[摘 要]科研院所是國家科學(xué)研究、科技創(chuàng)新的主體,以產(chǎn)出科技創(chuàng)新成果為使命。從管理角度看,每一項科研成果都以若干科研項目為載體,因此,科研項目是科研院所綜合管理的抓手,涉及質(zhì)量、財務(wù)、物資、人力資源、團隊建設(shè)、檔案、保密、財務(wù)、內(nèi)控、后勤保障等。項目管理過程和其他管理過程不能很好地耦合,會造成流程重疊、缺失等問題;管理部門間信息的不對稱,會造成管理重點環(huán)節(jié)不明確、管理要素不明確;風(fēng)險點和預(yù)防措施的不清晰,也會造成管理缺位?;诖?,文章分析了科研項目管理涉及的要素,通過對要素的管理優(yōu)化各管理部門的工作界面和流程,形成圍繞科研項目全周期的管理方法,以期幫助科研院所提高管理效率。
[關(guān)鍵詞]科研項目;管理要素;科研院所
中圖分類號:G31 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-1722(2023)06-0046-03
黨的二十大報告強調(diào),必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力。《習(xí)近平關(guān)于科技創(chuàng)新論述摘編》一書中提出“實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,推進以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新”。
科技創(chuàng)新對國家發(fā)展至關(guān)重要,而科研院所是科技創(chuàng)新的主體機構(gòu),承擔(dān)了科技創(chuàng)新的基本職能。科研院所有不同的分類,如國家級和地方科研單位,自然科學(xué)和社會科學(xué)科研單位,基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用開發(fā)類科研單位等。很多開發(fā)類或偏應(yīng)用的研究所已經(jīng)或即將改制為企業(yè)[1]。
國內(nèi)的研究院所如中國科學(xué)院、中國社會科學(xué)院等,其職能主要是科學(xué)研究和技術(shù)開發(fā)的基地,是培養(yǎng)高層次科技人才的基地,是促進高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基地。本研究主要以中國科學(xué)院為科研院所的代表。
中國科學(xué)院的研究所最早以學(xué)科建所,如物理所、數(shù)學(xué)所等,以基礎(chǔ)研究為主;根據(jù)國家的需求,在開展科學(xué)問題的基礎(chǔ)研究的同時,拓展了應(yīng)用基礎(chǔ)研究,既解決了原創(chuàng)性的基本科學(xué)理論問題,也解決了面向國計民生、國防安全等應(yīng)用問題。在習(xí)近平總書記提出中科院應(yīng)創(chuàng)建“四個率先”(率先實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)跨越發(fā)展、率先建成國家創(chuàng)新人才高地、率先建成國家高水平科技智庫、率先建設(shè)國際一流科研機構(gòu))總目標(biāo)后,中科院黨組決定實施“率先行動”計劃,對科研院所實施分類改革,創(chuàng)新性地提出了創(chuàng)新研究院、特色研究所、大科學(xué)研究中心、卓越中心四類研究機構(gòu)(簡稱“四類機構(gòu)”),調(diào)整優(yōu)化研究所的治理體系。
從宏觀上看,四類機構(gòu)的治理結(jié)構(gòu)各有不同,但微觀運行和管理模式大同小異。因為本質(zhì)上,四類機構(gòu)運行的底層邏輯都是以完成科研項目為目標(biāo)的。不論項目的性質(zhì)是國家部委委托的縱向項目、地方企業(yè)委托的橫向項目,或是研究所自主部署的科研項目,也不論承擔(dān)項目的主體單元大?。赡苁且粋€研究人員,可能是上百人的課題組,也可能是矩陣式的臨時項目團組),只要這個底層邏輯沒有變化,科研院所的組織機構(gòu)、管理模式就不會有根本差別,均由科研項目的管理要素決定。
(一)科研項目的基本管理要素
項目類型不同,管理要素也不盡相同,基本都可以歸結(jié)為人、機、料、法、環(huán)、測五類[2]。一個項目完成的質(zhì)量,取決于這五個方面能否有充足的供給和順暢的配合,只要有一個環(huán)節(jié)缺失或者供給不足、配合不當(dāng),項目完成質(zhì)量就會大打折扣甚至“爛尾”。隨著項目越來越復(fù)雜,這五個要素涉及的范疇也不斷擴展,在管理上,要不斷細化。例如,“人”,找到適合項目團隊的人,需要招聘、培養(yǎng);個人在團隊中能否很好地發(fā)揮作用,需要不斷優(yōu)化硬環(huán)境和軟環(huán)境,涉及文化建設(shè)和黨團建設(shè);培養(yǎng)研究生則包括招生、培養(yǎng)、就業(yè)等系統(tǒng)管理工作;退休后需要提供離退休服務(wù)。因此,圍繞項目的五個大類要素,不難看出,相關(guān)聯(lián)的要素也會對項目的完成度產(chǎn)生重要影響。
