集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的探討

宋長宇

摘要：在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，集團(tuán)公司的改革與創(chuàng)新也在不斷加速。集團(tuán)公司的生產(chǎn)與經(jīng)營行為主要依賴于集團(tuán)公司所處的外部環(huán)境，因此，在面臨競爭日趨激烈的形勢下，集團(tuán)公司必須對(duì)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析，并對(duì)其進(jìn)行有效的管理，從而提高集團(tuán)公司的價(jià)值，推動(dòng)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。本文從集團(tuán)公司的經(jīng)營和組織特征出發(fā)，重點(diǎn)分析了集團(tuán)公司目前面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并就如何提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了具體的對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理

面對(duì)日益激烈的市場競爭環(huán)境，任何集團(tuán)公司都會(huì)遇到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，這是無法避免的問題之一。在集團(tuán)公司面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，任何問題可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況惡化，嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司限于困境。目前，我國大部分集團(tuán)公司普遍面臨著融資困難、資金短缺等問題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為集團(tuán)公司無法回避的現(xiàn)實(shí)。因此，為推動(dòng)集團(tuán)公司的健康發(fā)展，各集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)從業(yè)人員必須結(jié)合公司的具體情況，進(jìn)行規(guī)范的財(cái)務(wù)分析，構(gòu)建合適集團(tuán)公司現(xiàn)狀的財(cái)務(wù)管理模型，并制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，亟需通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范提升自身的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）集團(tuán)公司

依據(jù)《公司法》的相關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為準(zhǔn)則的公司法人聯(lián)合體。在我國，集團(tuán)公司是指母公司與眾多子公司的結(jié)合體，母公司是集團(tuán)的一部分。因此，集團(tuán)公司是以投資、生產(chǎn)和管理為主體的公司，一般采取母公司的組織結(jié)構(gòu)來控制集團(tuán)內(nèi)部的其他子公司，其成功與否，直接影響著一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與穩(wěn)定。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括廣義和狹義兩種類型?！柏?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”狹義上是指集團(tuán)公司在履行其職責(zé)的同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一定的管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)其未來的經(jīng)營產(chǎn)生影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指集團(tuán)公司在生產(chǎn)和運(yùn)營過程中，由于外部環(huán)境、各種不可預(yù)測、不可控制的因素，使集團(tuán)公司的運(yùn)營效率發(fā)生變化，從而造成集團(tuán)公司的經(jīng)營損失和利潤。本文所論述的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于一般性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一門以風(fēng)險(xiǎn)管理為基本原理的新型管理思維，對(duì)于集團(tuán)公司的運(yùn)作有著重大的指導(dǎo)作用。在外部市場環(huán)境下，公司的生產(chǎn)和運(yùn)營中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩類：一類是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，二是非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。我國的財(cái)務(wù)市場發(fā)展、貨幣政策、稅收政策等都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指在經(jīng)營決策過程中，由于經(jīng)營資源不足、投資決策錯(cuò)誤以及對(duì)子公司的管理不善等原因所造成的資金與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)不僅會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營產(chǎn)生重大的影響，而且會(huì)對(duì)公司的生存與發(fā)展構(gòu)成威脅。因此，集團(tuán)公司的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)比制度風(fēng)險(xiǎn)更大。

（三）集團(tuán)公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.有助于提升集團(tuán)公司的決策能力

通過對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理，可以促進(jìn)集團(tuán)公司的國際交流與合作，達(dá)到共贏的目的。集團(tuán)公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，既要采用科學(xué)的技術(shù)手段，又要將內(nèi)部管理、激勵(lì)與經(jīng)營管理相結(jié)合，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尋求一種全面的管理辦法[1]。

2.有助于增強(qiáng)集團(tuán)公司的競爭能力

當(dāng)今市場環(huán)境越來越激烈，集團(tuán)公司之間的競爭不再限于對(duì)資源的占有，而是從傳統(tǒng)的技術(shù)和資本的較量演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)營方式的較量。所以，要想在激烈的市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)公司就需要通過強(qiáng)化經(jīng)營來獲得更大的優(yōu)勢。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指在集團(tuán)公司運(yùn)作的所有層面和所有的運(yùn)作中，根據(jù)整體的運(yùn)營目的和戰(zhàn)略，制訂一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程和實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理制度、構(gòu)建一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、信息體系和內(nèi)部控制體系。風(fēng)險(xiǎn)管理能夠幫助集團(tuán)，保證集團(tuán)公司競爭力的提升。

