醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理分析

鄭文心 福建省老年醫(yī)院

引言

醫(yī)院科室成本泛指科室人力成本、培訓(xùn)費(fèi)、藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)以及基礎(chǔ)辦公費(fèi)，而績(jī)效則指科室業(yè)績(jī)水平和工作效率。若能積極實(shí)施協(xié)同管理，有利于提高醫(yī)院科室效益，亦能在優(yōu)化科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，加深科室成員對(duì)科室工作內(nèi)容的了解。據(jù)此，醫(yī)院科室理應(yīng)形成協(xié)作互動(dòng)的集中管理?xiàng)l件，便于在全新的管理模式下，醫(yī)院科室獲得優(yōu)良的創(chuàng)新改革前景。

一、醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理現(xiàn)實(shí)意義

（一）維護(hù)科室收支平衡

醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)類機(jī)構(gòu)，在其承擔(dān)救死扶傷職責(zé)基礎(chǔ)上，也需要通過開設(shè)診療服務(wù)等項(xiàng)目進(jìn)行盈利，以此支撐各科室醫(yī)療活動(dòng)順利運(yùn)行。通常情況下，醫(yī)院多涵蓋康復(fù)醫(yī)學(xué)科、重癥醫(yī)學(xué)科以及內(nèi)科、外科、婦科、口腔科等多個(gè)科室，因其科室數(shù)量較多，且涉及的運(yùn)營成本復(fù)雜，造成醫(yī)院在配置各科室醫(yī)療資源時(shí)，很容易出現(xiàn)配置不足或不均勻配置現(xiàn)象。而協(xié)同管理可充分結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果衡量科室價(jià)值水平，并為其設(shè)置易于達(dá)成且合乎科室運(yùn)作條件的管理目標(biāo)，便于在成本整體控制下維持收支平衡，既能杜絕閑置資源引起的高成本負(fù)擔(dān)，又能最大化夯實(shí)科室資本運(yùn)作基礎(chǔ)，提高效益水平[1]。

（二）改善醫(yī)療服務(wù)條件

醫(yī)院科室要想提高績(jī)效水平，往往需要投入一定成本用于采購醫(yī)療器械、聘用高質(zhì)量人才。而協(xié)同管理剛好可以實(shí)現(xiàn)科室成本與績(jī)效水平均衡匹配，并利用最低成本開發(fā)最大醫(yī)療服務(wù)價(jià)值。而且還能指引科室成員找到最佳科室整改方向。如康復(fù)醫(yī)學(xué)科針對(duì)老年患者早期訓(xùn)練需求，專門設(shè)立專項(xiàng)基金用于提升康復(fù)服務(wù)質(zhì)量，在協(xié)同管理下找到科室績(jī)效與成本的相關(guān)性，最大化展現(xiàn)該筆專項(xiàng)基金實(shí)踐價(jià)值，通過配備肩關(guān)節(jié)回旋器、墻壁拉力器等輔助康復(fù)訓(xùn)練設(shè)備，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而且也能適當(dāng)增加患者數(shù)量，在好口碑下獲得更高績(jī)效。

（三）激發(fā)全員管理意識(shí)

以往績(jī)效管理和成本控制多以運(yùn)營管理部門、財(cái)務(wù)部門分別擔(dān)任管理崗位，且雙方缺少有效互動(dòng)，造成績(jī)效管理者注重關(guān)注實(shí)際效益，忽視了成本投入合理性，容易產(chǎn)生資金運(yùn)轉(zhuǎn)不足問題。而協(xié)同管理能協(xié)調(diào)多部門協(xié)作關(guān)系，促使科室全員在新環(huán)境下形成主動(dòng)管理思維，由此在調(diào)動(dòng)科室成員配合度的前提下，打造全員共同參與管理事務(wù)的環(huán)境[2]。

（四）促進(jìn)物資合理配置

以往在未實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理時(shí)，科室成員多側(cè)重于績(jī)效管理，期待在常規(guī)醫(yī)療活動(dòng)中獲得高績(jī)效。而協(xié)同管理可促使科室成員關(guān)注績(jī)效的同時(shí)，準(zhǔn)確分析是否存在成本損耗行為。比如使用醫(yī)療設(shè)施或其他辦公用品時(shí)，是否有效控制拿取數(shù)量等。經(jīng)過協(xié)同管理可及時(shí)發(fā)現(xiàn)資源損耗行為，便于在協(xié)同管理下規(guī)范科室成員辦公規(guī)范性。對(duì)此，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與成本協(xié)同管理確有顯著的現(xiàn)實(shí)意義，理應(yīng)加大改革力度。

