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    百麗:“鞋王”DTC之路的陣痛與重生

    2023-04-18 20:06:53鹽焗小酥
    商界評論 2023年3期
    關(guān)鍵詞:私域門店線下

    鹽焗小酥

    新冠疫情管控放開后的第一個(gè)新年剛剛過去,大街小巷恢復(fù)了昔日的繁華,也給在商業(yè)世界摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者們帶來不小的希望。

    當(dāng)前,線上線下融合、以消費(fèi)者為中心的全域經(jīng)營成為很多品牌重點(diǎn)布局和探索的方向。對大多數(shù)新消費(fèi)DTC品牌來說,轉(zhuǎn)型路徑是“從線上到線下”;對許多傳統(tǒng)品牌而言,線下沉淀多年有著深厚的零售基礎(chǔ),他們要解決的是如何更好地接近用戶,深化DTC轉(zhuǎn)型。

    在傳統(tǒng)企業(yè)中,百麗時(shí)尚集團(tuán)不斷探索,是實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者為中心”的典型代表。發(fā)展初期,百麗整合零售渠道商并收歸己有,實(shí)現(xiàn)更直接地面對市場;之后建立起垂直一體化布局,便于企業(yè)充分了解和適應(yīng)市場動(dòng)向、優(yōu)化決策;面對新消費(fèi)浪潮,百麗在探索DTC的過程中也經(jīng)歷著陣痛與重生。

    伴隨改革開放浪潮誕生和成長的中國民營企業(yè),有著獨(dú)屬于時(shí)代的敏銳和沖勁。當(dāng)市場專注代工出口時(shí),百麗勇于押注國內(nèi)市場、聚焦內(nèi)銷,且采取在當(dāng)時(shí)獨(dú)具一格的直營模式;在發(fā)展過程中不斷開拓零售渠道,貼近消費(fèi)者,準(zhǔn)確把握行業(yè)趨勢。

    1991年,鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司,內(nèi)地業(yè)務(wù)全權(quán)由盛百椒打理。1994年百麗在內(nèi)地開設(shè)專賣店,以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò),以此杜絕假貨、保護(hù)品牌。

    改革開放初期,市場產(chǎn)品稀缺、供不應(yīng)求,誰的渠道拓展做得好,誰就能稱霸市場。當(dāng)時(shí)百麗的規(guī)模還太小,無法擁有完全屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)。盛百椒“以小博大”,憑借百麗的產(chǎn)品力和品牌力,先后與國內(nèi)16家個(gè)體分銷商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議,率先建立起四通八達(dá)的零售網(wǎng)絡(luò)。

    2002年,百麗成立百麗投資,促使16家分銷商走向集中,獲得了渠道的實(shí)際控制權(quán)。在許多民營企業(yè)還在依靠分銷拓展渠道的年代,百麗選擇了直營模式,2004年百麗集團(tuán)收購百麗投資,完成品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局,品牌對渠道的掌控力更強(qiáng),也更接近市場。

    截至2006年底,百麗在內(nèi)地的零售店總數(shù)達(dá)到2 776家,以零售額計(jì)算,百麗成為了中國最大的女鞋零售商,營收高達(dá)62億元;百麗國際鞋類產(chǎn)品毛利率高達(dá)62.9%,遠(yuǎn)高于國內(nèi)本土競爭對手。

    2013年百麗市值一度突破1 500億港元(約1 332億元),但這之后高速旋轉(zhuǎn)的車輪卻像被什么卡住了,百麗鞋類業(yè)務(wù)收入自2013年起大幅下滑,2015-2016年甚至出現(xiàn)負(fù)增長。

    高速發(fā)展了20年,百麗為何在此時(shí)增長失速?

