工程項(xiàng)目型企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

韋周賢

摘要：工程項(xiàng)目型企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的位置，對保障就業(yè)、促進(jìn)基礎(chǔ)建設(shè)等方面具有重要意義。但是目前，受內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，工程項(xiàng)目型企業(yè)發(fā)展面臨方方面面的問題，倒逼企業(yè)向管理要效益，因此作為先進(jìn)的管理手段的全面預(yù)算管理受到越來越高的重視和應(yīng)用。全面預(yù)算管理的目標(biāo)是確保工程類企業(yè)成功地完成其生產(chǎn)和運(yùn)營的目的，也是對其進(jìn)行績效評估的一種有效手段。全面的預(yù)算管理是一種能夠有效控制成本，達(dá)到或者逼近目標(biāo)成本和收益的方法，它已經(jīng)逐步從過去的事后分析、總結(jié)、監(jiān)督模式向事前評估、預(yù)測、事中溝通轉(zhuǎn)變；是一種能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)控制，有效評價(jià)和解決問題的管理方式。由于我國很多建設(shè)項(xiàng)目公司對于全面預(yù)算管理方式的應(yīng)用剛剛起步，所以對工程項(xiàng)目的整體預(yù)算控制尚處于起步階段，需要不斷探索和完善，才能通過預(yù)算管理手段落實(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題加以應(yīng)對進(jìn)而避免市場的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能保證公司的運(yùn)營和策略的達(dá)成。鑒于此，以A公司為例，通過對A公司執(zhí)行全面預(yù)算管理，對執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行分析，針對過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出措施建議，以期提供給相關(guān)企業(yè)參考借鑒。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目型企業(yè)；全面預(yù)算管理；項(xiàng)目預(yù)算；問題；對策

自90年代以來，我國企業(yè)一直在進(jìn)行全面預(yù)算的研究和推廣。在十多年的經(jīng)營活動(dòng)中，大多數(shù)企業(yè)都意識(shí)到企業(yè)運(yùn)營，離不開全面預(yù)算管理。這個(gè)時(shí)代的市場競爭中，企業(yè)要想在市場運(yùn)營盈利，就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理；開創(chuàng)一種新的商業(yè)模式。全面預(yù)算的實(shí)施，不僅能夠提升公司的綜合運(yùn)營水平，而且能夠促進(jìn)公司的高質(zhì)量發(fā)展。工程項(xiàng)目的有效控制需要對項(xiàng)目的資源進(jìn)行有效的分配，并對項(xiàng)目的經(jīng)營成果做出合理的預(yù)測。

一、工程項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算是在公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，對整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行和所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行全面的規(guī)劃。其中，包含全面的計(jì)劃、事中監(jiān)督和控制預(yù)算的實(shí)施、事后對預(yù)算的實(shí)施效果進(jìn)行評估和回饋、并對以后的其它項(xiàng)目提供改善依據(jù)等，全面預(yù)算管理是提高公司管理水平的有效手段。實(shí)施全面預(yù)算管理的核心是“全面性”：一是全員參與性。全面預(yù)算要求項(xiàng)目的各個(gè)部門、各環(huán)節(jié)、各工作人員都要參與，以便盡可能多地搜集資料，防止疏漏；確保預(yù)算指標(biāo)的完成。二是工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程的預(yù)算管理。以工程設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，以工程施工為基礎(chǔ)，以工程造價(jià)為核心，實(shí)施工程項(xiàng)目的全流程預(yù)算管理；即事前、事中、事后的預(yù)算管理，以達(dá)到對工程預(yù)算管理水平提升的有效監(jiān)督。工程項(xiàng)目企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

