國企改革背景下績效管理的杠桿作用

戴超群 南方電網(wǎng)廣東湛江吳川供電局

在黨的十九大報告中，明確提出深化國企改革應(yīng)切實落實勞動、人事和分配制度改革工作，通過全面激發(fā)隊伍活力為國企發(fā)展提供人才支撐。在國企改革背景下，應(yīng)認識到績效管理具有較強的杠桿作用，為適應(yīng)改革要求主動探尋其作用發(fā)揮途徑，解決員工積極性不高問題，使國企上下全身心投入到改革創(chuàng)新活動中，形成強大的杠桿效應(yīng)，為國企改革提供助力。

一、國企改革中績效管理的杠桿作用

（一）為國企改革指明方向

按照國企改革要求，需要完善國有資產(chǎn)管理體制、資本授權(quán)經(jīng)營體制等，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育出世界一流企業(yè)[1]。

對于企業(yè)管理者來說，深化改革意味著需要不斷探索新的經(jīng)營機制，期間將遭遇各種新問題。開展績效管理工作能夠從激發(fā)企業(yè)活力的角度破除利益固化的局面，探尋人事、勞動等各種制度改革方向，確保管理員工做到能上能下、員工能進能出，全面提高各項工作的效率，因此可以為國企改革指明方向。

根據(jù)績效管理理論可知，需要對組織、個體貢獻開展評估，實現(xiàn)責、權(quán)、利統(tǒng)一，達到高效激勵目標，使員工行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同，將個人目標轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗤钠髽I(yè)發(fā)展目標，可以使國企改革保持良性循環(huán)，為國企發(fā)展提供有力支撐。

（二）加快企業(yè)的改革創(chuàng)新

根據(jù)激勵理論可知，恰當?shù)墓ぷ髂繕撕土己玫沫h(huán)境才能激發(fā)員工的積極性。通過制訂績效計劃、實施績效考核和提升績效目標，能夠驅(qū)動員工將績效當成紐帶，加強溝通聯(lián)系，在發(fā)展思路上與企業(yè)保持一致，在思想引導下不斷探尋工作創(chuàng)新途徑，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供助力。

在員工高度參與的過程中，可以加強問題反饋和溝通，在上級的指導下調(diào)整工作思路和重新設(shè)立目標，在提升員工工作能力的同時，形成良好的工作氛圍，提高員工的滿意度和團隊績效，為國企改革工作的落實提供保障。

隨著績效目標的提高，可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具體化，在實踐中探尋實施途徑，創(chuàng)新企業(yè)工作方法和管理辦法，以形成學習型、創(chuàng)新型企業(yè)文化，為組織長遠發(fā)展提供指引，使企業(yè)通過不斷創(chuàng)新形成良性循環(huán)發(fā)展模式[2]。

（三）提升企業(yè)競爭力

在國企改革過程中，需要實現(xiàn)市場化運營，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和積極性，為企業(yè)做強做優(yōu)奠定扎實的基礎(chǔ)。實施績效管理符合市場規(guī)律，可以加強內(nèi)部良性競爭，通過規(guī)范化開展績效管理活動將責任落實到個人，根據(jù)績效考核結(jié)果實施獎懲，助力員工工作效率的提高，為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化目標提供支持。

通過績效考核選人用人，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出指導性建議，如全面實施經(jīng)理層任期制，能夠激活管理人才，改善績效考核激勵不明顯的問題。完善績效管理體系，調(diào)整員工薪酬，明確工作重心，能夠使員工自覺優(yōu)化工作內(nèi)容和方法。

因此，發(fā)揮績效的杠桿作用，可以將國企發(fā)展目標與員工工作目標相結(jié)合，通過優(yōu)化內(nèi)部員工配置，高效利用資源，增強國企改革工作的實效性，提升國企的核心競爭力。

二、國企改革中的績效管理問題

（一）績效管理重組織輕崗位

組織績效的實現(xiàn)離不開每位員工的支持。但就目前來看，國企改革依然存在重視組織績效管理而忽視崗位績效管理的問題，導致員工參與改革的積極性不高，組織績效難以有效提升。

在績效管理實踐中，部門績效考核標準相同，難以體現(xiàn)不同崗位員工的差異，導致員工在認識工作性質(zhì)時存在偏差。針對管理崗位員工的績效評價，則缺少量化指標，僅憑主觀判斷，導致難以體現(xiàn)員工的工作差距。在員工獎金與績效掛鉤的情況下，表現(xiàn)優(yōu)異和不佳的員工獲得的獎金差距不明顯，難以發(fā)揮激勵作用，造成績效考核失去意義。受這些因素的影響，國企內(nèi)部在利益分配方面仍然存在平均主義的問題，久而久之導致績效管理流于形式，難以帶來杠桿效應(yīng)。

（二）缺少健全的績效管理機制

在績效管理工作開展期間，應(yīng)發(fā)揮績效的約束作用，維持組織高效、穩(wěn)定運行。但由于缺少健全的績效管理機制，導致績效實施過程缺乏監(jiān)督，難以維持良好的運行狀態(tài)，績效管理效果不理想。在國企內(nèi)部，不少部門將績效管理劃歸于人事部門責任范圍，單純看重績效考核結(jié)果。

實際上，績效管理覆蓋事前計劃、事中管理和事后改進三個部分，需要各個部門積極配合，確保充分發(fā)揮績效的杠桿作用。部門經(jīng)理人也是考核主體，如果缺少相應(yīng)的制度約束，就會出現(xiàn)不看重績效計劃執(zhí)行過程的問題。