    2013年中國4G牌照剛剛發(fā)放,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正式來臨,BAT巨頭紛紛在各自賽道布局,人們的生活方式與消費(fèi)方式受到巨大沖擊,百麗原先最核心的渠道、品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸失效。

    二十多年來,百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力,以及多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了不同細(xì)分市場的全覆蓋。2010年之前,百貨商場是最主要的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài),盈利模式主要是店鋪?zhàn)饨?。百麗旗下眾多鞋類品牌對百貨商場有很?qiáng)的議價(jià)能力,甚至可以實(shí)現(xiàn)對鋪面的壟斷。

    在這之后,線下零售業(yè)態(tài)越來越貼近消費(fèi)者需求,購物中心逐漸取代百貨商場,購物中心的盈利與租金脫鉤,更加注重零售生態(tài)的打造,通過多樣化和差異性的品牌組合為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)。百麗的渠道控制力被大大削弱,給了競爭對手可乘之機(jī)。

    此時(shí)國外快時(shí)尚品牌紛紛抓住機(jī)會,2010年優(yōu)衣庫在中國的門店數(shù)量為54家,之后優(yōu)衣庫大中華區(qū)每年新開門店數(shù)70~100家,H&M、ZARA等品牌也在這一時(shí)期開始暴發(fā)。這些品牌全新的快時(shí)尚供應(yīng)鏈模式,大幅縮短了生產(chǎn)研發(fā)周期,百麗的傳統(tǒng)垂直一體化模式遭受降維打擊。

    快時(shí)尚品牌帶來的打擊不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上,更在于產(chǎn)品本身的競爭力。更快的研發(fā)生產(chǎn)意味著離消費(fèi)者更近,對市場需求的反應(yīng)也更靈敏。

    一方面,消費(fèi)者購物偏好發(fā)生了轉(zhuǎn)變,人們對鞋品類的偏好從時(shí)尚鞋類逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌绷鬟\(yùn)動(dòng)鞋類,對年輕人來說,百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。

    另一方面,盡管百麗1998年開始就不斷創(chuàng)立和收購子品牌,利用差異化品牌定位實(shí)現(xiàn)對市場的全面覆蓋,但20年來品牌各自發(fā)展,缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,同質(zhì)化日益嚴(yán)重。當(dāng)競爭者不斷為消費(fèi)者提供更加新鮮時(shí)尚的產(chǎn)品時(shí),動(dòng)作緩慢的百麗被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。

    國內(nèi)女鞋市場迎來增長拐點(diǎn),百麗線下市場滲透率基本飽和。加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)線上渠道高速增長,百麗門店效率急劇下降,2015-2016年分別減少門店391家、752家。百麗渠道力與產(chǎn)品力雙雙失手,無法形成正向循環(huán)。

    除外部挑戰(zhàn)外,百麗內(nèi)部危機(jī)也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪前方突然面臨暗礁,巨大的慣性讓它很難立即轉(zhuǎn)向,慌亂中亂了陣腳,原本龐大精密的組織結(jié)構(gòu)暴露出溝通不暢、協(xié)調(diào)困難的弊端。

    其實(shí),百麗很早就注意到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新機(jī)會。2010年左右,百麗在天貓剛起步時(shí)就率先入駐,此外還布局了自己的B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)。2011年,百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優(yōu)購網(wǎng)”,將淘秀網(wǎng)并入其中,與線下門店協(xié)同實(shí)現(xiàn)O2O商業(yè)模式。如今“全域經(jīng)營”概念大火,百麗早在十年前就已有了前瞻性的布局。

    通過布局平臺電商、垂直電商和O2O,百麗獲得了至少三手的先發(fā)優(yōu)勢,但還是沒能乘上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)。盡管較早布局平臺電商,但百麗將線上化轉(zhuǎn)型押注在自有B2C商城,錯(cuò)過了在天貓發(fā)展的紅利期。后來大力投入O2O模式,但具體執(zhí)行過程中,傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)難以適應(yīng)電商模式的玩法與思維,長期“融而不和”導(dǎo)致運(yùn)營效率低下。

    對O2O模式的探索并不順利。對百麗而言,電商渠道在很長一段時(shí)間內(nèi)只是單純處理庫存的平臺,線上商城幾乎均為過季產(chǎn)品,不利于形成品牌效應(yīng)。另外,線上線下一體化后,全網(wǎng)產(chǎn)品價(jià)格同步,線上流量對線下產(chǎn)生沖擊,線下高額的租金與管理成本進(jìn)一步壓縮了原有利潤空間。