實(shí)施全面預(yù)算管理，才能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段。工程項(xiàng)目一般都是工期較長、投資大、管理流程復(fù)雜的。全面預(yù)算管理通過將項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，以年度計(jì)劃或者季度計(jì)劃的方式，對項(xiàng)目實(shí)施的投入、產(chǎn)出、預(yù)期利潤等方式進(jìn)行分析，可以幫助公司的管理層對當(dāng)前的生產(chǎn)和運(yùn)營情況作出正確的計(jì)劃。同時(shí)，保障預(yù)算指標(biāo)的嚴(yán)格落實(shí)也是公司達(dá)到公司的戰(zhàn)略目的的一種重要方法，它可以保證公司的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行相結(jié)合，從而使公司的總體經(jīng)濟(jì)力量得到增強(qiáng)，并能使之變成公司的經(jīng)營策略。

（二）有助于提高企業(yè)資源的配置效率

由于企業(yè)有限的資源，在資源的分配過程中要充分考慮內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、項(xiàng)目的建設(shè)周期、項(xiàng)目的具體定位以及對于資源的需求情況。因此，公司通過實(shí)行全面預(yù)算管理，可以對工程項(xiàng)目進(jìn)行深入研究和精細(xì)化預(yù)測，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的資源進(jìn)行有效的配置，提高資金的回報(bào)率。同時(shí)，還可以通過強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力來防止資源的無效使用、浪費(fèi)和效率低下等問題。

（三）有利于推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制

財(cái)政部于2010年度頒布的內(nèi)控指引，提出在實(shí)施全面預(yù)算的前提下，要對企業(yè)的各種生產(chǎn)、運(yùn)營和投資進(jìn)行有效的監(jiān)督。因此，全面預(yù)算是企業(yè)用來控制風(fēng)險(xiǎn)手段之一，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在項(xiàng)目執(zhí)行之前，要對項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行綜合的預(yù)算，估計(jì)項(xiàng)目的總體成本和費(fèi)用，估計(jì)項(xiàng)目總體能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。根據(jù)工程的具體條件，對有分包的工程單位要制定承包協(xié)議，在承包時(shí)要以工程造價(jià)的預(yù)算為參照，在工程造價(jià)的預(yù)算之內(nèi)進(jìn)行承包。在項(xiàng)目建設(shè)期，項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)生的成本、費(fèi)用，應(yīng)控制在項(xiàng)目的預(yù)算內(nèi)，對于超過預(yù)算的項(xiàng)目，項(xiàng)目的債務(wù)人和負(fù)債人要對超過預(yù)算的開支進(jìn)行嚴(yán)格的管理，并及時(shí)對項(xiàng)目中的各項(xiàng)費(fèi)用和支出進(jìn)行分類和核算；對已完成的費(fèi)用和預(yù)算量進(jìn)行定期的對比和分析，找出偏離費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)的原因，并與項(xiàng)目組進(jìn)行定期的交流，尋找出最優(yōu)的解決辦法，如有特別或重要的問題，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于材料漲價(jià)、人工費(fèi)上漲等原因，造成工程造價(jià)超過了概算，但金額較大的，應(yīng)當(dāng)按照修改后的工程造價(jià)預(yù)算，由工程建設(shè)單位進(jìn)行科學(xué)研判，促進(jìn)項(xiàng)目管理的精細(xì)化水平不斷提升。

（四）有助于為企業(yè)績效考核提供有效依據(jù)

將績效目標(biāo)的實(shí)施成果與績效考評有機(jī)地融合在一起，既能對各部門和員工的績效進(jìn)行考評，又能將其與公司的經(jīng)營管理工作的具體情況進(jìn)行考核和評估，使得績效考評體系能夠更加全面、合理、有效地實(shí)施。在項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算過程中，會(huì)受到方方面面的制約，部分在建的工程項(xiàng)目無法按時(shí)完成合同規(guī)定的階段性竣工，未按合同約定的時(shí)間內(nèi)完成完工，導(dǎo)致項(xiàng)目的完工和結(jié)算出現(xiàn)延誤。導(dǎo)致公司不能正確地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，不能及時(shí)地決定年度工作業(yè)績，而各項(xiàng)與業(yè)績有關(guān)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)政策、措施就不能及時(shí)落實(shí)。所以，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，運(yùn)用成本預(yù)算的方式，可以很好地解決這個(gè)問題。在建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)管理中，建設(shè)項(xiàng)目的單位要依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本和費(fèi)用，對其進(jìn)行詳細(xì)的成本和費(fèi)用的分析，科學(xué)測算當(dāng)期的利潤和項(xiàng)目的費(fèi)用，并將其納入到相應(yīng)的績效評估體系中，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施，可激勵(lì)全體員工。