3.有助于提高集團(tuán)公司的管理水平

風(fēng)險(xiǎn)承受能力是一種公司在其實(shí)現(xiàn)其目的時(shí)所能承受危險(xiǎn)的能力。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施，需要將風(fēng)險(xiǎn)的意愿和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理為確定和篩選各種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)則，包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)接受和風(fēng)險(xiǎn)使用四大類別，提高了風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的速度和適應(yīng)能力。高效的風(fēng)險(xiǎn)管理還可以改善潛在風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和清晰的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，最終降低操作事故發(fā)生的數(shù)量和降低相關(guān)的費(fèi)用和虧損可能性。同時(shí)還需要注意，風(fēng)險(xiǎn)處理不僅要從單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的角度來考量其對(duì)集團(tuán)公司的作用，還要從集團(tuán)公司的整體角度來看，以防止因過分關(guān)注單一風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致的機(jī)遇喪失。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀分析

（一）缺乏有效的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，集團(tuán)公司內(nèi)部資金來源也相對(duì)匱乏，導(dǎo)致集團(tuán)公司的現(xiàn)金流被大量的應(yīng)收賬款、預(yù)付款和存貨所擠壓，從而降低了集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)率。隨著外部管制和宏觀調(diào)控的不斷加強(qiáng)，融資渠道單一、結(jié)構(gòu)不合理，給集團(tuán)公司帶來了更大的壓力；資金管理不力，資金運(yùn)用和資金來源規(guī)劃不完善，難以有效地進(jìn)行投資和融資；原料及人工成本上升，亦會(huì)使集團(tuán)經(jīng)營成本上升，盈利能力亦會(huì)產(chǎn)生不利的影響。

（二）缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)能力

集團(tuán)公司經(jīng)營決策的好壞，以經(jīng)濟(jì)效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏警覺性與敏感度、信息化程度低、集團(tuán)母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系不密切等原因，子公司在信息傳遞、管理決策方面存在著一定的缺陷和失真，使子公司的實(shí)際情況難以得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反映。目前，我國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作還沒有建立起行之有效的預(yù)警機(jī)制，對(duì)集團(tuán)公司的正常經(jīng)營產(chǎn)生了很大影響。

（三）歷史問題制約了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系的執(zhí)行

無論是中央集團(tuán)公司、地方國有集團(tuán)公司，還是私營集團(tuán)公司，集團(tuán)公司的發(fā)展都面臨著諸多的歷史問題。新上任的干部忽視以前的賬務(wù)，對(duì)客觀事實(shí)的人為干涉非常嚴(yán)重。在建立健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的情況下，由于缺少人的主觀能動(dòng)性，難以體現(xiàn)工作成果。加之，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作存在著一定的缺陷；相關(guān)崗位的從業(yè)人員缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏職業(yè)道德，對(duì)具體的業(yè)務(wù)流程缺乏認(rèn)真地思考和研究，不能很好地貫徹實(shí)施細(xì)則，不做好基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致工作松懈，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不真實(shí)、不可靠，很容易誤導(dǎo)管理層做出正確的判斷。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的指標(biāo)設(shè)計(jì)尚待改進(jìn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)是一種財(cái)務(wù)分析方法，用于對(duì)集團(tuán)公司可能發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)測和監(jiān)控。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循前瞻性、敏感性、一致性、穩(wěn)定性等原則。一方面，在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析時(shí)，往往過于關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表相關(guān)的項(xiàng)目，采用了單一的分析指標(biāo)，無法全面反映公司的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營狀況，對(duì)比較敏感的指標(biāo)缺乏分析，無法全面地反映公司的現(xiàn)金流情況。另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的選擇分析并不具有很好的交叉性[2]。

