淺談供應鏈管理環(huán)境下的供應商動態(tài)分類管理

周揚 王培莉 劉恩彬

摘 要：近些年由于新冠疫情、逆全球化和局部戰(zhàn)爭的影響，全球供應鏈受到沖擊，企業(yè)的原材料等物資供應和產品銷售網絡面臨中斷風險，而企業(yè)自身的供應商管理存在缺少層次性、系統(tǒng)性和計劃性管理的問題，更無法應對外界環(huán)境的變化。文章就港口企業(yè)物資供應鏈中的供應商管理展開研究，利用層次分析法、克拉杰克矩陣分類和馬爾可夫模型預測的方法，通過綜合定性評價供應商，對其分類管理，預測供應商市場地位變化，對未來供應商開發(fā)和使用計劃管理，實現供應鏈中供應商資源供給的穩(wěn)定。文章對供應鏈中供應商動態(tài)分類管理有借鑒價值。

關鍵詞：物資供應鏈 層次分析法 克拉杰克矩陣 馬爾可夫模型 供應商動態(tài)管理

中圖分類號：F252? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-049-04

港口企業(yè)屬于交通運輸行業(yè)，日常生產所需物資多為電工器材、五金制品、維修備件、工具和勞保用品等，工程項目所需物資涵蓋設備設施、工程施工材料等。企業(yè)物資管理部門供應鏈管理水平一般不高，一是企業(yè)內部管理中，物資供應部門和工程管理部門一般并列存在，互不統(tǒng)屬;二是物資供應部門職能不包括工程項目物資供給，所屬人員專業(yè)水平有限。企業(yè)物資供應鏈中供應商的管理水平落后，更談不上動態(tài)分類管理。本文根據供應鏈管理理念，根據層次分析法，構建供應商綜合評價模型，定性綜合評估供應商能力;使用克拉杰克矩陣模型，將供應商分類，便于目標管理使用;使用馬爾可夫模型，預測供應商動態(tài)變化，形成供應商動態(tài)分類管理方案。本文為港口企業(yè)物資管理部門提供了一套供應商動態(tài)分類管理方案，對提高其供應商管理水平有幫助。

一、港口企業(yè)物資供應鏈現狀

港口企業(yè)物資供應鏈圍繞核心業(yè)務（如貨物裝卸、儲存、發(fā)運等港口吞吐業(yè)務及增值活動等），將所需物資制造商、代理商、零售商以及最終用戶聯(lián)為網狀結構，涉及信息流、物流、資金流和風險等要素的聯(lián)通。該供應鏈供給物資多為電工器材、五金制品、維修備件、工具和勞保用品等，具有品種多、數量少、價格分散、計劃需求無規(guī)律等特點，是對供應商素質的極大挑戰(zhàn);另一方面，眾多供應商參與其中，良莠不齊，急需動態(tài)分類管理，來提高供應鏈柔性。

如何準確綜合評價供應商，從中尋找可靠的合作伙伴，對供應商進行動態(tài)管理便成為一個重要課題。

二、基于層次分析法的綜合評價

20世紀70年代初，層次分析法由美國運籌學家托馬斯·塞蒂提出，它是一種應用網絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法。層次分析法是將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng)，通過分析，將目標分解為多個準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過排序原理，將各因素按照影響權重排出優(yōu)劣次序，進而得到各因素對目標結果的影響程度，并作為決策的主要依據[1]。

它是一種定量和定性相結合的分析方法，能夠幫助決策者在情況復雜且數據缺乏的情況下量化經驗，已經成功用于政治、經濟和科技等領域的系統(tǒng)分析和戰(zhàn)略研究[2]。

（一）建立層次結構模型

從公司專家?guī)熘须S機挑選15名專家，使用德爾菲法篩選影響顧客滿意度的第一級目標。采用背靠背征詢的方式，每名專家只能選擇6個影響目標回復，經過5輪征詢，選擇其中出現頻率最高的6個目標，分別為價格O1、質量O2、周期O3、服務O4、能力O5、信譽O6，如圖1。

組織以上15名專家開會討論，采用頭腦風暴法，梳理出以下22項第二級因素，性價比C1、折扣率C2、報價穩(wěn)定性C3、產品合格率C4、抽檢缺陷率C5、退貨率C6、更換返修率C7、供貨延期率C8、提前供貨率C9、準時供貨水平C10、臨時供貨響應水平C11、送貨服務C12、技術支持服務C13、售后服務C14、技術水平C15、管理能力C16、溝通協(xié)調能力C17、市場地位C18、假貨率C19、爽約率C20、貨損貨差率C21、公開信用報告C22。

