集團化全員績效考核評價探索及其在基層企業(yè)的實踐

孫婧

【摘 ?要】實行與社會主義市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)績效考核和薪酬分配制度，是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，是進一步深化國有企業(yè)改革的重點要求。論文從當前以水電為主的企業(yè)實際出發(fā)，分析了績效考核評價管理中存在的問題，重點圍繞全員績效考核評價體系的科學有效創(chuàng)建和管理進行了研究，并結(jié)合企業(yè)應用實踐，提出了實施舉措和建議，對于充分發(fā)揮績效考核指揮棒作用、激發(fā)企業(yè)和員工活力、提升管理效率效能提供了參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)改革；績效考核評價；薪酬分配；水電企業(yè)

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）04-0089-03

1 引言

習近平總書記強調(diào)：“全面深化改革，關(guān)系黨和人民事業(yè)前途命運，關(guān)系黨的執(zhí)政基礎(chǔ)和執(zhí)政地位?！盵1]黨的二十大提出，要深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。中共中央、國務院對國企改革提出了實行與社會主義市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)薪酬分配制度；深化企業(yè)內(nèi)部用人制度改革，建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制；以業(yè)績?yōu)閷颍茖W推進全員績效考核等明確要求[2，3]。構(gòu)建科學合理有效的績效考核評價體系，促進企業(yè)內(nèi)部活力和核心競爭力的迸發(fā)，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，已成為支撐企業(yè)

持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展和創(chuàng)建“世界一流”的重要路徑和必然選擇。

2 基本情況

2.1 企業(yè)基本情況和歷史做法

某基層企業(yè)是一家以水電為主、新能源為輔的綜合型電力開發(fā)建設(shè)運營企業(yè)。近年來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展狀況良好，年平均利潤均在10億元以上；現(xiàn)有在崗員工約180人，其中生產(chǎn)技能人員約86人，管理人員占比約52%。該企業(yè)的上級區(qū)域公司以水電和新能源資產(chǎn)為主，公司員工約3 800人，其中管理人員近600人，專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能人員超過3 000人；該公司下屬企業(yè)中建廠超過10年的中老企業(yè)比例超過60%，員工總體年齡偏大。企業(yè)所屬集團公司作為中央直接管理的國有特大型能源企業(yè)，資產(chǎn)分布在全國各省區(qū)市和海外多個地區(qū)，集團共有員工約10萬人，連續(xù)多年入圍世界500強。

企業(yè)早期的薪酬分配按照集團公司、二級公司、基層企業(yè)三級管控模式的要求，在逐級分配確定的年度工資總額范疇內(nèi)，采用年初預算、年中監(jiān)控發(fā)放進度、年底清算的方式進行管理。在績效考核評價上，以各二、三級企業(yè)為主體對象，以年初計劃值為目標，以經(jīng)營業(yè)績相關(guān)完成情況為核心指標進行年度考核獎勵整體兌現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部主要基于員工崗級薪點并適當考慮專項工作和特別獎勵等情況進行兌現(xiàn)，多次分配考慮不細、手段不多。

2.2 主要問題分析

面臨新形勢新要求，大型國有央企集團企業(yè)在薪酬改革和績效考核方面仍存在以下問題：

①體系設(shè)計不盡完善。注重強調(diào)統(tǒng)一性，各地各級企業(yè)和不同崗位員工的考核體系大同小異，考慮企業(yè)實際、地域差異和經(jīng)營發(fā)展等特殊情況不夠；考核評價基于考核體系分級評分、依據(jù)崗位薪點進行二次分配，考核評價方法應用上不夠豐富。

②考核指標不夠精準。指標設(shè)計相對簡單，對圍繞目標實現(xiàn)的各項管理業(yè)務關(guān)聯(lián)和協(xié)同關(guān)系考慮得不夠充分；注重強調(diào)“目標結(jié)果”，但對主觀努力進步過程、提升貢獻、難易程度等考慮不夠綜合；網(wǎng)格化多維度設(shè)計仍有優(yōu)化空間。

③重約束、弱激勵。注重強調(diào)未完成目標任務的約束性調(diào)控，企業(yè)經(jīng)濟效益和員工勞動貢獻結(jié)合不夠緊密，尤其是針對超出目標的“摸高”部分，沒有充分按貢獻大小拉開差距，獎勵激勵措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。