(二)科研院所的綜合管理模式
圍繞著完成項目這一底層邏輯,科研院所的管理一般包括科研項目管理、質(zhì)量體系管理、保密體系管理、財務(wù)體系管理、人力資源管理五個管理體系,在這五個體系外圍還有科研條件、基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)化、國際交流與合作、新聞宣傳、檔案、黨群、紀(jì)監(jiān)審等。針對這些管理職能,一般會設(shè)立對應(yīng)的職能管理部門,如科技處、綜合辦、質(zhì)量處、財務(wù)處、人事處、物資處等部門。組織機構(gòu)圖(職能管理部門)見圖1。
職能管理部門一般包括以下職責(zé)范圍。綜合辦公室負責(zé)綜合行政事務(wù)的管理,通常包括一般行政后勤、文書檔案、宣傳、服務(wù)等;保密、信息化等可以納入該部門,也可以獨立設(shè)置。
黨委辦公室負責(zé)黨委日常事務(wù),例如黨建、群團、文化建設(shè)等工作。
紀(jì)監(jiān)審辦公室負責(zé)紀(jì)檢監(jiān)督審計工作。
人事處/人力資源處負責(zé)人才隊伍建設(shè)和人力資源管理,離退休人員和研究生管理可以作為獨立職能單設(shè)機構(gòu)。
科技處負責(zé)科研項目全過程管理。
物資處負責(zé)固定資產(chǎn)投資建設(shè)及資產(chǎn)管理。
財務(wù)處負責(zé)財務(wù)管理和會計核算。
質(zhì)量處負責(zé)質(zhì)量管理及質(zhì)量相關(guān)的各類資質(zhì)認證。
根據(jù)項目需要,科研院所會設(shè)置國際合作處、產(chǎn)業(yè)化處、重大項目管理辦公室等機構(gòu)。
(一)項目管理“兩極分化”、管理重點不突出
項目從來源、經(jīng)費、用戶等不同維度可以劃分為不同類型,一般可以分為軍口、民口項目;縱向、橫向項目;基礎(chǔ)研究(基金類)、應(yīng)用研究類項目。從項目結(jié)題的要求來看,軍口的、縱向的、應(yīng)用類的項目,經(jīng)費體量相對較大,管理環(huán)節(jié)相對較多,質(zhì)量要求相對較高,承擔(dān)的風(fēng)險也相對較大,對項目立項、文檔、進度、評審、經(jīng)費使用、質(zhì)量保障、風(fēng)險控制的要求都很嚴格,還會輔之以簽署“軍令狀”等形式強化項目的管理責(zé)任。民口的、橫向的、基礎(chǔ)研究類的項目,各方面要求都比較寬松,甚至往往“應(yīng)付”交差,這也是造成科研項目出現(xiàn)頂層設(shè)計不夠、基礎(chǔ)研究原創(chuàng)性缺乏、學(xué)科交叉融合不足、科研平臺缺乏、成果轉(zhuǎn)化率低、項目質(zhì)量管理不佳等諸多問題的主要原因之一[3]。
針對第一類管理相對嚴格的項目,由于對項目要素把控不清晰,存在一定程度的重點不突出等問題,比如項目風(fēng)險分析不足。如何將項目管理中的重點要素剝離出來,對風(fēng)險點加以分析和把控,做好風(fēng)險等級劃分和預(yù)案,是此類項目管理的一個薄弱環(huán)節(jié)。比如某個項目已經(jīng)進入生產(chǎn)階段,那么風(fēng)險防控的重點就是物料的采購,管理的重點就從科研管理轉(zhuǎn)向了采購管理,因此為了按期交付保量生產(chǎn),需要提前選取合格供方,并與其洽商、簽合同,對生產(chǎn)過程要實施現(xiàn)場監(jiān)督,以控制質(zhì)量、確保按時供貨等。
(二)管理流程煩瑣,重疊和缺位同時存在
科研院所是依據(jù)項目管理涉及的要素建立綜合管理體系的,但由于每一項管理都有其特點和規(guī)律,管“人”、管“物”和管“錢”的管理理念和方式肯定是不同的,如果缺乏統(tǒng)一的頂層設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn),僅僅依據(jù)各自管理中的特點進行管理,
久而久之,各職能管理部門就會出現(xiàn)各自為政的局面。一個承擔(dān)項目類型較全面、管理較規(guī)范的研究所,制定的管理制度一般有百余項,與制度配套的審批表格則有數(shù)百個。審批較多的環(huán)節(jié)其實并不是項目管理,而是外延的經(jīng)費使用、保密管理等。規(guī)范的管理并不意味著高效,當(dāng)每個體系都有一套工作流程和標(biāo)準(zhǔn)時,往往意味著這家單位存在著辦事難、多頭重復(fù)審批、部門之間不能協(xié)同等問題,遇到復(fù)雜的項目管理就會“踢皮球”;重復(fù)審批和管理“真空”會同時存在。