二、A公司實(shí)施預(yù)算管理中存在的問題

（一）A公司簡介及業(yè)務(wù)特點(diǎn)

A公司的骨干隊(duì)伍是第一個(gè)從事工業(yè)級、專業(yè)化環(huán)保問題處理技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)；目前經(jīng)過二十多年自主研發(fā)、工程應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累，已建立了一套綜合用于工業(yè)廢氣治理和污水處理的技術(shù)集成系統(tǒng)，公司憑借其高附加值的產(chǎn)品，為廣大客戶提供了一套高效、經(jīng)濟(jì)、資源循環(huán)利用的一體化環(huán)保方案。A公司主要面向化工，鋼鐵，電力等行業(yè)；為供暖、煉焦、水泥等行業(yè)的行業(yè)提供技術(shù)咨詢、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目總包等服務(wù)，目前企業(yè)針對以上工業(yè)企業(yè)項(xiàng)目的投資一體化的技術(shù)支持和服務(wù)水平較高。公司當(dāng)前的環(huán)境工程項(xiàng)目多以項(xiàng)目型為主，為了達(dá)到成本和收益的控制以及達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，公司持續(xù)開展實(shí)施預(yù)算管理水平的提升以期能夠滿足和服務(wù)于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）A公司實(shí)施預(yù)算管理遇到的困難

1.全面預(yù)算管理體系建設(shè)仍未健全

公司預(yù)算管理體系組成應(yīng)為三個(gè)層面：預(yù)算責(zé)任部門、財(cái)務(wù)部和董事會(huì)。公司的財(cái)政預(yù)算和重大變化，應(yīng)由公司董事會(huì)決定；負(fù)責(zé)收集、匯總、上報(bào)的財(cái)務(wù)部門；負(fù)責(zé)預(yù)算的部門確定已批準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和公司的主要變動(dòng)由公司的董事會(huì)決定；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集、匯總和上報(bào)；預(yù)算責(zé)任部門制定經(jīng)核準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)。在具體工作中，各個(gè)單位根據(jù)部門業(yè)務(wù)情況估算出了預(yù)算，但由于職業(yè)和個(gè)體對預(yù)算的認(rèn)知水平等原因，導(dǎo)致了預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行之間存在著很大的差異，導(dǎo)致了在實(shí)際的預(yù)算中出現(xiàn)了一些問題。

2.預(yù)算編制模式不恰當(dāng)

當(dāng)前A公司的預(yù)算是以各個(gè)部門為基礎(chǔ)，最終由財(cái)務(wù)人員收集、匯總、上報(bào)，而不是將其作為獨(dú)立的事物來進(jìn)行。根據(jù)每個(gè)月的月底，向各個(gè)部門匯報(bào)業(yè)務(wù)所需的資金，財(cái)務(wù)將會(huì)匯總到公司的各個(gè)部門，然后將該公司的財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)送給各個(gè)部門。在具體工作中，各單位按部門的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)算測算，但是，由于員工和職業(yè)對預(yù)算的認(rèn)識(shí)、重視程度等因素，造成了預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差距；這就造成了一些實(shí)際的預(yù)算問題。

