中臺革命的浪潮和退潮

楊婷婷

對于中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，位于芬蘭的Supercell（超級細(xì)胞）是一家具有神奇能量的公司。

這家公司成立于2010年，早期做網(wǎng)頁游戲，后來全面轉(zhuǎn)向移動端，至今只發(fā)布過5款手游，有4款收入超過10億美元，其中Clash of Clans（部落沖突）和Clash Royale（皇室戰(zhàn)爭）更是風(fēng)靡全球。

2012年，Supercell的爆款“部落沖突”讓其日本的發(fā)行商GungHo賺得盆滿缽滿。而GungHo的董事長孫泰藏是軟銀集團(tuán)CEO孫正義的弟弟，在孫泰藏的推動下，GungHo和軟銀一起投資15.1億美元收購了Supercell公司51%的股份，創(chuàng)始人一夜暴富。

而到2015年，Supercell又吸引到了兩家中國公司的目光，一家是騰訊，一家是阿里。

2015年，馬云拜訪了Supercell，發(fā)現(xiàn)他們在實(shí)行一種有趣的模式：前臺成立精悍的獨(dú)立游戲開發(fā)小組，自行決定方向；后臺技術(shù)部門沉淀游戲開發(fā)中的通用素材和算法，支持前臺部門靈活調(diào)配，快速試錯(cuò)。

這種模式顯然不是Supercell首創(chuàng)，但“爆款工廠”的標(biāo)簽讓它散發(fā)出致命的說服力。2015-2016年，Supercell迎來巔峰時(shí)刻，其第4款游戲“皇室戰(zhàn)爭”勢不可擋，創(chuàng)始人Ilkka Paananen（埃卡·潘納寧）也在各種場合分享管理創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)圈競相研究的對象。

2016年，Supercell僅依靠213名員工就實(shí)現(xiàn)了23億美元的營收，凈利潤更是接近10億美元。不過，馬云雖在拜訪Supercell后就表達(dá)了對其收購的意愿，但其最終被騰訊拿下，后者通過盧森堡財(cái)團(tuán)Halti SA以86億美元價(jià)格買下了81.4%的股份。

在之后的幾年里，中國互聯(lián)網(wǎng)圈掀起了一場中臺的討論浪潮，“賦能”“響應(yīng)”“沉淀”“給到”“串聯(lián)”等一系列詞匯在互聯(lián)網(wǎng)圈盛行起來，不僅互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛做起了組織架構(gòu)變革，眾多傳統(tǒng)企業(yè)也琢磨著把刀揮向自己，追趕這股潮流。

然而8年過去，中國互聯(lián)網(wǎng)滲透率已見頂，所有場景都變成了擁擠的存量格局?；ヂ?lián)網(wǎng)公司們也經(jīng)歷了大浪淘沙，人們對于“組織變革”的熱衷在疲憊中消耗殆盡，隨著阿里分拆成“6+N”的一紙公告，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的中臺迎來了退潮時(shí)刻。

Supercell從波羅的海吹過來的這股風(fēng)，在中國的互聯(lián)網(wǎng)圈究竟經(jīng)歷了什么？

異化的中臺

大型公司的CEO們經(jīng)常被同一個(gè)噩夢嚇醒：“大公司病”導(dǎo)致行動緩慢，錯(cuò)失機(jī)遇，最終被年輕的對手反超。

這也是一個(gè)被傳統(tǒng)管理學(xué)研究了無數(shù)遍的課題，如組織臃腫、效率低下、協(xié)作障礙、官僚主義……這些癥狀至今都沒有完美的解藥。而那些一度緩解過癥狀、并熱衷輸出管理哲學(xué)的公司，如福特、通用、IBM等，也都難逃僵化的命運(yùn)。

國內(nèi)企業(yè)為了解決這個(gè)問題是八仙過海各顯神通，比如華為就參考2003年伊拉克戰(zhàn)爭美軍的組織架構(gòu)，搞出了一套“鐵三角”理念：前臺組織靈活的“作戰(zhàn)小組”，后臺建設(shè)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造、全球采購等十幾個(gè)平臺，讓一線團(tuán)隊(duì)能夠快速“呼喚炮火”。