    內(nèi)憂外患之下,百麗這艘順風(fēng)疾駛的大船漸漸偏航,股價(jià)從每股18港元的高點(diǎn)跌至每股4港元,市值縮水近80%。到2017年,百麗銷量已連續(xù)21個(gè)季度下滑,最終在高瓴的收購中完成私有化退市。

    經(jīng)過幾年蟄伏,2020年百麗時(shí)尚以11.2%的市場份額占據(jù)中國時(shí)尚鞋履市場第一名,重回王座。退市5年后,百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

    許多人認(rèn)為,百麗重生的關(guān)鍵,在于高瓴資本對其進(jìn)行的一系列數(shù)字化改革。雖說數(shù)字化推進(jìn)是百麗加速DTC轉(zhuǎn)型的必要助力,但它更多地存在于組織管理層面,并未在業(yè)務(wù)上帶來“救世主”般的作用。實(shí)際百麗在退市前,就已認(rèn)知到自身組織上的不足,從組織力入手開啟了“自救”。

    當(dāng)然,退市也給百麗帶來了探索和轉(zhuǎn)型的空間,正如盛百椒所說,“私有化后,公司可以不再糾結(jié)于短期的業(yè)績回報(bào),可以更好地整合資源,集中精力于公司最亟待解決的轉(zhuǎn)型問題上,致力于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展?!?/p>

    面對時(shí)代變化,百麗經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的陣痛。究其根本,是集團(tuán)組織架構(gòu)已不適應(yīng)整個(gè)市場由“渠道為王”向“產(chǎn)品為王”甚至“用戶為王”的趨勢轉(zhuǎn)變。

    2002年,百麗將16家個(gè)體分銷商集中起來,最終演化為8個(gè)大區(qū)子公司。在“渠道為王”的時(shí)代,盡管集團(tuán)對子公司擁有控制權(quán),但地區(qū)有很強(qiáng)的自主性。就這樣,百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產(chǎn)系統(tǒng)、品牌總部、零售和電商板塊割裂,八大區(qū)的組織架構(gòu)、組織語言和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同,造成了溝通和協(xié)作的壁壘。

    隨著集團(tuán)擴(kuò)張、多品牌戰(zhàn)略的推行,品牌的縱向管理與地區(qū)的橫向劃分形成沖突,品牌很難集中進(jìn)行有效的新品研發(fā)、市場定位等工作,失去了對用戶的聚焦,這是導(dǎo)致百麗品牌力、產(chǎn)品力逐漸失效的重要原因。

    而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,消費(fèi)者地位前所未有地提高,為提升用戶洞察、營銷傳播、生產(chǎn)設(shè)計(jì)等各環(huán)節(jié)的質(zhì)量和效率,對組織協(xié)同提出了更高的要求。百麗老一輩的領(lǐng)導(dǎo)人,這時(shí)做了一件非常有魄力的事:鄧耀在私有化中套現(xiàn)離場,盛百椒將實(shí)權(quán)交給自己40多歲的侄子盛放。管理層交到更年輕的人手中,他們相信歷史積累的沉疴,只有新生力量才能真正打破。

    用百麗新一代領(lǐng)導(dǎo)人盛放的話說,組織變革要做到“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

    第一,百麗加強(qiáng)了“中央集權(quán)”,將地區(qū)分公司的部分權(quán)力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一,就是建立起品牌發(fā)展及形象創(chuàng)意(BIC)團(tuán)隊(duì),從集團(tuán)層面對品牌進(jìn)行戰(zhàn)略定位并制定營銷策略,從而實(shí)現(xiàn)品牌升級。