（二）構造成對比較矩陣

1.本文中相對重要性比較使用Saaty的1—9標度法（如表1）。

2.采用托馬斯塞蒂的一致矩陣法構造成對比較矩陣（Ai）。首先組織以上15名專家對第一級目標各項兩兩相互比較（aij），通過對15名專家的賦值都分別取平均值（）來確定aij，形成成對比較矩陣A1。同樣，對同一目標下的第二級因素各項兩兩相互比較（aij），通過對15名專家的賦值都分別取平均值（）來確定aij，形成6個成對比較矩陣（矩陣A2至A7）。

3.本文利用方根法得到各評價指標的權重值，具體是：計算成對比較矩陣Ai各行乘積Mi，Majj。計算成對比較矩陣Ai各行的算數平均值，Wi=。進行歸一化處理，得到各行ai的相對權重Wi，W。采用上述方法，得到各因素的最終權重，見表2。

4.一致性檢驗。對成對比較矩陣Ai進行一致性檢驗，檢查權重分配是否合理。公式為CR=CI/RI，CR為判斷矩陣的隨機一致性比率，CI為判斷矩陣的一致性指標。

CI=（λ-n）/（n-1），λ=（1/n）*，其中AWi為矩陣A各行與矩陣Wi的乘積，n為矩陣Ai的指標數。

RI為成對比較矩陣Ai的平均隨機一致性指標，參見表3。

當成對比較矩陣Ai的CR<0.1時，具有滿意的一致性。經過計算，本文成對比較矩陣A1至A7均通過一致性檢驗，見表4。

表2中的第二級因素直接影響購買方（企業(yè)或消費者）的滿意度，這些因素及其最終權重可用于對供應商綜合評價，避免片面追求低廉價格，而忽視服務、質量、信譽等方面的能力，也為企業(yè)建立合格供應商名錄提供定性評價依據。

三、供應商分類管理

港口企業(yè)維修耗材和生產用品供應鏈中，供應商數量眾多、供應能力良莠不齊，應該對供應商進行分類管理，以保證供應鏈的柔性。

卡拉杰克矩陣是由彼得卡拉杰克在1983年的《采購必須納入供應管理》中首次運用的，基于投資組合理論將產品、企業(yè)和市場進行組合排列，在理論的角度給出企業(yè)最優(yōu)采購方案以及面臨的可能危及。方法運用廣泛，最主要的目的就是判斷企業(yè)與供應商的最優(yōu)采購方案，包括采購時機、數量、金額等，甚至在細節(jié)處還能發(fā)現該如何提升采購流程標準從而提升企業(yè)價值[3]。該矩陣以兩個維度展開分析，原變量為收益影響和供應風險，原分類為杠桿項目、戰(zhàn)略項目、非關鍵項目、瓶頸項目。

本文中使用供應商重要度和供應商綜合評價結果作為變量，分為四種類別，一般類、戰(zhàn)略類、非關鍵類和關鍵類。

（一）構建克拉杰克矩陣模型

1.供應商重要度。采用年度平均訂單金額評分，分為四個等級。重要度賦值分別為5萬元以下得1分，5萬到10萬元得2分，10萬到100萬元得3分，大于100萬元得4分。

2.供應商綜合評價結果?；趯哟畏治龇ㄟM行綜合評價。邀請公司15名相關工作的專家，根據表2列舉的因素及其權重，滿分100分，使用德爾菲法，匿名打分，多輪打分，告知結果，不斷更改分值，直到15名專家打分結果相似為止，再取平均分作為最后結果。

通過專家評分，對供應商綜合評價，分別賦值為：79分以下得1分，80到89分得2分，90到95分得3分，96分及以上得4分。

3.卡拉杰克矩陣模型。通過以上建模步驟，分別對近10年的供應商，逐年分別建立克拉杰克矩陣。2020年度供應商的克拉杰克矩陣見圖2，將82名供應商分類。

通過以上逐年的分類矩陣，可以清晰看到近10年內供應商的市場地位變化，見表5。

（二）分類管理

帕累托法則也稱二八原則，體現有限資源分配方案，也反映事物的主要結果只取決于小部分因素。19世紀末20世紀初意大利經濟學家帕累托發(fā)現的，他認為在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。解決問題要想面面俱到還不如重點突破，將注意力集中到這20%的重點部分上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點方面取得重點突破，進而帶動全面，取得進步[4]。

按帕累托法則思想對供應商分類管理，措施如下：

對于戰(zhàn)略類供應商，優(yōu)先分配預算，簽訂長期合作協(xié)議，進行產品免檢認證，邀請對方參與采購計劃技術指標的制定，派采購人員前往對方公司進行交流訪問，對供貨方開展培訓，作為臨時性采購和專項采購的重點詢價對象。