④成果應用力度不強。激勵約束未實現(xiàn)硬掛鉤、強關(guān)聯(lián)，“平均主義”沒有完全打破，“能增不能減、能上不能下、能進不能出”的情況仍一定程度存在。

3 典型企業(yè)的做法借鑒

國內(nèi)某大型能源央企，集團資產(chǎn)超萬億，年營收上千億，管理員工超30萬人，連續(xù)多年入圍世界500強企業(yè)。國企改革三年行動以來，該集團通過以構(gòu)建職位職級、全員績效考核、薪酬激勵三大體系為抓手，持續(xù)推動國企三項制度改革走向深化。集團按照“政策放開、因企制宜、一企一策、有序推進”的思路，在績效考核方面制定了《全員績效考核指導意見》，收集編制了基層企業(yè)績效考核案例和各關(guān)鍵崗位績效考核標準印發(fā)系統(tǒng)各企業(yè)參考，并在集團總部率先啟動全員績效考核，從黨的建設(shè)、工作業(yè)績、執(zhí)行力、團結(jié)協(xié)作、廉政建設(shè)和服務基層等方面對總部人員進行考核評比，下屬企業(yè)自行參考執(zhí)行。為確保考核效果，集團進一步完善了與績效考核指標緊密掛鉤的工資總額決定機制，將考核結(jié)果與各二級單位工資總額和領(lǐng)導人員年薪掛鉤，同時采用結(jié)構(gòu)化工資、專項獎勵等靈活方式對工資總額進行管理，健全了以價值和貢獻決定薪酬的分配機制。該集團實施績效考核以來成效明顯，以集團下屬某基層企業(yè)為例：該企業(yè)在職員工約700人，平均年齡近50歲，常年虧損。在改革當年，中層管理崗位縮減50%，一般管理崗位人員銳減約60%，生產(chǎn)一線人員緊缺情況得到有效改善，一線員工收入顯著增加。企業(yè)全年實現(xiàn)減虧3 000萬元，經(jīng)營管理水平日趨向好。

4 集團化績效考核體系的構(gòu)建

借鑒成功經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，通過改進完善，逐步探索優(yōu)化構(gòu)建了適合并有益于促進企業(yè)發(fā)展的全新績效考核評價體系。

4.1 總體思路

貫徹落實黨中央、國務院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的決策部署，堅持業(yè)績導向，建立健全并持續(xù)完善“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的集團化全員績效考核體系，形成“橫向到邊、縱向到底、環(huán)環(huán)相扣、層層負責”的責任落實體系，集團管控、標準統(tǒng)一、指標互補、評價靈活，依據(jù)不同企業(yè)、不同崗位員工的貢獻成績科學精準考核，進一步激發(fā)員工潛能和工作熱情，深化國企改革攻堅，推動業(yè)績考核持續(xù)規(guī)范、科學、精準、高效，助力高質(zhì)量發(fā)展。

4.2 基本原則

堅持市場化改革方向原則，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律；堅持激勵與約束相結(jié)合原則，收入能增能減、干部能上能下、員工能進能出；堅持科學公平公開公正原則，規(guī)范合理、指標科學、評價靈活、公開透明、結(jié)果公正；堅持企業(yè)與員工共發(fā)展原則，員工計劃與企業(yè)目標相一致、共發(fā)展；堅持分層分級管理原則，壓力層層傳遞，管理持續(xù)改進。

4.3 體系架構(gòu)

按照“統(tǒng)一規(guī)范、系統(tǒng)科學、全面覆蓋、上下聯(lián)動、激勵有效、約束有度”的思路，構(gòu)建“集團公司—區(qū)域公司—企業(yè)”三級一體貫穿、指標協(xié)同、評價靈活的“1+N+M”全員績效考核評價體系。集團公司制定績效考核指導意見和考核評價體系、確定核心指標，區(qū)域公司編制績效考核管理辦法、制定專項指標，系統(tǒng)企業(yè)出臺績效考核實施細則、分解指標任務、優(yōu)化評價方法；部分關(guān)鍵指標一體貫通、部分企業(yè)指標專項設(shè)計、不同類型崗位分類全面覆蓋；以崗位價值和經(jīng)營業(yè)績?yōu)樨灤┲鬏S主線，充分考慮集團戰(zhàn)略目標與各區(qū)域公司、基層企業(yè)發(fā)展實際，考慮企業(yè)、員工工作的性質(zhì)、難易和貢獻程度，考慮不同業(yè)務類型、不同專業(yè)員工崗位工作職責和任務的有機結(jié)合，系統(tǒng)規(guī)范、管理統(tǒng)一、上下聯(lián)動、互相補充、考核精準、科學有效。