(三)信息不對稱,對審核要點把握不準(zhǔn)確
由于各項管理事務(wù)各自為政,沒有頂層設(shè)計和一條管理主線,其他部門的管理崗位沒有全面了解辦理審批的事項,不能確認審批事項的事實,部門之間、一線工作人員和審批人之間信息不對稱,就會造成審批流程的“形式主義”,為了流程而流程,為了簽字而簽字,每天都在煩瑣的簽字審核中浪費了大量精力,很多崗位的員工和領(lǐng)導(dǎo)不知道要“審”什么,或依據(jù)什么“審”。近年來,中央提出了科研項目“負面清單+包干制”,這對項目的經(jīng)費管理提出了更高的要求。由于項目管理和科研經(jīng)費管理的脫節(jié),財務(wù)或?qū)徲嬋藛T不能確認經(jīng)費預(yù)算和實際支出的合理性,而無法在管理環(huán)節(jié)中充分把控風(fēng)險點,或缺乏有效的監(jiān)管措施。
(四)項目管理和實施過程脫節(jié),形成“兩張皮”現(xiàn)象
同經(jīng)費管理類似,質(zhì)量體系、保密體系等如果不能與科研項目管理充分耦合,就會在項目實施過程中形成“兩張皮”現(xiàn)象,即文檔是一套、項目實施是另一套。在項目實施過程中不依據(jù)“實施方案”和“操作規(guī)程”,憑借以往經(jīng)驗完成工作,事后再補充甚至“制造”體系認證需要的證據(jù),既讓科研活動失去應(yīng)有的控制,又為了“拿證”(體系證書)增加了管理成本。這種看上去“雙輸”的管理方式,在很多科研院所卻并不鮮見[4]。
研究所綜合管理能力不足,會直接影響科研項目的順利開展,影響科技成果的產(chǎn)出及研究所的核心競爭力。
由于科研院所運行的底層邏輯是項目的爭取和管理,因此,其他管理措施也應(yīng)圍繞項目管理進行。簡言之,應(yīng)根據(jù)項目管理的特點和規(guī)律,按照項目的不同類別和不同階段,設(shè)計管理流程,把控重點環(huán)節(jié),重新建立以項目管理要素為基礎(chǔ)的項目管理體系,形成一套完整的研究所綜合管理系統(tǒng)。
(一)科研項目的類型及管理要素
項目類型不同,管理要素也會有不同。文章以軍口項目和民口項目為例進行說明。民口項目管理要素見表1,軍口項目管理要素見表2。
軍口項目包含更為復(fù)雜的管理要素,涉及的部門更多,由于篇幅限制,上表中并未將全部要素和部門一一列舉。近年來,由于任務(wù)體量不斷增加和任務(wù)難度不斷提高而出現(xiàn)的,需要跨學(xué)科、跨領(lǐng)域、跨研究所集中攻關(guān)完成的總體類/工程類項目,如載人航天、探月、北斗導(dǎo)航、深海探測等,涉及的管理要素更為復(fù)雜和精細,通常需要建立指揮系統(tǒng)和控制系統(tǒng),輔助質(zhì)量師系統(tǒng),設(shè)立專項管理辦公室,協(xié)調(diào)不同研究所,以工程化的管理模式進行系統(tǒng)管理。
通過明確一個復(fù)雜項目全生命周期的管理要素,再輻射到這些要素涉及的管理部門,細化到部門中的不同崗位,按照項目管理的規(guī)律,重新梳理每一個管理環(huán)節(jié)需要的制度和工作審批的流程,就能夠真正地將每個要素落實到項目管理、崗位職責(zé)和部門職能中,既能解決“兩張皮”問題,又能讓每一個相關(guān)的管理人員明確流程中的“審核要點”,做到責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)對等。可以通過重新梳理管理環(huán)節(jié),打破部門間的壁壘,去除重復(fù)冗余的審批點,共享部門間信息,精簡辦事流程,提高管理效率。
(二)科研項目的研制階段及管理要素
應(yīng)根據(jù)科研項目全生命周期不同階段涉及的管理要素,設(shè)計不同的審批流程。項目預(yù)立項階段審批流程見圖2。根據(jù)流程圖和相關(guān)制度要求,制作工作需要的審批表格,在表格中體現(xiàn)具體要求和審核要點,一目了然、權(quán)責(zé)清晰。例如,可以設(shè)計“科研項目預(yù)立項階段審批表”,其他階段的表格可以依此類推。
[1]周希東.科研院所科研經(jīng)費管理的問題與對策[J].企業(yè)改革與管理,2017(07):150+156.
[2]王振.科研項目全程質(zhì)量管理與控制[J].能源技術(shù)與管理,2017(03):191-192.
[3]俞盼盼,盧汝一,李鵬程,等.提升科研項目管理質(zhì)量和效率的途徑探索辦公室業(yè)務(wù)[J].辦公室業(yè)務(wù),2022(19):51-54.
[4]邵雪天.以管理要素為基礎(chǔ)的科研院所綜合管理體系建設(shè)方法初探[J].中文信息,2018(06):261-262.