    第二,百麗在組織內(nèi)部打通數(shù)字化和信息化的血脈。2015年,百麗就開始著手成立數(shù)據(jù)中心,第一步就是要完成整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)架構(gòu)搭建和數(shù)據(jù)治理,做到不同地區(qū)、不同部門的數(shù)據(jù)對齊,可以層層匯總集中到總部的數(shù)據(jù)中心,使各地區(qū)、各渠道產(chǎn)生的營運(yùn)數(shù)據(jù)更好地服務(wù)于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略分析。

    同一時(shí)期,百麗先后成立了科技中心和會員中心??萍贾行脑诘赇伓送菩械赇伖芾砉ぞ摺盃I運(yùn)寶”,實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)在PC端實(shí)時(shí)呈現(xiàn),確保百麗上萬家店鋪的在線化,為后續(xù)高效管理、提升人效打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);會員中心則開始嘗試會員的數(shù)字化管理,將散落在各處的會員數(shù)據(jù)集中到數(shù)據(jù)中臺,進(jìn)行標(biāo)簽化處理,并進(jìn)行初步的清理和分析。

    第三,百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創(chuàng)新。在有了轉(zhuǎn)型想法之后,通常先選取部分地區(qū)門店進(jìn)行試點(diǎn),再到全國進(jìn)行推廣,實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

    通過“中央集權(quán)”“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”這三大武器,百麗的整個(gè)組織架構(gòu)從原來的“零售驅(qū)動(dòng)”,轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅(qū)動(dòng),進(jìn)一步貼近消費(fèi)者,真正實(shí)現(xiàn)“以用戶為中心”。

    當(dāng)年百麗在二級市場不被看好,高瓴卻豪擲531億港元(約471億元)收購百麗53%的股份,同時(shí)為其提供管理與數(shù)字化技術(shù)支持。許多人質(zhì)疑這是否是一樁合算的生意,但在高瓴集團(tuán)創(chuàng)始人張磊看來,百麗擁有強(qiáng)大、完善的直營零售網(wǎng)絡(luò),2萬家直營門店、8萬多名一線導(dǎo)購都是百麗直接面向消費(fèi)者的“毛細(xì)血管”。只要這個(gè)基礎(chǔ)不曾改變,百麗就是最有機(jī)會打造C2M(用戶直連制造)模式的企業(yè),未來將擁有巨大潛力。

    有組織力作為基礎(chǔ),高瓴介入后,幫助百麗對業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面梳理,將運(yùn)動(dòng)代理業(yè)務(wù)“滔博運(yùn)動(dòng)”拆分上市,鞋服時(shí)尚業(yè)務(wù)則以“百麗時(shí)尚”為主體單獨(dú)運(yùn)營。

    對百麗時(shí)尚來說,最重要的布局就是建立線上線下聯(lián)動(dòng)的全域經(jīng)營,一方面借助數(shù)字化工具提升門店用戶體驗(yàn),另一方面開展私域會員運(yùn)營,提升用戶價(jià)值。

    “全域經(jīng)營”是許多品牌都在探索的方向,但實(shí)際落地效果并不十分理想。百麗采取的是“用人服務(wù)人”,利用全國上萬家門店網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)萬名導(dǎo)購作為全域經(jīng)營的核心推動(dòng)力。具體來說,在線下門店,導(dǎo)購作為終端完成數(shù)據(jù)上傳和任務(wù)執(zhí)行,保證數(shù)字化門店體系的有效運(yùn)作;在線上,導(dǎo)購則成為與用戶交互最重要的觸點(diǎn)。

    1. 數(shù)字化賦能增強(qiáng)門店體驗(yàn)

    對百麗這樣從線下起家的傳統(tǒng)品牌來說,數(shù)量多、范圍廣的直營門店是其積累多年的核心優(yōu)勢。門店能夠給消費(fèi)者帶來更真實(shí)、豐富的體驗(yàn)。尤其是百麗主營的鞋類產(chǎn)品,該類產(chǎn)品對“試”的要求高,線下轉(zhuǎn)化率明顯高于線上。截至2021年11月30日,百麗線下直營零售營收占比高達(dá)75%。

    針對線下端的客戶體驗(yàn)升級,百麗主要做了3件事:

    第一,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),留下更健康的渠道,增加有增長趨勢的新渠道;