華為的葫蘆里可能裝的跟Supercell一樣的藥，但業(yè)務(wù)場景的巨大差異，使“中臺”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年，阿里巴巴元老級人物張建鋒從張勇手上接過打造阿里中臺的重任。但在多年后接受媒體采訪時(shí)，張建鋒卻坦率地表示：“當(dāng)時(shí)很多人不知道中臺是個(gè)什么東西，事實(shí)上我也不知道?！?/p>

Supercell只能給到一個(gè)基本的啟發(fā)—中臺可以理解成預(yù)制菜。后臺是菜市場，前臺是嗷嗷待哺的顧客，中臺則負(fù)責(zé)把顧客最常點(diǎn)的幾個(gè)菜事先切好、配置調(diào)料，等顧客下單就能快速生產(chǎn)。

沿著這個(gè)思路，阿里逐步將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)、產(chǎn)品部拆出來，一并組成了“中臺事業(yè)群”。中臺發(fā)展到后期，會員、營銷、交易等通用鏈路早已成為一套中臺服務(wù)體系，前臺業(yè)務(wù)在需要時(shí)就能快速啟用。

這樣做最直接的好處便是降本增效。在傳統(tǒng)的IT架構(gòu)之下，每新增一個(gè)新產(chǎn)品，就要配置相應(yīng)的研發(fā)和運(yùn)營人員，不僅造成煙囪林立的信息化困境，還因“重復(fù)造輪子”而浪費(fèi)資源。

阿里歷史上推出過無數(shù)產(chǎn)品，如果每次推新產(chǎn)品都要按照“后端+前端”一體化的常規(guī)思路來，巨大的成本早已把阿里拖垮。

這種模式同樣適用于競爭激烈的市場開拓期。2010年“千團(tuán)大戰(zhàn)”一觸即發(fā)，阿里調(diào)用共享事業(yè)部的資源緊急開發(fā)一款團(tuán)購網(wǎng)站，最終僅用了一個(gè)半月就上線了聚劃算，而同類團(tuán)購平臺“投入的研發(fā)資源是阿里的幾十倍，準(zhǔn)備時(shí)間可能是阿里的幾倍”。

成為新晉巨頭的字節(jié)跳動，在快速發(fā)展中似乎也在“中臺”取經(jīng)。

成長于巨頭縫隙之間的第二代互聯(lián)網(wǎng)公司，自然不會錯(cuò)過系統(tǒng)復(fù)用、敏捷創(chuàng)新的風(fēng)口。從成立的第二年起，字節(jié)就陸續(xù)搭建了增長、算法、工程等平臺，其迅速積累的技術(shù)和能力，極大地提高了產(chǎn)品的開發(fā)效率。

在中臺的支撐下，抖音成功踐行了“大力出奇跡”的產(chǎn)品策略：根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2020-2022年字節(jié)共推出近20款產(chǎn)品，一度被稱為“App的超級工廠”。這些新推出的業(yè)務(wù)一旦失敗，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會迅速調(diào)轉(zhuǎn)方向，投入到另一個(gè)業(yè)務(wù)線中。

不知不覺中，“中臺”就像野火一樣，開始蔓延到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈。

百度大刀闊斧地調(diào)整組織架構(gòu)，宣稱要打造AI時(shí)代最領(lǐng)先的技術(shù)平臺；京東集團(tuán)CEO徐雷將中臺提升到“永不停歇的超級引擎”高度，并決定親自帶隊(duì)；字節(jié)將抖音、西瓜視頻、火山小視頻的直播技術(shù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)抽出、合并，搭建直播大中臺。

就連講中臺講得最少的騰訊，也不得不站出來表態(tài)。在2019年5月，騰訊宣布向用戶開放數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺，在隨后的一次采訪中，騰訊2B業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人湯道生說道：“我們不善于講，大家就誤解認(rèn)為騰訊沒有中臺能力?！?/p>