二、醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理影響因素

就目前醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理開展成果分析，多存在以下幾項(xiàng)阻礙因素，即：（1）考核指標(biāo)單一，因影響醫(yī)院科室績(jī)效水平的因素較為復(fù)雜，若僅從科室總收入、總成本層面進(jìn)行粗放式管理，難以客觀把控整體成本水平。所以，基于協(xié)同管理背景，理應(yīng)依托績(jī)效目標(biāo)，權(quán)衡成本指標(biāo)重新出具績(jī)效考核計(jì)劃；（2）管理理念陳舊，以往多采用“人管人”的方式體現(xiàn)管理職能，雖然也能起到制約與指引作用，但時(shí)效性較差，也會(huì)加大管理者工作負(fù)擔(dān)。如若在推進(jìn)協(xié)同管理改革計(jì)劃期間，積極轉(zhuǎn)變固有管理思維，善于運(yùn)用先進(jìn)管理思想?yún)⑴c協(xié)同管理活動(dòng)，有利于整合績(jī)效與成本關(guān)系；（3）成本信息分散，為防止醫(yī)院科室長(zhǎng)期因“成本超標(biāo)”而影響運(yùn)營效益，還需加強(qiáng)預(yù)算管理，建立連貫性管理?xiàng)l件。而當(dāng)下產(chǎn)生的科室成本相對(duì)分散，未實(shí)現(xiàn)成本信息集成管理，且多部門管理者互動(dòng)率較低，未真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；（4）缺乏數(shù)據(jù)分析，醫(yī)院科室所投入的成本理應(yīng)得到最大化利用。然而，現(xiàn)下協(xié)同管理中僅單純展示成本與績(jī)效反饋結(jié)果，未進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，難以獲得最優(yōu)管理決策。對(duì)此，理應(yīng)圍繞上述因素確立清晰的優(yōu)化改進(jìn)方向[3]。

三、醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理優(yōu)化路徑

（一）細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)

醫(yī)院科室績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理最終目的是提高科室效益。而效益本身與投入成本有著密切關(guān)系，若管理者能夠采用財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)衡量成本與績(jī)效的相關(guān)性，即可指引科室成員主動(dòng)通過控制成本，達(dá)到提質(zhì)增效效果。同時(shí)，在出具細(xì)致的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，還需隨時(shí)結(jié)合科室運(yùn)轉(zhuǎn)情況予以微調(diào)。比如某醫(yī)院設(shè)置的指標(biāo)，以評(píng)分法對(duì)醫(yī)院科室年終考核結(jié)果予以統(tǒng)計(jì)。包括醫(yī)療服務(wù)收入占醫(yī)療收入比例、預(yù)算執(zhí)行率、萬元收入能耗支出、可控成本費(fèi)用率、收支盈余率等經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)不同系列分設(shè)獨(dú)立的運(yùn)營效率指標(biāo)。每一項(xiàng)指標(biāo)都能客觀呈現(xiàn)科室收入和成本分布構(gòu)成情況以及體現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)完成情況。待管理者掌握每年科室成本信息后，還可列舉績(jī)效水平，包括業(yè)務(wù)收入、投資收益等，這樣能在成本與績(jī)效對(duì)比分析中判斷成本變動(dòng)趨勢(shì)，有方向性地找到成本節(jié)約方法，防止因成本損耗破壞科室收支平衡[4]。

以診次成本協(xié)同管理為例，管理者能從藥品費(fèi)用成本降低中分析當(dāng)前可能存在診次減少情況，但對(duì)應(yīng)的績(jī)效水平未出現(xiàn)較大變動(dòng)，可能源于患者已然形成理性就醫(yī)思維。在今后醫(yī)療服務(wù)中應(yīng)引導(dǎo)患者保持健康體檢習(xí)慣，就此帶動(dòng)醫(yī)院科室績(jī)效水平，且科室管理者也應(yīng)對(duì)當(dāng)前成本費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)籌管理，這樣才能在協(xié)同管理下降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科室資產(chǎn)的精準(zhǔn)管理與投入成本的有效把控。一方面，協(xié)同管理過程中，需要整合科室資源，以免出現(xiàn)科室成本重復(fù)支出情況。另一方面，需要結(jié)合醫(yī)院科室績(jī)效考核指標(biāo)的變化結(jié)果判斷績(jī)效水平變化差異，找到考核分?jǐn)?shù)增減原因，之后指引科室成員規(guī)范采購程序與醫(yī)療服務(wù)流程，朝著既定考核目標(biāo)控制成本范圍。只有科室成本得到妥善管理，才有可能提高科室績(jī)效，每名科室成員應(yīng)當(dāng)逐漸具備科室資金“善取善用”的覺悟。

