使用效益，保證公司的健康可持續(xù)發(fā)展。目前，在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，資金集中管理已成為常見(jiàn)的資金管理模式，在很多國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)展實(shí)踐，并取得了非常好的管理效果。國(guó)企集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，有助于提高企業(yè)總部對(duì)成員機(jī)構(gòu)資金的控制，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)外部投資實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金的合理分配。

一、國(guó)企集團(tuán)資金集中管理的重要意義

國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容較多，如預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本控制、稅務(wù)籌劃等工作，而資金管理成為當(dāng)前很多國(guó)企集團(tuán)的重要工作之一。因?yàn)?，在?guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，國(guó)企集團(tuán)如何將集團(tuán)內(nèi)部有限的資金集中管理，發(fā)揮資金集中效用，保障企業(yè)發(fā)展資金所需，具有非常重要的意義。具體來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是通過(guò)資金集中管理有利于加大對(duì)資金的控制能力。通過(guò)資金集中管理模式，能夠強(qiáng)化總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)管控能力，及時(shí)掌握各個(gè)成員單位的資金流入、資金流出以及款項(xiàng)結(jié)余的狀況，同時(shí)，也能加強(qiáng)對(duì)成員單位的資金流出狀況進(jìn)行有效的監(jiān)督和質(zhì)量管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而保障了集團(tuán)公司企業(yè)整體資金運(yùn)作的安全性；二是通過(guò)資金集中管理有利于增強(qiáng)國(guó)企集團(tuán)的投資管理能力。資金集中管理模式下的集團(tuán)總部，對(duì)成員單位銀行企業(yè)賬戶實(shí)施集中統(tǒng)一管理，能夠有效地解決下屬成員單位因多頭開(kāi)立而形成的資金流離散問(wèn)題，做到了對(duì)成員單位資金流的高效歸集，大大提高了母企業(yè)資金流的規(guī)模，有利于提升企業(yè)集團(tuán)的融資能力；三是通過(guò)資金集中管理有利于節(jié)約資金成本。集團(tuán)總部能夠通過(guò)對(duì)成員單位的賬面資金進(jìn)行歸集后實(shí)現(xiàn)規(guī)模效用，從總體上減少內(nèi)部單位的融資需求，籌資成本費(fèi)用實(shí)現(xiàn)大幅下降。四是通過(guò)資金集中管理后，能提升對(duì)金融機(jī)構(gòu)之間的議價(jià)能力，尋求到更優(yōu)待的融資政策，以降低籌資成本費(fèi)用。

二、國(guó)企集團(tuán)資金集中管理的難點(diǎn)分析

（一）下屬企業(yè)積極性不高，對(duì)資金集中管理認(rèn)識(shí)不足

以財(cái)務(wù)公司模式下的資金集中管理為例，一方面集團(tuán)下屬成員單位需要在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立內(nèi)部賬戶，并將資金歸集到財(cái)務(wù)公司。成員單位通過(guò)向集團(tuán)報(bào)送資金計(jì)劃實(shí)現(xiàn)資金支出，會(huì)對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的積極性帶來(lái)影響。如某項(xiàng)開(kāi)支需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的審核，且審批周期較長(zhǎng)、審核極為繁瑣，將導(dǎo)致成員單位為減少費(fèi)用，正常開(kāi)展業(yè)務(wù)的資金會(huì)不去申請(qǐng)，從而給公司經(jīng)營(yíng)管理造成了負(fù)面影響；另一方面，成員單位需將全部資金上繳，所以下屬成員對(duì)資金是否充足以及款項(xiàng)是否能按時(shí)收回等方面的工作不重視。因下屬成員單位的管理層對(duì)資金集中管理認(rèn)識(shí)不足，在開(kāi)拓市場(chǎng)，資金效益方面出現(xiàn)懈怠情況。同時(shí)，在資金歸集后，成員單位沒(méi)有資金自由支配的權(quán)利，而且還要承受集團(tuán)公司下發(fā)的各種指標(biāo)壓力，從心理上會(huì)出現(xiàn)反感，被動(dòng)對(duì)待集團(tuán)公司關(guān)于資金集中管理的政策。也有部分國(guó)企集團(tuán)制定的資金集中管理措施缺乏充分的調(diào)研和討論，不具有實(shí)施和運(yùn)行的條件，導(dǎo)致資金集中管理工作帶來(lái)的負(fù)面作用較大，資金集中管理的價(jià)值并未發(fā)揮。此外，由于資金集中管理模式未在充分調(diào)研和溝通基礎(chǔ)上推行，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金管理機(jī)制缺少權(quán)威，很難使各下屬企業(yè)的管理層支持資金集中管理工作，致使資金集中管理措施很難取得預(yù)期成效。