對于關鍵類供應商，關注應付款處理進度，經常性溝通，作為臨時性采購和專項采購的重點詢價對象，對此類供應商的供貨能力和供貨金額密切關注，對于能力強的供應商可以考慮轉化為戰(zhàn)略類供應商，對于供貨多次出現問題的供應商，可以考慮降級。

對于非關鍵類供應商，作為充分詢價比價的對象，加強驗貨把關，重點關注供貨信息及時間，及時催貨，一般作為新進供應商納入的類別。

四、預測供應商變化

港口企業(yè)維修耗材和生產用品供應鏈是動態(tài)變化的，供應商的進出頻繁，探尋一種方法來預測供應商的變化，從而制定供應商管理計劃，有計劃、有規(guī)律的引進新供應商，便成為一個課題。

（一）馬爾可夫模型

馬爾可夫過程是一類隨機過程。它的原始模型馬爾可夫鏈，由俄國數學家馬爾可夫于1907年提出。馬爾可夫過程是研究離散事件動態(tài)系統(tǒng)狀態(tài)空間的重要方法，它的數學基礎是隨機過程理論[5]。其特點是系統(tǒng)在已知現在狀態(tài)的條件下，未來時刻的狀態(tài)只與現在有關，而與過去的歷史無直接關系。動態(tài)供應鏈條件下，各節(jié)點企業(yè)運作策略具有動態(tài)可調節(jié)性，其運作行為具有隨機性，并且其變化態(tài)勢只與現在某一狀態(tài)有關，即供應鏈整體績效與現在時刻以前的任一時刻績效無關[6]。

基于此理論，可以將表5中三類供應商近10年的變化量進行統(tǒng)計，得出每年的馬爾可夫矩陣，舉例如2018—2022年供應商變化量的馬爾可夫矩陣，見表6、表7、表8、表9。

（二）預測未來供應商的變化規(guī)律

1.從次年供應商組成角度，舉例2018—2022年供應商市場地位變化率的馬爾可夫矩陣如表10、表11、表12、表13。

2.將以上馬爾可夫矩陣中同一位置的變（下轉第54頁）（上接第51頁）化率求平均，用以預測以后的變化規(guī)律，進行供應商的開發(fā)與選用，見表14。

五、供應商動態(tài)分類管理方案

使用層次分析法，制定供應商綜合評價方案。從6個第一級目標和22個第二級因素上考慮，定性判斷和定量計算相結合，充分體現供應商的供貨水平。

使用卡拉杰克矩陣模型，對供應商分類。結合運用層次分析法得到的供應商綜合評價表，從供應商重要度和綜合評價結果兩個方面，建立矩陣，將供應商分為三類，便于分類管理。

基于供應商分類，使用馬爾可夫模型，以2018至2022年供應商市場地位變動數據，得到（N+1）年供應商市場地位變化率的馬爾可夫矩陣，來預測未來供應商的變化。

六、結論

本研究將層次分析法、卡拉杰克矩陣模型和馬爾可夫模型結合起來應用于供應鏈中，來動態(tài)管理供應商。靈活運用德爾菲法，提高研究樣本獲得效率;構造成對比較矩陣，獲得綜合評價供應商的目標、因素和權重;使用帕累托法則，給出分類管理供應商方案;通過運用馬爾可夫模型，最終提出未來供應商動態(tài)變化預測方法。對港口企業(yè)維修耗材和生產用品供應鏈中供應商動態(tài)分類管理有指導意義。

參考文獻：

[1] 韓文彬.基于層次分析法的綜放工作面自然發(fā)火影響因素分析[J].能源技術與管理，2021，46（05）：64-66.

[2] 徐春霞.基于層次分析法的國際化創(chuàng)新型復合人才評價指標體系研究[J].黑龍江教育（高教研究與評估），2022（09）：58-61.

[3] 王婷.基于戰(zhàn)略決策的供應商分類管理[J].中國集體經濟，2022（17）：71-73.

[4] 扈穎.初探定位技術和帕累托法則相結合做好固定資產管理[J].現代經濟信息，2019（02）：275.

[5] 申啟東，李文勇，廉冠.基于改進馬爾可夫鏈的交通流預測方法[J].黑龍江交通科技，2021，44（10）：178-181.

[6] 鄭培.動態(tài)供應鏈績效評價方法研究[D].湖南大學，2008.

（作者單位：日照港油品碼頭有限公司 山東日照 276800）

（責編：賈偉）