（二）滲透信息化管理理念

醫(yī)院科室在開展協(xié)同管理工作時(shí)，還需進(jìn)一步滲透信息化管理理念，要求管理者在成本控制與績(jī)效管理過程中，充分應(yīng)用信息系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式，既要考慮系統(tǒng)實(shí)踐價(jià)值，貼合協(xié)同管理需求，又要嚴(yán)控信息化改造成本。雖然醫(yī)院科室應(yīng)用信息系統(tǒng)也需要投入成本，但節(jié)省下來的時(shí)間成本，能夠助力科室成員有充足的精力完成績(jī)效任務(wù)。因此信息化協(xié)同管理是深化成本控制和績(jī)效管理關(guān)系的關(guān)鍵方向。同時(shí)，信息化管理理念的有力滲透，還體現(xiàn)在系統(tǒng)更新?lián)Q代上，往日可能也使用ERP 系統(tǒng)或者其他軟件記錄收支憑證，且多存在軟件多、信息雜亂缺陷。而協(xié)同管理改進(jìn)是真正意義上建立“協(xié)同辦公”機(jī)制，故此在系統(tǒng)應(yīng)用中也要先行考慮新系統(tǒng)是否可以支持協(xié)同管理業(yè)務(wù)。

據(jù)相關(guān)調(diào)查：具體可以引入KPI 系統(tǒng)，此系統(tǒng)能直接實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)“一站式”管理，即醫(yī)院各科室僅需安裝該軟件替換其他信息系統(tǒng)，客觀滿足成本控制、績(jī)效管理所有需求。另外，在協(xié)同管理階段，還應(yīng)保證當(dāng)前設(shè)置的KPI 指標(biāo)符合醫(yī)院運(yùn)營條件，并在引入新系統(tǒng)后做好數(shù)據(jù)對(duì)接工作，盡量在信息技術(shù)輔助下減少常規(guī)工作量。與此同時(shí)，還可以利用“騰訊會(huì)議”“釘釘直播”等軟件組織管理者參與線上培訓(xùn)活動(dòng)，待全面掌握新系統(tǒng)應(yīng)用技巧后，即可加大新系統(tǒng)推廣力度，從財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營管理部門逐漸拓展到全醫(yī)院，就此體現(xiàn)信息化管理理念實(shí)踐價(jià)值。實(shí)際上，之所以要應(yīng)用信息化管理模式開展協(xié)同管理活動(dòng)，是因?yàn)榻?jīng)由信息系統(tǒng)還能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科室資金申請(qǐng)同步批復(fù)操作，避免在多部門流轉(zhuǎn)中耽誤資金撥發(fā)速度。當(dāng)管理者整理成本報(bào)表（資金周轉(zhuǎn)報(bào)表、醫(yī)療成本報(bào)表等）、績(jī)效考核表期間，也可直接使用電子報(bào)表，以數(shù)據(jù)提取方式快速掌握各科室考核結(jié)果，使用既定模板如實(shí)填寫相關(guān)信息，以便在信息化管理理念的有效滲透下，及早達(dá)成協(xié)同管理目標(biāo)。

（三）推行全成本預(yù)算管理

在開展績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理工作時(shí)，還需要進(jìn)一步推行全成本預(yù)算管理模式。傳統(tǒng)管理過程多存在成本控制與績(jī)效管理職能不交融情況，而今在實(shí)施協(xié)同管理改革舉措期間，理應(yīng)圍繞科室全流程涉及的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算管理，便于通過完成預(yù)算任務(wù)提高績(jī)效水平。

為全面掌握醫(yī)院各科室成本詳情，還需秉承著“省本”原則合理配置醫(yī)療資源，并結(jié)合當(dāng)前運(yùn)營情況，加大科室預(yù)算管理整改力度，以此在預(yù)算管理階段能實(shí)現(xiàn)成本與績(jī)效有效結(jié)合，具體改革舉措如下：

其一，推廣“事前績(jī)效管理”，在全成本預(yù)算管理階段，應(yīng)將醫(yī)院科室內(nèi)各成本項(xiàng)目進(jìn)行合理劃分，包括結(jié)合成本投入度高低排列成本控制迫切性，之后制定多種績(jī)效管理方案。在尚未引起高成本、低績(jī)效問題前，綜合評(píng)估管理方案的可行性，并對(duì)每筆成本對(duì)應(yīng)的績(jī)效水平予以預(yù)判，由此設(shè)置規(guī)模適中的預(yù)算資金。而醫(yī)院科室可以參照績(jī)效目標(biāo)判斷投入成本可能達(dá)到的績(jī)效水平，并有側(cè)重點(diǎn)的投入成本。如某老年康復(fù)醫(yī)院中重點(diǎn)以康復(fù)醫(yī)學(xué)科為醫(yī)療服務(wù)主體，需結(jié)合患者康復(fù)訓(xùn)練需求提前配備醫(yī)療設(shè)備，以此提高財(cái)政資金使用效益，為更多患者提供滿意服務(wù)。