（二）資金管理制度不完善，缺乏相應(yīng)的彈性和靈活性

在資金集中管理模式下，由于資金管理模式發(fā)生變化，集團(tuán)總部會(huì)制訂較為完善的資金集中管理制度，對(duì)資金如何歸集、資金如何調(diào)撥、資金使用額度等方面作出詳細(xì)要求。但是具體執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)公司未對(duì)下屬企業(yè)的行業(yè)特性、機(jī)構(gòu)規(guī)模大小等方面因素做出詳細(xì)分析，只是從集團(tuán)層面管理需求出發(fā)來(lái)制定一套資金管理制度，并強(qiáng)行推廣至下屬企業(yè)，導(dǎo)致資金管理的彈性和靈活性存在問(wèn)題，對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)展帶來(lái)很大的影響。如集團(tuán)企業(yè)下屬房地產(chǎn)板塊，項(xiàng)目前期會(huì)有大量資金投入，包括土地購(gòu)買(mǎi)支出、前期營(yíng)銷費(fèi)用支出等，所以有更多的資金需求，而資金管理制度對(duì)資金需求量和全年的預(yù)算做了統(tǒng)一要求，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開(kāi)展受阻。也有部分集團(tuán)企業(yè)還未形成健全的資金管理制度，就急于推進(jìn)資金集中管理，因?yàn)闆](méi)有完善的資金管理流程，缺乏必要的監(jiān)管和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)只是單純將資金集中，將資金使用在原來(lái)審核過(guò)程的基礎(chǔ)上，增加集團(tuán)審核流程，審批過(guò)程更加繁瑣，審核時(shí)間延長(zhǎng)，資金使用效益降低。

（三）資金預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度不高，給資金管理工作帶來(lái)難度

資金集中管理對(duì)下屬成員單位資金計(jì)劃與管理提出更高的要求，資金集中管理是否有效執(zhí)行需要成員單位制定科學(xué)合理的資金計(jì)劃、編制完善的預(yù)算。在資金集中管理之前，下屬成員單位通常采用量入為出的資金管理方法，特別是經(jīng)濟(jì)效益比較高的成員單位，由于有充裕的資金流入會(huì)增加項(xiàng)目投資，而對(duì)資金緊張的成員單位，則會(huì)壓縮各項(xiàng)支出。在資金集中后，所有支付都需要層層上報(bào)審核，對(duì)成員單位的業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)金支付預(yù)測(cè)精度有很高要求。在實(shí)際工作中，因市場(chǎng)環(huán)境瞬息變化，下屬成員單位很難做到資金使用的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，由于成員單位類型眾多、差異較大，缺少對(duì)操作靈活性和較強(qiáng)的資金預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)短期或長(zhǎng)期的資金需求難以做到合理預(yù)估。如集團(tuán)企業(yè)下屬制造業(yè)板塊子公司，對(duì)原材料采購(gòu)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)鉚定較低價(jià)格，在資金未集中管理前，管理層會(huì)根據(jù)自有資金快速地采購(gòu)低價(jià)格原材料，而實(shí)行資金集中管理后，資金難以快速?gòu)目偛繐芨叮瑢?dǎo)致錯(cuò)失很好的市場(chǎng)行情，給資金管理工作帶來(lái)難度。