騰訊并購Supercell，主要看中了其游戲開發(fā)能力，對其“中臺”模式并不感冒，至少沒有在全公司范圍內(nèi)效仿。這主要因?yàn)轵v訊本身產(chǎn)品文化氣息濃郁，相比阿里、字節(jié)、京東各業(yè)務(wù)獨(dú)立性較高，建設(shè)橫跨多個(gè)事業(yè)群的“中臺”既吃力又不討好。

但到了“930變革”（2018年9月30日，騰訊第三次重大組織改革）之后，騰訊把2B業(yè)務(wù)上升為業(yè)務(wù)重點(diǎn)方向，而此時(shí)同行們都在用“中臺”一詞來包裝2B業(yè)務(wù)，騰訊也不得不去適應(yīng)這套營銷話語體系，也開始講起了“中臺”。而在2018年之前，你其實(shí)很少會聽到騰訊提到“中臺”這個(gè)詞。

從一個(gè)管理學(xué)詞匯，演變成一個(gè)營銷學(xué)詞匯，這是“中臺”在中國的第一次異化。

買鏟子的人

互聯(lián)網(wǎng)大廠身先士卒地跳進(jìn)“中臺”的漩渦中，自然也順帶培養(yǎng)了一批賣鏟子的人。

2019年被稱為“中臺元年”。靠著中臺經(jīng)驗(yàn)成名的玄難、鐘華等阿里員工紛紛進(jìn)入中臺賽道創(chuàng)業(yè)。資本市場的聚光燈也打到了中臺創(chuàng)業(yè)公司的身上：云徙科技拿到3.5億元B輪融資，滴普科技、袋鼠云、奇點(diǎn)云等也備受風(fēng)投青睞。

不得不提的是，數(shù)瀾和云徙在成立兩個(gè)月時(shí)，就分別拿下了萬科集團(tuán)和寶潔公司客戶。

其實(shí)，中臺在To B市場能火熱一時(shí)，并不難理解：它疊滿了Buff（游戲圈中指增益）。

中臺的通用能力，讓公司可以打破部門墻，避免資源浪費(fèi)，從而達(dá)到降本增效。中臺能力賦予的敏捷前臺，又能支持快速創(chuàng)新，敢追瞬息萬變的市場。簡單說就是：既能省錢，又能創(chuàng)新，充分滿足了甲方既要又要的一貫原則。

中臺理念在企業(yè)服務(wù)市場火熱一時(shí)，但凡科技會議，不帶上中臺，就缺少了科技范兒。企業(yè)的CIO（首席信息官）學(xué)會了偷偷把推不動的IT項(xiàng)目跟中臺搭上邊，滿足了老板追逐潮流的心。

不過，在中臺焦慮耳濡目染之下，原本只需要一個(gè)“Excel”的企業(yè)，卻買了一個(gè)數(shù)據(jù)中臺，但很多企業(yè)的平均壽命，都夠不到中臺的故事兌現(xiàn)那天。

在這個(gè)中臺神話緊密輸出的時(shí)期，圍繞中臺產(chǎn)生了兩大幻覺：

一是萬物“中臺化”。連中臺的奠基者張建鋒都始終沒有給中臺下過確切的定義，晦澀難懂的技術(shù)詞匯更是讓人摸不著頭腦。

于是中臺就成了個(gè)框，啥都能往里裝：業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、算法中臺、方案中臺、硬件中臺、研發(fā)中臺、供應(yīng)鏈中臺—只要能共享的，都算中臺了。

二是中臺“萬能化”。被互聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)生產(chǎn)力打得毫無還手之力的傳統(tǒng)企業(yè)，極度羨慕其扁平的組織結(jié)構(gòu)、快速迭代的產(chǎn)品理念、清晰通暢的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……中臺就成為了一個(gè)萬能的方案，包治百病。