其二，確定“定額標(biāo)準(zhǔn)”，醫(yī)院科室協(xié)同管理中，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效定額設(shè)計(jì)，并保證科室成本始終控制在既定范圍內(nèi)，一旦超額需及時(shí)查明原因，節(jié)省非必要性支出。如出具細(xì)致的定額成本計(jì)劃表，包括醫(yī)院各科室消耗的成本費(fèi)用（辦公費(fèi)、水電費(fèi)、人工費(fèi)等），應(yīng)以科室為基礎(chǔ)單位設(shè)定明確的成本額度，并將高績(jī)效科室放于優(yōu)先定額管理范疇，這樣可以保證在有限的成本控制下獲得最大化績(jī)效結(jié)果。每一個(gè)科室成本與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的界定，都將促進(jìn)協(xié)同管理中全成本費(fèi)用的全過程管理。另外，管理者還需進(jìn)行成本績(jī)效分析，在全面了解各自管理內(nèi)容后，需在信息整合環(huán)境下分析投入成本是否與預(yù)計(jì)績(jī)效相一致。如老年患者在使用科室醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行康復(fù)訓(xùn)練時(shí)，因訓(xùn)練設(shè)備較為先進(jìn)且有效，致使患者使用頻率有所提高，此時(shí)對(duì)應(yīng)的科室收入也能隨之提高。反之，若患者復(fù)查次數(shù)減少，將引起績(jī)效下降，即朝著“有成本就有績(jī)效”的方向合理設(shè)定成本分配額[5]。

（四）加強(qiáng)科室成本分析

要想達(dá)成績(jī)效管理與成本控制協(xié)同管理改革目標(biāo)，還需針對(duì)醫(yī)院科室成本數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)分析。通常情況下，要求陳列各科室收入額、比重、成本額及其比重以及收益率與收益額，而且應(yīng)當(dāng)設(shè)立“未納入成本”與“收支結(jié)余”科目，之后圍繞收入、成本等數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)預(yù)判下一年度績(jī)效任務(wù)范圍。

比如某醫(yī)院科室醫(yī)療收入為29 萬元，占比55%，成本33萬元，占比62%，呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，而對(duì)應(yīng)的藥品收入為24 萬元，高于20 萬元成本費(fèi)用，門診醫(yī)療及藥品費(fèi)用均存在收入高于成本現(xiàn)象。而住院費(fèi)用中總收入低于總成本。經(jīng)過管理者對(duì)成本數(shù)據(jù)的深入分析，能夠了解到該醫(yī)院科室門診成本與住院成本差異明顯，在績(jī)效管理中應(yīng)加大對(duì)住院成本的控制力度，且該醫(yī)院科室多以藥品銷售作為增收渠道。因此，為避免醫(yī)院處于收支失衡狀態(tài)，遭受虧損風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)開發(fā)藥品效益。而且在對(duì)門診每人次費(fèi)用、門診人次、床位使用率等成本指標(biāo)予以分析時(shí)，也能從中判斷當(dāng)前醫(yī)院各科室是否存在耗費(fèi)成本偏高或者資源閑置嚴(yán)重問題，以此指引管理者在充分把握醫(yī)院科室成本變化規(guī)律中保障醫(yī)院科室運(yùn)營質(zhì)量。考慮到醫(yī)院多具有財(cái)政補(bǔ)助收入，還應(yīng)結(jié)合季節(jié)特征做好在無財(cái)政補(bǔ)助收入時(shí)各科室實(shí)際運(yùn)營情況，從而在協(xié)同管理下預(yù)防虧損風(fēng)險(xiǎn)，明晰管理重點(diǎn)。

結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院科室績(jī)效管理和成本控制協(xié)同管理，本身具有深刻的維持收支平衡、改善服務(wù)條件、激發(fā)全員管理意識(shí)、合理配置科室物資的現(xiàn)實(shí)意義，理應(yīng)立足現(xiàn)有影響因素明晰優(yōu)化方向，從績(jī)效考核指標(biāo)、信息化管理理念、全成本預(yù)算管理以及科室成本分析等方面著手，促使在協(xié)同管理環(huán)境下，醫(yī)院科室能同時(shí)提高績(jī)效水平與成本控制有效性，促進(jìn)醫(yī)院科室可持續(xù)運(yùn)營發(fā)展。