4.3.1 集團公司層面

集團制定全員績效考核總體體系標準和部分貫穿關(guān)鍵指標，考核主要包括崗位業(yè)績貢獻、工作能力和工作態(tài)度等方面。崗位業(yè)績貢獻主要考核完成工作目標的數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果以及對目標完成的貢獻度，工作能力主要考核業(yè)務、技術(shù)、管理水平等，工作態(tài)度主要考核員工的敬業(yè)精神、執(zhí)行力、積極性、團隊協(xié)作、廉潔從業(yè)等。集團從發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標出發(fā)，圍繞崗位價值和經(jīng)營業(yè)績核心，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標、重點任務、專項計劃等分解，貫穿制定各企業(yè)（部門）的主要工作目標，并結(jié)合崗位、企業(yè)職責等科學制定考核計劃，做到了核心工作上下貫通、協(xié)同聯(lián)動。通過合理設(shè)置企業(yè)考核指標，規(guī)范并動態(tài)實施考核評價，突出強化考核結(jié)果應用等全過程管理，目標聚焦、具體、明確并具有時效性，充分發(fā)揮了績效考核目標引領(lǐng)作用和薪酬分配導向作用。

4.3.2 區(qū)域公司層面

區(qū)域公司在集團公司全員績效考核總體思路框架下，進一步完善建立適合自身實際的“1+N”全員績效考核管理辦法，細化符合企業(yè)、個人實際的考核關(guān)鍵指標并設(shè)計補充專項指標，鼓勵爭先。按照分級分類的原則，對考核對象進一步條塊細分，將區(qū)域公司經(jīng)理層、區(qū)域公司部門負責人、區(qū)域公司管理的領(lǐng)導干部和專兼職董事、下轄三級企業(yè)負責人、各級黨委和部門黨支部等分類考核。在考核規(guī)則上引入黨建工作與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果連乘機制，強化黨建引領(lǐng)作用；在考核方式上，增加了“雙優(yōu)”評比和“創(chuàng)先爭優(yōu)”主題實踐的月度、季度考評獎勵激勵，進一步考慮了日常工作的變化和實際情況；在目標設(shè)定和結(jié)果應用上，進一步強化了市場機制和“摸高”機制，加強了考核結(jié)果與績效分配、崗位調(diào)整的剛性約束，員工績效與業(yè)績的掛鉤更加緊密，爭先創(chuàng)效的活力和干勁進一步增強。

4.3.3 企業(yè)層面

基層企業(yè)圍繞考核目標任務核心，從實際落實執(zhí)行層面，以精益管理為抓手、以對標先進為原則，進一步分解完善考核核心和專項指標，并對考評規(guī)則、過程管控、評價方法和成果應用細則進行補充細化。考慮企業(yè)基建項目實際，制定項目建設(shè)管理考核辦法，將基建項目和各項目部納入考核范圍，考核對象和管理業(yè)務范圍進一步完善；增加“優(yōu)秀部室”評比，考慮基層企業(yè)安全生產(chǎn)重要工作實際，再單獨設(shè)置安全生產(chǎn)綜合評價類考核內(nèi)容，按月考評激勵，結(jié)果與部門及部門主要負責人直接掛鉤；針對細分考核對象，實施“雙排序”考核評價，將企業(yè)領(lǐng)導班子、部門正職、部門副職分別進行考核排序，明確具體細化評價規(guī)則，月度開展且納入年度考核評價；從企業(yè)的人員、崗位設(shè)置、薪酬和工作實際，對績效考核評價指標計算方法和結(jié)果應用規(guī)則進一步細化、具體、明確，調(diào)整了動態(tài)考核周期，更加貼合實際并可量化、可操作、可執(zhí)行；重實干、重能力、重業(yè)績的導向更加明確，績效考核的提升促進效果也更加明顯。

4.4 思考和分析

集團化全員績效考核體系的建立和完善，通過統(tǒng)一規(guī)則、系統(tǒng)管控、分級管理、協(xié)同聯(lián)動、差異考核，實現(xiàn)了集團戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一和上下貫通穿透，確保了整體協(xié)同形成合力，兼顧了企業(yè)區(qū)域特點、自身發(fā)展和員工工作實際，實現(xiàn)了對企業(yè)和員工“個性能力”的激發(fā)，成效顯著。