但當(dāng)高深精美的PPT落地到企業(yè)實(shí)踐時(shí)，問題卻逐漸爆發(fā)。比如，云徙接下茅臺的中臺項(xiàng)目時(shí)，曾讓無數(shù)同行艷羨不已，但當(dāng)云徙準(zhǔn)備開展項(xiàng)目時(shí)才發(fā)現(xiàn)“別說建系統(tǒng)，你連電腦都帶不進(jìn)茅臺的倉庫。”

幾番波折之下，茅臺雖沒中斷合作，但拖了至少13個(gè)月才正式簽約，云徙在這個(gè)項(xiàng)目上成本都沒有收回。

2018年，浙江一家大型傳統(tǒng)制造企業(yè)火熱開展中臺，CIO發(fā)起，項(xiàng)目代號“奔月”，總投資5 000萬元，期望借此完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，支撐集團(tuán)未來5年的發(fā)展。然而項(xiàng)目2年后被叫停，CIO引咎辭職，收尾項(xiàng)目成了“拆除中臺”。

事實(shí)上，這場失敗是注定的。這家企業(yè)IT架構(gòu)還停留在90年代，各類ERP（以管理會計(jì)為核心的信息系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、客服系統(tǒng)的用戶賬號都還沒統(tǒng)一打通。想在2年內(nèi)重建IT系統(tǒng)，5億元都未必夠。

在這場萬物“中臺化”的過程中，大家最終發(fā)現(xiàn)：大公司上中臺，錢沒了；小公司上中臺，公司沒了。

中臺不萬能

中臺之所以逐漸成為一種玄學(xué)，原因在于中臺體制搭建困難重重。

一個(gè)少有人知的事實(shí)是，在推出“大中臺”戰(zhàn)略前，阿里的中臺就已經(jīng)孕育了7年之久。

其中臺的原型，是2009年誕生的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，彼時(shí)天貓只是淘寶旗下的一個(gè)部門，靠著淘寶的技術(shù)人員開發(fā)和運(yùn)營。但在天貓發(fā)展壯大的過程中，有限的資源卻都傾斜于淘寶。為此，阿里成立了共享事業(yè)部，組織架構(gòu)上與淘寶、天貓平級，共同支撐二者開發(fā)。

中臺的搭建看似是一個(gè)技術(shù)問題，實(shí)質(zhì)上卻牽涉著組織變動和企業(yè)戰(zhàn)略，牽扯眾多利害關(guān)系。中臺卻又是很難有底氣的部門，沒有量化的營收，導(dǎo)致最后中臺成了一筆說不清道不明的賬。甚至連CIO都一度存在薛定諤狀態(tài)：有沒有價(jià)值，全看CEO信不信。

在這個(gè)拆解權(quán)力并再分配的過程中，如果沒有幾個(gè)關(guān)鍵人物的推進(jìn)，中臺也就成了無源之水。阿里中臺雛形共享事業(yè)部在創(chuàng)立之初，從技術(shù)架構(gòu)上完全符合中臺的設(shè)定，但卻被夾在淘寶和天貓之間毫無話語權(quán)，運(yùn)營人員一度只能“默默流淚”。

直到阿里高層強(qiáng)制要求淘寶、天貓必須通過共享事業(yè)部接入流量攀升的聚劃算，才讓其站穩(wěn)了腳跟。

在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰(zhàn)略后，阿里在之后的三四年內(nèi)，進(jìn)行過近20次的組織調(diào)整，為中臺戰(zhàn)略掃清了障礙。

如果沒有成熟的組織戰(zhàn)略和管理方法作支撐，中臺甚至?xí)蔀榻M織內(nèi)斗的工具。有心者借著冠冕堂皇的中臺項(xiàng)目，調(diào)整組織架構(gòu)，暗地排除異己。

中臺膨脹后，也可能成為新的權(quán)力中樞。中興和華為就曾提出“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，其中的“xx體系”便是實(shí)質(zhì)上的中臺。