    第二,推行門店數(shù)字化管理,用數(shù)字化和信息化賦能商品、陳列和服務(wù);

    第三,對后端供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化升級,確保快速反應(yīng),提升供貨效率。

    私有化后,百麗在全國范圍內(nèi)關(guān)閉了業(yè)績不達(dá)標(biāo)的門店,提高了位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。到2021年底,傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)對百麗的銷售貢獻(xiàn)占比由2017年的70%下降至45%以下,百麗的全國直營店也縮減至9 000多家。

    如果說近萬家直營門店是百麗實(shí)現(xiàn)DTC最重要的基礎(chǔ),那么門店在線就是百麗進(jìn)一步深化DTC的核心戰(zhàn)略。百麗的門店在線,分為貨品管理、導(dǎo)購任務(wù)管理和消費(fèi)者行為管理三大板塊,以導(dǎo)購為核心,完成物流、信息流、客流的數(shù)字化管理。

    貨品管理層面,百麗使用自建的“大麥”系統(tǒng),根據(jù)每日門店的銷售情況和地區(qū)、銷量預(yù)測形成供貨配貨方案,及時(shí)從后端調(diào)貨,保證門店貨源充足。同時(shí),同地區(qū)門店間可利用釘釘群互聯(lián)互通,實(shí)現(xiàn)門店間的調(diào)貨協(xié)同。

    導(dǎo)購任務(wù)管理層面,導(dǎo)購在門店內(nèi)使用集團(tuán)量身定制的“百靈+”系統(tǒng),數(shù)據(jù)錄入和反饋工作和導(dǎo)購日常工作結(jié)合在一起。如導(dǎo)購在正常錄單過程中,系統(tǒng)會自動(dòng)記錄顧客會員信息、產(chǎn)品銷售信息、折扣信息等數(shù)據(jù)并上傳到集團(tuán)中臺,供運(yùn)營部門進(jìn)行分析和調(diào)用。

    除信息上傳,“百靈+”還具備任務(wù)下達(dá)功能,品牌總部或地區(qū)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和分析,把一段時(shí)間的業(yè)務(wù)目標(biāo)拆分成具體的導(dǎo)購任務(wù),通過“百靈+”系統(tǒng)實(shí)時(shí)同步給導(dǎo)購個(gè)體,由導(dǎo)購進(jìn)行實(shí)施。

    以導(dǎo)購為核心觸點(diǎn)的用戶和店鋪運(yùn)營,少不了后端供應(yīng)能力的有效支持。百麗2013年就開始推動(dòng)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

    鞋類供應(yīng)鏈通常為期貨制,訂貨50%,補(bǔ)貨50%。百麗供應(yīng)鏈數(shù)字化升級后,可實(shí)時(shí)抓取動(dòng)銷數(shù)據(jù),供應(yīng)鏈升級為“訂補(bǔ)迭”模式,即訂貨會首單40%,補(bǔ)貨30%,迭代快反30%,實(shí)現(xiàn)柔性快反供應(yīng)鏈,提升供貨效率。

    優(yōu)化渠道、門店和供應(yīng)鏈管理后,百麗可以尋找到更多流量點(diǎn)位,為消費(fèi)者帶來更順暢的進(jìn)店消費(fèi)體驗(yàn)。

    2. 私域運(yùn)營提升用戶價(jià)值

    百麗把導(dǎo)購作為和消費(fèi)者溝通最重要的觸點(diǎn),數(shù)萬名導(dǎo)購可以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,突破線下門店時(shí)間和空間限制,完成更多銷售轉(zhuǎn)化,極大延伸用戶價(jià)值。

    要實(shí)現(xiàn)線上線下融合,首先必須做到數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售,接入會員信息和業(yè)績平臺,用戶線上下單時(shí)會綁定相應(yīng)的導(dǎo)購,無論線上還是線下完成銷售轉(zhuǎn)化,導(dǎo)購都可以獲得業(yè)績。