①考核體系更合理。充分考慮集團發(fā)展全局，實現(xiàn)集團、企業(yè)和員工個人目標的有效融合，總體方向一致、上下貫通、穿透聯(lián)動。在總體框架原則下，各級可根據(jù)實際拓展考核子體系，總體和實際兼顧，“戰(zhàn)略”一致、“戰(zhàn)術(shù)”靈活。

②考核指標更精準?？己酥笜嗽O(shè)置定性與定量相結(jié)合，結(jié)合各層級主要工作目標、要求和崗位職責逐級分解細化補充，且不同企業(yè)和不同員工有所側(cè)重并可調(diào)整優(yōu)化，增強了考核的導向性、針對性、科學性和時效性。

③考核對象更全面。按照全面覆蓋、分類評價、分級管理思路，突出各層級管理主體和業(yè)務工作差異，區(qū)別于以往將企業(yè)整體作為考核對象的方法，對各類不同考核對象采取靈活的考核設(shè)計，實現(xiàn)了全面、可比、有效考核。

④考核方法更科學。定性指標主觀量化、定量指標客觀細化，管理線橫向和業(yè)務線縱向分類對標實現(xiàn)了網(wǎng)格化綜合性全面考核，總體采用全過程追蹤績效計劃進展、多維度對標對表對照、建立負面清單等多種方式，并允許企業(yè)結(jié)合實際補充排序、評優(yōu)、專項實踐等靈活輔助考評手段，確保了績效考核的有效操作執(zhí)行。

⑤成果應用更有效。考核管理上規(guī)范了考核等級和分布、結(jié)果應用要求，并針對不同層級、不同對象逐級細化量化考核計算規(guī)則，明確規(guī)定考核結(jié)果和收入硬掛鉤、與職務調(diào)整晉升強關(guān)聯(lián)，并建立了末等調(diào)整和不勝任退出機制，績效考核指揮棒作用得到更實效的發(fā)揮。

5 實施成效

通過系統(tǒng)實施集團化全員績效考核評價，企業(yè)管理大網(wǎng)不斷織牢，管理盲區(qū)逐步消除，協(xié)同工作水平、風險防控能力、企業(yè)經(jīng)營管理效益不斷提升?？冃Э己私Y(jié)果的運用，直接體現(xiàn)在員工薪酬分配上，企業(yè)中層人員收入倍差達到2.9，一般崗位員工（同崗級）收入倍差區(qū)間分布在1.3～2.2，打破了“大鍋飯”的舊象，實現(xiàn)了收入看表現(xiàn)、看業(yè)績、看貢獻，員工自我發(fā)展內(nèi)生動力進一步增強；強化了員工對企業(yè)價值和文化的認同，有效激活了員工和企業(yè)的活力潛能，并持續(xù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動能。僅上半年，企業(yè)已完成全年發(fā)電量計劃的2/3，營業(yè)收入及利潤同比大幅增長，創(chuàng)歷年最好水平，實現(xiàn)首個新能源項目投產(chǎn)發(fā)電，經(jīng)營發(fā)展呈現(xiàn)良好態(tài)勢。

6 結(jié)語

通過統(tǒng)一體系標準、逐級優(yōu)化完善、協(xié)同發(fā)揮作用，集團化績效考核體系架構(gòu)的穩(wěn)步構(gòu)建，為激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力、提升效率效能、激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)熱情注入了強勁動力。一年來在基層企業(yè)的生動實踐表明，企業(yè)人力資源配置得到明顯優(yōu)化、人員勞動生產(chǎn)效率得到明顯提高、活力競爭力得到明顯增強、經(jīng)營效益和發(fā)展實力得到明顯提升。隨著國企改革按下“快進鍵”，跑出“加速度”，各項工作持續(xù)走向深入。讓我們堅定信念、解放思想、強化落實、持續(xù)改進，穩(wěn)步推進績效考核和各項改革工作不斷完善并引向深入。以更大的決心、信心和魄力，以黨的二十大勝利召開為指引，以更扎實細致有效的工作，探索新路徑、完善新方法、確保新成效，為加快促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為集團實現(xiàn)打造世界一流能源供應商目標作出更大的貢獻。

【參考文獻】

【1】習近平.習近平談治國理政[M].北京：外文出版社，2014.

【2】中發(fā)〔2015〕22號.關(guān)于全面深化國有企業(yè)改革的指導意見[Z].

【3】中發(fā)〔2015〕9號.關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見[Z].