如此大費(fèi)周章建立的中臺，事實(shí)上也并不是萬能的。

中臺的實(shí)質(zhì)是將過去的能力抽離出來，快速復(fù)用。但這種復(fù)用式的創(chuàng)新，本質(zhì)上只是一種方法論的“非理性的內(nèi)部競爭”。

在跑馬圈地的增量時(shí)代，或許一口氣推出12個(gè)產(chǎn)品的打法，能快速突破，占領(lǐng)市場。但當(dāng)組織越來越龐大，業(yè)務(wù)范圍紛繁復(fù)雜時(shí)，通用型的大中臺反而成了組織效率的拖累：前臺埋怨響應(yīng)不及時(shí)，中臺在滿足前臺龐大需求時(shí)，疲于奔命。

2018年，餓了么CEO王磊接受采訪時(shí)表示：美團(tuán)說打餓了么就像站在2樓打1樓，現(xiàn)在，餓了么站在了6樓。言外之意便是餓了么融入阿里生態(tài)，將要用更高的維度打美團(tuán)，但最后的結(jié)果卻并不理想。

阿里內(nèi)部也意識到了這個(gè)問題。犀牛智造在成立之初，張勇就建議其設(shè)立獨(dú)立編制，要有自己的業(yè)務(wù)、技術(shù)、開發(fā)、產(chǎn)品，類似于一個(gè)獨(dú)立的公司。原因在于，阿里有很強(qiáng)的中臺，但問中臺要資源，效率不夠高。

當(dāng)主流需求已經(jīng)被大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品滿足時(shí)，決定勝敗的關(guān)鍵早已是顛覆式的創(chuàng)新?；乜窗⒗镞^去8年的實(shí)踐，中臺降本增效或許有，但創(chuàng)新卻頻繁發(fā)生在有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人主持的“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”里：新物種盒馬、收購來的高德，前者有侯毅，后者有俞永福。

在集團(tuán)統(tǒng)一的中臺戰(zhàn)略下，一個(gè)新業(yè)務(wù)通常很難快速起量。作為阻擊拼多多的重要產(chǎn)品，淘特誕生之初需要依賴淘寶的技術(shù)、架構(gòu)，但一個(gè)需求卻需要一兩個(gè)月才能排得上。為了快速獨(dú)立，淘特選擇搬出西溪園區(qū)，去3公里外租了個(gè)寫字樓。

尾聲

早在2021年，張勇就在各個(gè)渠道不斷發(fā)聲：要把中臺做得越來越薄，要讓阿里的業(yè)務(wù)變得敏捷。

坊間刮過一陣“中臺唱衰風(fēng)”，但最大膽的猜測也不過是中臺碎片化，誰也沒料到阿里在2023年的改革會如此大刀闊斧。畢竟連身處其間的員工都很難想象，一家成立23年的大集團(tuán)，一場歷時(shí)8年的中臺戰(zhàn)略，分得清楚拆得明白也是一項(xiàng)巨大工程。

從2010年開始，已經(jīng)“上岸”的大型互聯(lián)網(wǎng)公司們?yōu)榱祟A(yù)防“大公司病”，同時(shí)也為了阻止挑戰(zhàn)者的出現(xiàn)，祭出了各種形式的管理創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新大都沒能起到理想的效果。

曾經(jīng)被反復(fù)研究的Supercell，最終也沒能重復(fù)昨日的輝煌。Supercell自2018年推出第5款游戲Brawl Stars（荒野亂斗）之后，創(chuàng)新基本就停滯下來，第6款游戲至今杳無音訊。而從2016年至今，Supercell的收入和利潤基本上就沒怎么增長過。

所以“中臺”到底是什么？在不同人手里它是不同的東西：可能是一支筆，也可能是一把刀，也可能只是一碗濃郁化不開的管理雞湯，它只是那個(gè)折騰不休的時(shí)代的一件兵器。而這個(gè)時(shí)代，已經(jīng)隨著這件兵器的“入庫”而畫上了一個(gè)句號。

一個(gè)時(shí)代的終結(jié)，總是事先張揚(yáng)，但又猝不及防。