    百麗在管理上頗有“中央集權(quán)+地方自治”特征,這同樣也體現(xiàn)在私域運(yùn)營上。

    為做好用戶運(yùn)營,百麗集團(tuán)總部、品牌總部和地區(qū)都有對應(yīng)的客戶運(yùn)營部門。集團(tuán)總部承擔(dān)“大腦”功能,依據(jù)數(shù)據(jù)分析賦能品牌總部或地區(qū),而不直接進(jìn)行管控;品牌總部更多承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用;某些地區(qū)有較高的自主權(quán),進(jìn)行探索試錯(cuò)。

    這種管理模式下,百麗的私域運(yùn)營項(xiàng)目非常豐富,我們把它總體分為日常銷售和活動(dòng)銷售兩大類。

    日常銷售由品牌主導(dǎo),使用第三方服務(wù)商(有贊、微盟等)小程序作為載體,每個(gè)品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進(jìn)店后,會添加導(dǎo)購企業(yè)微信進(jìn)入導(dǎo)購線上私域,由導(dǎo)購?fù)扑托〕绦蜴溄?。也有部分用戶通過公眾號、直播引流進(jìn)入小程序,系統(tǒng)會通過地理位置就近分配導(dǎo)購,以進(jìn)行后續(xù)的用戶培育。

    在日常運(yùn)營中,地區(qū)利用總部的數(shù)據(jù)能力對用戶進(jìn)行分層,制定定制化的促銷信息或營銷內(nèi)容,再通過導(dǎo)購任務(wù)管理工具發(fā)送給導(dǎo)購,由導(dǎo)購觸達(dá)對應(yīng)會員,在小程序內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化,門店進(jìn)行O2O發(fā)貨,同時(shí)導(dǎo)購朋友圈也會作為展示窗口,進(jìn)行產(chǎn)品“種草”和活動(dòng)發(fā)布。

    雖然品牌小程序直接產(chǎn)生的銷量不多,但經(jīng)過私域運(yùn)營動(dòng)作后,直接和間接產(chǎn)生的成交額達(dá)總營收的20%左右,可見線上私域?yàn)榘冫悗淼膬r(jià)值延伸效果相當(dāng)可觀。

    除常規(guī)銷售外,百麗還會定期推動(dòng)活動(dòng)類銷售?;顒?dòng)通常由地區(qū)發(fā)起,主要目標(biāo)為清庫存或進(jìn)行渠道合作,地區(qū)內(nèi)的多品牌會共同參與。發(fā)起活動(dòng)的地區(qū)會根據(jù)商業(yè)目標(biāo)圈定用戶畫像、制定溝通信息,然后將觸達(dá)需求提交給集團(tuán)總部??偛繉徟ㄟ^后,就可以拉取人群包信息,給導(dǎo)購下發(fā)任務(wù)?;顒?dòng)類銷售由百麗自己研發(fā)的千選小程序承載,由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)控、配置。

    在新冠疫情反復(fù)的3年里,線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”,將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

    跑通了線上私域的交易轉(zhuǎn)化功能后,百麗也逐漸認(rèn)識到了私域更重要的作用—維系更良性的用戶關(guān)系,這能給業(yè)務(wù)帶來更大的價(jià)值。

    2022年,百麗開始著手開發(fā)和推行內(nèi)容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內(nèi)集合了產(chǎn)品“種草”、節(jié)日祝福、互動(dòng)游戲等多樣化的內(nèi)容形式,導(dǎo)購登錄后可借助這些內(nèi)容資產(chǎn)提升與用戶溝通的頻率與質(zhì)量,后臺實(shí)時(shí)記錄用戶行為數(shù)據(jù),量化私域服務(wù)過程,從而提升總體私域運(yùn)營的效率。

    自1992年百麗正式進(jìn)入內(nèi)地市場,到如今已整整30年。從百麗私有化到現(xiàn)在,我們見證了不少新消費(fèi)品牌的崛起與沒落,百麗DTC轉(zhuǎn)型為集團(tuán)找到了應(yīng)對新時(shí)代的新動(dòng)力,值得許多品牌參考。