（四）資金信息化水平較低，數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在較大困難

資金集中管理模式需要依托于信息化技術(shù)，目前，很多國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部信息化技術(shù)不成熟、不完善，在此基礎(chǔ)上就開(kāi)始急于推進(jìn)資金集中管理，導(dǎo)致資金集中管理所需要的信息化技術(shù)都未建立。如銀企互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、線上報(bào)銷模塊、資金歸集財(cái)務(wù)軟件模塊等，資金集中管理的效果并不理想。很多國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)自動(dòng)化水平存在著嚴(yán)重滯后性問(wèn)題，與數(shù)字化水準(zhǔn)差距甚遠(yuǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)。國(guó)企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難的主要原因：一是部分國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部對(duì)信息化技術(shù)在資金集中管理領(lǐng)域的運(yùn)用不夠關(guān)注，資金集中與信息化體系尚未實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，信息數(shù)據(jù)在集團(tuán)內(nèi)部傳遞受到限制，對(duì)各類資料的集中管理也受到了一定的影響；二是國(guó)企集團(tuán)資金集成單位的信息化水平和人員素質(zhì)都不高，無(wú)法滿足集團(tuán)成員單位的金融服務(wù)需求，導(dǎo)致內(nèi)部資金集中度水準(zhǔn)偏低，資金集中管理更多是對(duì)財(cái)務(wù)管控工作的補(bǔ)充，無(wú)法真正成為國(guó)企集團(tuán)資金管理的重要平臺(tái)；三是數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)型需要各個(gè)管理模塊的相互推進(jìn)和配合，但目前很多國(guó)企集團(tuán)各管理模塊之間是獨(dú)立存在的，信息數(shù)據(jù)傳遞存在困難。

三、國(guó)企集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的對(duì)策建議

（一）提升下屬企業(yè)的積極性，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理的正確認(rèn)識(shí)

資金集中管理需要全員積極參與，尤其需要提升下屬企業(yè)的積極性，加強(qiáng)下屬企業(yè)對(duì)資金集中管理的正確認(rèn)識(shí)：首先，推動(dòng)資金集中管理應(yīng)該是自上而下地推動(dòng)，對(duì)資金集中管理的重要意義有深刻全面的認(rèn)識(shí)，能站在集團(tuán)整體角度來(lái)思考，確保資金集中管理的落實(shí)執(zhí)行；其次，國(guó)企集團(tuán)的管理層及各下屬企業(yè)管理層都需要在資金集中管理工作推進(jìn)過(guò)程中起好帶頭作用，引導(dǎo)、保障資金制度政策的推行實(shí)施；再次，國(guó)企集團(tuán)要借助于網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，為資金集中管理營(yíng)造良好的運(yùn)行環(huán)境，將資金集中管理觀念在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣貫，定期組織資金集中管理專題培訓(xùn)，編寫(xiě)資金集中管理操作手冊(cè)，讓全體員工能更好地掌握資金集中管理流程和操作規(guī)范，推動(dòng)資金集中管理工作的有效實(shí)施。

（二）完善資金集中管理制度，建立差異化資金集中管理體系

實(shí)施資金集中管理，需要提前制定完善的規(guī)章制度、方法、程序，才能切實(shí)提高資金使用效率，合理運(yùn)用資金：首先，國(guó)企集團(tuán)需要設(shè)立權(quán)威性的資金集中管理部門(mén)，由專人負(fù)責(zé)對(duì)資金集中的歸口管理，資金集中管理流程和制度需要對(duì)涉及的情況進(jìn)行清晰的界定，讓各項(xiàng)管理工作都能在監(jiān)管范圍內(nèi)；其次，國(guó)企集團(tuán)需要從資金管控視角入手開(kāi)展資金管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理的資金管理體系，尤其需要建立差異化資金集中管理體系，以保證資金調(diào)度工作井然秩序，如需要構(gòu)建科學(xué)合理的大額審核、授權(quán)等制度，對(duì)各類型的資金支付，設(shè)置不同權(quán)限的審核級(jí)別，以保證資金職能簡(jiǎn)便高效運(yùn)行，且審批流程又不冗長(zhǎng)，提升財(cái)務(wù)管理效率；再次，在差異化資金集中管理體系建設(shè)中，各下屬成員單位要合理預(yù)估短期的應(yīng)急資金需求或臨時(shí)性資金需求，提前報(bào)集團(tuán)本部審核，確定好資金可使用額度，在突發(fā)性資金需求時(shí)能快速提取資金，以保障業(yè)務(wù)的發(fā)展，確保按時(shí)實(shí)現(xiàn)資金支付，降低此類情況導(dǎo)致的資金使用效率降低問(wèn)題；最后，國(guó)企集團(tuán)要完善資金計(jì)劃管理體系，利用資金管理手段，編制細(xì)化的資金收付計(jì)劃，確保資金控制全面涵蓋資金管理的全過(guò)程，包括資金計(jì)劃、資金審批、資金撥付等流程，切實(shí)增強(qiáng)資金集中管理的有效性。