（五）專業(yè)技術(shù)和管理隊(duì)伍素質(zhì)不高

由于缺乏對(duì)人才的戰(zhàn)略思考，導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁、業(yè)務(wù)骨干短缺、管理隊(duì)伍整體素質(zhì)不高等問題。特別是那些從事財(cái)務(wù)行業(yè)的人，在工作中養(yǎng)成了思維固化、缺乏創(chuàng)意、懈怠等不良習(xí)慣，對(duì)制度的執(zhí)行產(chǎn)生了很大的影響，妨礙了制度的推廣與落實(shí)。而且，機(jī)構(gòu)的功能崗位頻繁更換，從業(yè)人員缺乏實(shí)際操作能力，導(dǎo)致整體管理工作混亂，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，由于職業(yè)道德的弱化和對(duì)準(zhǔn)則的堅(jiān)持不堅(jiān)定，使集團(tuán)公司在實(shí)際工作中出現(xiàn)了違反審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算不精確、報(bào)表編制不規(guī)范、財(cái)務(wù)分析不夠細(xì)致、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不真實(shí)等問題。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策建議

（一）樹立對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)活動(dòng)中必然存在的一種問題。公司不管是管理層或下級(jí)員工，都要有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，能夠有效地防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，并能針對(duì)公司的具體情況，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)既是集團(tuán)公司內(nèi)部的具體財(cái)務(wù)行為，也是集團(tuán)公司內(nèi)部員工職業(yè)道德、專業(yè)能力的體現(xiàn)。為此，必須組建一支高素質(zhì)、高敬業(yè)精神的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)必須具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，能正確地判斷、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，能進(jìn)行后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，并具有良好的管理體系和設(shè)備，能正確地制定和執(zhí)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。此外，集團(tuán)公司隊(duì)伍不僅要注重人才的培養(yǎng)，更要注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是一項(xiàng)管理職責(zé)，它要求全體員工都要參加，從源頭上防范集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立健全的員工監(jiān)管機(jī)制，營造一個(gè)統(tǒng)一、規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。

（二）在風(fēng)險(xiǎn)管理中運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)

集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，在監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)中引入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的數(shù)學(xué)模型，對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，并對(duì)其進(jìn)行匯總，形成一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)信息集成平臺(tái)，從而建立起相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和提示方法。通過將各業(yè)務(wù)單位提供的資料與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)模型相結(jié)合，對(duì)集團(tuán)公司的各種經(jīng)營行為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)；通過對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，可以對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營活動(dòng)中因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的預(yù)期與現(xiàn)實(shí)結(jié)果之間的偏差進(jìn)行校正；同時(shí)，公司內(nèi)部審計(jì)信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，可以有效地解決母公司與子公司間的數(shù)據(jù)交流問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)測；此外，該系統(tǒng)能夠在第一時(shí)間為集團(tuán)公司提供預(yù)警，從而保障集團(tuán)公司的安全[3]。

（三）建立整體風(fēng)險(xiǎn)管理體系

在集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理、內(nèi)控制度、經(jīng)營管理等方面，構(gòu)建集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，并在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部員工的風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和控制能力；在集團(tuán)公司內(nèi)部，對(duì)子公司進(jìn)行集中和分散的控制功能，對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的控制，包括在經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行分析和預(yù)測，在整個(gè)運(yùn)作過程中進(jìn)行監(jiān)控和控制。具體而言：

1.強(qiáng)化集團(tuán)公司的現(xiàn)金流管理

一是要盤活現(xiàn)有資產(chǎn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，集團(tuán)公司必須充分利用、管理和平衡自己的資源，強(qiáng)化對(duì)資金流動(dòng)的集中管理，規(guī)范賬戶的運(yùn)作，強(qiáng)化對(duì)資金的監(jiān)管和管理。同時(shí)，建立一個(gè)統(tǒng)一的銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)收支的統(tǒng)一，并進(jìn)行統(tǒng)一管理。該系統(tǒng)架構(gòu)及設(shè)立的環(huán)球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將為集團(tuán)的所有銀行賬戶提供資金，確保每次支付均能準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)入適當(dāng)?shù)馁~戶，同時(shí)還能精確地記錄，從而確保每個(gè)支出均通過嚴(yán)格的內(nèi)部審批程序，并將其存入指定賬戶。二是要降低應(yīng)收賬款，加速回款。為了防止信貸風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司將依據(jù)重要客戶的信用級(jí)別，制定信貸限額及銷售期限，重點(diǎn)考察新客戶的信用、信譽(yù)和資本情況，并制訂相應(yīng)的防范和控制措施；密切監(jiān)視顧客和供貨商的信用狀況和預(yù)付款項(xiàng)的狀況，留意他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，及時(shí)采取措施回收逾期和拖欠的應(yīng)收款項(xiàng)，并加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的追繳。