3.全面預(yù)算管理的執(zhí)行力較差

一是資金落實(shí)不到位。當(dāng)前，A公司所承建的工程在完成工程后，業(yè)主常常不能按時(shí)支付，工程款的問題較為突出；對公司的資本安排和項(xiàng)目建設(shè)的工期有很大的影響。這會(huì)對 A公司的預(yù)算產(chǎn)生一定的負(fù)面作用，會(huì)對工程的采購和工程進(jìn)度造成一定的負(fù)面作用，一旦出現(xiàn)工程建設(shè)的時(shí)間延長，也會(huì)導(dǎo)致工程造價(jià)的上升；造成工程成本超過預(yù)算。二是未能按規(guī)定履行合同。除業(yè)主和乙方未履行合約規(guī)定之外，工地承包人也不遵守施工合約，在未到達(dá)項(xiàng)目付款時(shí)間之前，就提出了項(xiàng)目的預(yù)算款。并提出如果不付款，他們就會(huì)在工地上組織工人停工、停產(chǎn)，從而影響工程的進(jìn)展，造成無法按時(shí)完成的計(jì)劃。三是工程勘察工作不規(guī)范。由于工程勘察工作不細(xì)致和不規(guī)范，出現(xiàn)了一些項(xiàng)目在建設(shè)的過程出現(xiàn)了地基松散，甚至漏水等嚴(yán)重影響，直接導(dǎo)致了工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)都會(huì)增加，造成項(xiàng)目的建設(shè)成本和費(fèi)用的增加，導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算超支，不準(zhǔn)確。四是物料的價(jià)格波動(dòng)大。市場上的物料單位價(jià)格波動(dòng)很難預(yù)測。在此之前，材料的成本是根據(jù)市場行情來確定的，在此之前，材料的成本是以市價(jià)為基礎(chǔ)的，在實(shí)施的時(shí)候，會(huì)有不同的原材料和成品的成本發(fā)生偏差。五是工程的財(cái)政預(yù)算編制一般延遲。工程建設(shè)中出現(xiàn)的簽證更改，通常都會(huì)對工程的工作量造成一定的影響，這就要求與業(yè)主進(jìn)行一次多次的交流，目前 A公司的財(cái)務(wù)預(yù)算都是建立在各部門的基礎(chǔ)之上，最后是財(cái)務(wù)人員收集、匯總、上報(bào)的。如果環(huán)境保護(hù)等部門對工程的質(zhì)量進(jìn)行了監(jiān)督和評估不過關(guān)，也會(huì)造成工程竣工結(jié)算的延遲。

4.缺少可實(shí)施的預(yù)算評估和業(yè)績評估的制度

建立一套科學(xué)、有效的、行之有效的業(yè)績評價(jià)制度，可以使項(xiàng)目的成本、利潤指標(biāo)、完工效率和項(xiàng)目的工期等因素得到充分的體現(xiàn)；將工程質(zhì)量情況、安全生產(chǎn)情況、客戶滿意度等，把這些因素結(jié)合到評價(jià)體系中，以提升工作積極性和滿意度。但是目前，A公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系尚未形成與項(xiàng)目實(shí)施工作量、完成效率、質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)，未能將項(xiàng)目成本、客戶評價(jià)等評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)列入評估和評價(jià)范疇。

三、提升工程項(xiàng)目型企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策

（一）建立健全的工程項(xiàng)目預(yù)算制度體系

工程項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)從實(shí)施項(xiàng)目的預(yù)算入手，控制日常預(yù)算。第一，由于每月的監(jiān)督、監(jiān)控和監(jiān)督工作沒有得到有效的監(jiān)督和監(jiān)督，導(dǎo)致了月底的財(cái)務(wù)報(bào)表不能及時(shí)的匯總和統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)收支的流于形式。第二，預(yù)算管理實(shí)施單位由有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，有關(guān)職能單位的債務(wù)主體負(fù)責(zé)配合，并對有關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，各個(gè)職能單位要做好預(yù)算的記錄；分析總結(jié)了預(yù)算與實(shí)際實(shí)施結(jié)果之間的差異及影響因素，并就如何改進(jìn)和加強(qiáng)工程管理的措施和建議進(jìn)行了總結(jié)。