（三）平衡資金集中管理成本，提升資金集中管理工作效率

為有效緩解我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理流程的過(guò)長(zhǎng)而帶來(lái)的資金集中管理成本過(guò)高的問(wèn)題，國(guó)企集團(tuán)應(yīng)通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)降低資金管理成本，提升資金集中管理效率：一是逐步縮小企業(yè)下屬管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該按照架構(gòu)精簡(jiǎn)要求，通過(guò)適度的調(diào)整管理權(quán)限，專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)，改善企業(yè)內(nèi)部資源配置，以更好地提升資金集中管理效率；二是適度下放審核權(quán)力，層層夯實(shí)管理責(zé)任。由集團(tuán)本部將企業(yè)的支出預(yù)算分派給各下屬企業(yè)，下屬企業(yè)則負(fù)責(zé)管理由集團(tuán)本部安排的資金管理計(jì)劃，再根據(jù)自身的實(shí)際任務(wù)分解，下屬子公司再次分解給下一個(gè)層級(jí)企業(yè)，通過(guò)向下屬企業(yè)劃分管理體系，層層夯實(shí)職責(zé)，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管；三是對(duì)開(kāi)支審批項(xiàng)目實(shí)施分類管理，針對(duì)各個(gè)開(kāi)支類型的具體情況特征，設(shè)置對(duì)應(yīng)的審核流程，對(duì)開(kāi)支類型實(shí)施精細(xì)化管理，進(jìn)一步提高資金管理的工作效率。

（四）全面推動(dòng)數(shù)字信息化轉(zhuǎn)型，以信息化提升資金管控能力

資金集中管理工作的重要基礎(chǔ)就是要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)，在信息化體系構(gòu)建工作的過(guò)程中，首先，要依托資金活動(dòng)管理平臺(tái)，對(duì)各分子企業(yè)內(nèi)所有賬戶的設(shè)置、保管、更改等方面進(jìn)行全方位和全流程的監(jiān)控。國(guó)企集團(tuán)需要和外部金融機(jī)構(gòu)維持良好的合作關(guān)系。如要運(yùn)用金融機(jī)構(gòu)管理平臺(tái)建立銀企互聯(lián)的管理體系，以及時(shí)歸集下屬成員單位的資金，實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)劃撥和上繳，通過(guò)對(duì)歸集的資金合理運(yùn)用，降低下屬企業(yè)盲目的投資損失，提升投資回收與利用的效益；其次，國(guó)企集團(tuán)要注重資金信息化體系與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資金計(jì)劃管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等系統(tǒng)的連接建立，確保各信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙的傳輸和共享，減少重復(fù)信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和支出，降低資金管理成本；再次，要建立安全可靠的資金管理平臺(tái)，降低系統(tǒng)故障的可能性，實(shí)現(xiàn)安全高效的資金管理工作，確保數(shù)據(jù)在公司內(nèi)的實(shí)時(shí)、可靠的傳遞，充分發(fā)揮好網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的自動(dòng)控制作用，以信息化管理工具為依托來(lái)推進(jìn)資金集中管理，盡量減少人為主觀錯(cuò)誤和降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，隨著國(guó)企集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)拓展速度加快，資金集中管理已成為未來(lái)的財(cái)務(wù)管理工作的中心，國(guó)企集團(tuán)需要高度重視資金集中管理工作，結(jié)合行業(yè)特性，制定完善額度管理方案，依托于數(shù)字化的技術(shù)，深刻理解資金集中管理給公司帶來(lái)的好處，積極參與進(jìn)來(lái)，制定切實(shí)可行的政策和辦法，以更好地推進(jìn)國(guó)企集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位： 京能集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司）