2.建立風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)體系

一方面，建立提高信息化水平的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。集團(tuán)公司在經(jīng)營信息系統(tǒng)中增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的功能，使管理層可以隨時(shí)了解集團(tuán)目前的風(fēng)險(xiǎn)狀況，并加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的管理，把重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測納入信息系統(tǒng)，也要注意它所帶來的有關(guān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)[4]。同時(shí)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建集團(tuán)公司的基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)，對(duì)集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測。另一方面，制定財(cái)政預(yù)警指標(biāo)。在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個(gè)方面，集團(tuán)公司應(yīng)充分挖掘和分析各類信息，以找出造成各類問題的原因，并據(jù)此制定出可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為集團(tuán)公司的預(yù)警指標(biāo)。根據(jù)公司的實(shí)際，結(jié)合相關(guān)產(chǎn)業(yè)的特征，對(duì)公司不同階段的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并與同行業(yè)集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系進(jìn)行分析。當(dāng)然，還可以利用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢及可能發(fā)生的不良后果來判斷集團(tuán)公司的經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)出預(yù)警，并及時(shí)采取相應(yīng)的防范措施，實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。

（四）加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理和運(yùn)營

強(qiáng)化集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理，預(yù)防不良資產(chǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的流動(dòng)性，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效的管理方法。首先，需要強(qiáng)化庫存管理，健全庫存管理體系。公司設(shè)立了與存貨有關(guān)的人員的責(zé)任和權(quán)力，以保證不相容的存貨項(xiàng)目被分離、限制、監(jiān)控，并有明確的運(yùn)作流程測與相應(yīng)的注冊(cè)憑證；加強(qiáng)對(duì)存貨的預(yù)算管理，可以減少庫存，提高存貨的周轉(zhuǎn)效率。其次，需要健全投資和融資的有效決策機(jī)制。要對(duì)投資過程進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析，運(yùn)用科學(xué)的決策模式，以規(guī)避因投資決策而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)公司資金規(guī)模及發(fā)展目標(biāo)的分析，可以對(duì)公司的融資規(guī)模進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使公司的資金結(jié)構(gòu)得到最大程度地優(yōu)化，從而使公司的資金流動(dòng)得到最大限度地減少。然后，需要完善公司的治理結(jié)構(gòu)，使公司的利益得到合理分配。集團(tuán)公司要達(dá)到公司發(fā)展的目的，就必須建立健全的激勵(lì)與保留機(jī)制，在利潤分配的風(fēng)險(xiǎn)管理方面，要與股東等利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，兼顧短期和長期的利益關(guān)系，從而達(dá)到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展[5]。最后，需要完善對(duì)外擔(dān)保的管理體系，完善其審批程序。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)《擔(dān)保法》的相關(guān)規(guī)定，建立嚴(yán)格的內(nèi)部管理體系和責(zé)任追究機(jī)制，對(duì)被擔(dān)保人的償債能力和信用進(jìn)行嚴(yán)格的審核；對(duì)于集團(tuán)及其附屬公司的對(duì)外擔(dān)保，在進(jìn)行對(duì)外擔(dān)保之前，必須向集團(tuán)公司提出申請(qǐng)。

總之，集團(tuán)公司經(jīng)營管理中，集團(tuán)公司面臨的最大問題就是集團(tuán)公司的生存與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要想有效地控制集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到可以接受的程度。同時(shí)，要準(zhǔn)確客觀地分析集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施，將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低程度，從而為集團(tuán)公司的發(fā)展提供有力的保證。

參考文獻(xiàn)：

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