（二）為制定綜合預(yù)算管理而選用適當(dāng)?shù)霓k法

工程造價(jià)預(yù)算的編制過程，通常采取從下往上逐級匯總，逐級審核，最后經(jīng)預(yù)算主管部門審核批準(zhǔn)；再分發(fā)下去進(jìn)行實(shí)施。A公司所承擔(dān)的項(xiàng)目，在開始施工之前，應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目的工程量清單、施工組織方案、技術(shù)合同、采購合同、分包合同等，由各個(gè)部門的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組建一個(gè)項(xiàng)目管理小組。根據(jù)本地物料的價(jià)格數(shù)據(jù)，并根據(jù)實(shí)地測量的結(jié)果，進(jìn)行工程造價(jià)和費(fèi)用的預(yù)算。工程造價(jià)和費(fèi)用的編制方法應(yīng)當(dāng)與會(huì)計(jì)分類的方法相結(jié)合，不僅要滿足會(huì)計(jì)工作的要求，而且要便于比較和比較，找到產(chǎn)生偏差的原因；為企業(yè)在工程項(xiàng)目中的經(jīng)營提供了有價(jià)值的參考。此外，工程預(yù)算指標(biāo)既要符合 A公司的運(yùn)營管理指標(biāo)，又要易于實(shí)施、實(shí)施和考核。將項(xiàng)目的預(yù)算實(shí)施情況納入業(yè)績評估，以實(shí)現(xiàn)對公司業(yè)績的綜合、客觀的評估；工程項(xiàng)目的預(yù)算編制要遵循“從下至上，逐級匯總”的原則，在項(xiàng)目的編制上，必須經(jīng)過項(xiàng)目組和各職能單位的多次磋商并最

終確定。

（三）加強(qiáng)預(yù)算過程監(jiān)督和在預(yù)算實(shí)施中的交流

建立健全問責(zé)機(jī)制，對工程預(yù)算實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對出現(xiàn)的事故采取相應(yīng)的應(yīng)對對策進(jìn)行規(guī)范。A公司項(xiàng)目部也可以運(yùn)用現(xiàn)代通訊技術(shù)，在不同的項(xiàng)目中組建一個(gè)項(xiàng)目管理小組，或者通過其他的工作網(wǎng)絡(luò)來招標(biāo)、設(shè)計(jì)和采購工程建設(shè)等與工程有關(guān)的信息共享，能夠使有關(guān)部門的工作人員了解并提供相應(yīng)的處理辦法。

（四）健全財(cái)政預(yù)算評估和考核制度

A公司要制定一套行之有效的預(yù)算執(zhí)行體系，并制定出一套行之有效的預(yù)算執(zhí)行體系，以及制定出一套行之有效的預(yù)算執(zhí)行方案。工程項(xiàng)目公司要針對自身的項(xiàng)目運(yùn)營和自身的產(chǎn)業(yè)特征，采用量化的預(yù)算績效評估方法，對項(xiàng)目的績效進(jìn)行量化評估，并對其績效進(jìn)行定性評估。通過運(yùn)用預(yù)算實(shí)施成果作為A公司的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，可以有效地形成公司經(jīng)理與雇員之間的權(quán)力、責(zé)任、利益相統(tǒng)一的評價(jià)機(jī)制。同時(shí)，重視對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，以問題為導(dǎo)向，通過考核結(jié)果推進(jìn)問題整改，提升企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用成效。

四、結(jié)束語

相對工程項(xiàng)目型企業(yè)而言，全面預(yù)算是指在項(xiàng)目的可行性分析、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)中，對項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督；從工程建設(shè)、工程竣工、工程交付、使用、運(yùn)營、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，全面提高預(yù)算。所以，全面預(yù)算管理是這個(gè)時(shí)代公司治理的重要手段之一，它也應(yīng)該在具體的工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中得到應(yīng)用。

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