    首先,對于有著復(fù)雜組織架構(gòu)的大型集團(tuán)來說,其組織架構(gòu)是隨著成長過程不斷適應(yīng)市場環(huán)境形成的產(chǎn)物,為企業(yè)提供強(qiáng)大動(dòng)力的同時(shí),也能在企業(yè)需要轉(zhuǎn)向時(shí)形成了強(qiáng)大的慣性。企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)革新,解決組織問題是第一大要?jiǎng)?wù),也是最大的挑戰(zhàn)。

    其次,在“渠道為王”的時(shí)代許多傳統(tǒng)消費(fèi)品牌都曾依靠遍布全國的零售網(wǎng)點(diǎn)打下大片江山,無論是依靠直營模式還是經(jīng)銷商模式,這些實(shí)體門店都是品牌可以利用的寶貴資產(chǎn)。

    要想在消費(fèi)主權(quán)時(shí)代更加接近消費(fèi)者,“人”的作用不可忽視。許多新消費(fèi)品牌采取的DTC模式,都是基于線上的數(shù)字化溝通方式,利用數(shù)據(jù)能力提升溝通效率,但“用人服務(wù)人”的溫度無法被代替。

    因此,對百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說,充分利用好實(shí)體空間和導(dǎo)購服務(wù),為消費(fèi)者創(chuàng)造更好的體驗(yàn),也是獲得差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵。

    百麗的“重生”有很多值得借鑒之處,但它的DTC轉(zhuǎn)型也并非十全十美,尤其是在全域經(jīng)營方面,盡管能做到線下門店和線上私域的聯(lián)通,但嚴(yán)格意義上并不算真正的“全域融合”。

    由于之前對電商形勢的誤判導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)遇,百麗退市后,集團(tuán)將以天貓為首的平臺電商放在了更重要的戰(zhàn)略位置上,借助電商渠道近距離接觸消費(fèi)者。

    在百麗內(nèi)部,對地區(qū)的管理分為8個(gè)大區(qū),而電商被稱作“第九大區(qū)”,由獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,有著很高的權(quán)限。在高瓴帶來的資源及數(shù)字化幫助下,百麗電商近年來發(fā)展迅速,旗下14個(gè)主要品牌2017年天貓銷售額不到2億元,2021年已增長到5.3億元,年復(fù)合增長率達(dá)28%。

    在電商增長的基礎(chǔ)上,盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實(shí)現(xiàn)全域融合的嘗試,但現(xiàn)階段電商體系和門店零售體系仍面臨客群區(qū)隔、數(shù)據(jù)區(qū)隔、組織區(qū)隔“三座大山”。電商客戶和私域會員重合度不足10%,數(shù)據(jù)洞察很難相互復(fù)用,會員和交易數(shù)據(jù)出于隱私條款也很難全域打通。

    對百麗時(shí)尚集團(tuán)來說,電商部門就像一個(gè)獨(dú)立的“子公司”,進(jìn)行著全新的創(chuàng)業(yè)。一方面集團(tuán)資源和經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)用在電商增長上,另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團(tuán)提供更多的價(jià)值。

    據(jù)高瓴資本和華西證券2021年的調(diào)研,估算百麗擁有3億~4億用戶,每天進(jìn)店人數(shù)400萬~600萬人,試穿人數(shù)60萬~100萬人,30萬~50萬人實(shí)現(xiàn)購買。以互聯(lián)網(wǎng)思維來評估,百麗的日活躍用戶數(shù)量(DAU)和復(fù)購率都相當(dāng)可觀。這意味著未來如果百麗能夠?qū)崿F(xiàn)全面轉(zhuǎn)型,達(dá)到真正的全域融合,將會產(chǎn)出更大的商業(yè)價(jià)值。

    但如何應(yīng)對新渠道和原有業(yè)務(wù)的割裂,實(shí)現(xiàn)全域用戶資產(chǎn)的融合,或是下個(gè)十年所有消費(fèi)品牌都需要探索的課題。

    (本文來源于公眾號增長黑盒Growthbox。)

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