在績效管理過程中，部門負責人未能與考核對象及時溝通，造成員工無法準確理解考核要求，無法配合相關(guān)工作的有效開展，最終不僅不利于組織績效目標的達成，也將導致企業(yè)戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用不足

以落實改革工作為目標，績效管理不能停留在考核階段，而是需要不斷提高績效目標，助力企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。但就目前來看，國企上下僅僅將考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤，未能結(jié)合考核結(jié)果實現(xiàn)工作改進。將績效考核單純看成控制員工工作業(yè)績的工具，缺乏對工作問題的全局考量，削弱了結(jié)果在員工評優(yōu)、人才選拔、員工培訓等方面的作用。

對于員工來說，績效考核成為約束其行為的工具，反而容易引發(fā)員工反感，難以產(chǎn)生激勵作用，造成績效管理與人力資源規(guī)劃工作脫節(jié)，無法為員工流動、薪酬分配等工作開展提供科學指導，在國企改革中發(fā)揮的杠桿作用有限。管理人員缺乏對績效考核結(jié)果的重視，導致結(jié)果反饋不及時，難以為相關(guān)工作的改進和后續(xù)績效目標的制定提供指導，最終影響了績效管理工作的開展成效。

三、國企改革中績效管理杠桿作用的發(fā)揮

（一）完善國企績效管理體系

國企績效管理需要通過完善管理體系充分發(fā)揮杠桿作用，就是將績效管理對象具體到各個崗位，通過層層落實，將全部員工納入體系，將戰(zhàn)略目標分解為個人目標，促進崗位績效管理水平的提高，為國企發(fā)展目標的實現(xiàn)提供保障。作為閉環(huán)管理流程，崗位績效管理需要從制訂計劃開始，在將國企戰(zhàn)略目標逐級分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合部門任務(wù)和崗位職責等建立績效管理標準[3]。對職位進行全面分析，根據(jù)負責領(lǐng)域、重點工作內(nèi)容和性質(zhì)等提取關(guān)鍵績效指標，做到準確反映員工工作成效，通過與績效目標的對比實施考核評價。

從指標上來看，可以劃分為業(yè)績指標、行為指標、能力指標等。其中，業(yè)績指標根據(jù)崗位性質(zhì)確認，如銷售崗位需設(shè)置銷量完成率、客戶滿意度等指標，反映工作成效。行為指標包括出勤率、執(zhí)行力、違規(guī)情況等，反映員工的工作態(tài)度。能力指標需根據(jù)工作任務(wù)確定，要求員工具備崗位勝任力，如管理崗位應(yīng)具備資源調(diào)配、員工培訓等能力。綜合運用多種指標，突出體現(xiàn)崗位職責和工作重點，能夠為加強崗位績效管理提供依據(jù)。按照流程實施績效計劃，需要通過加強員工工作輔導助力績效目標實現(xiàn)，并通過監(jiān)控績效實施過程為后期考核提供依據(jù)。為此，要求部門管理人員能夠明確崗位績效目標，通過加強與員工的溝通，了解績效目標的完成程度，分析影響目標實現(xiàn)的因素，為員工提供指導。

在績效考核階段，按照計劃每月考核崗位績效，根據(jù)各時間節(jié)點績效目標達成情況進行評價，并從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓，加強績效反饋。對于員工取得的進步，需要給予肯定和獎勵，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為流程、制度等，用于實現(xiàn)工作方法和管理制度的改進。圍繞產(chǎn)生的問題展開討論分析，可以提出有效的改進措施，合理調(diào)整績效管理計劃，為后續(xù)崗位績效目標的達成提供保障。通過循環(huán)改進，能夠持續(xù)優(yōu)化國企的績效管理模式，充分發(fā)揮績效的杠桿作用，推動國企的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）健全國企績效管理機制

為保證績效管理工作的有效實施，需要健全國企相關(guān)管理機制。

首先，結(jié)合國企改革目標，建立組織運行保障機制，成立深化改革領(lǐng)導小組，將改革方案的制定、執(zhí)行工作與組織績效管理結(jié)合在一起，加強績效管理計劃審核管理。具體來講，就是在根據(jù)國企改革方向和發(fā)展戰(zhàn)略分解績效目標的過程中，需要從反映企業(yè)發(fā)展導向、戰(zhàn)略執(zhí)行情況的角度編制部門績效計劃，通過嚴格審核確保計劃指向性的同時，能夠利用量化指標進行衡量，保證計劃執(zhí)行過程的可控性[4]。

其次，要建立績效管理監(jiān)督制度，明確人力資源部門的績效計劃執(zhí)行和考核責任，成立委員會負責績效計劃監(jiān)督，建立管理規(guī)則、流程。由專門團隊負責監(jiān)督，及時確認各部門在落實績效計劃中出現(xiàn)的問題，通過溝通、反饋提供專業(yè)指導，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯玫礁倪M。

再次，應(yīng)建立完善的部門經(jīng)理責任制，明確部門經(jīng)理在績效管理方面的主體責任，確保根據(jù)崗位績效指標差異實施分類跟蹤管理，及時反饋和改進。為此，需建立經(jīng)理人績效履職評價機制，從績效計劃的執(zhí)行、考核評估和改進等方面評價。每個季度圍繞一個績效管理事項開展專項提升行動，反映經(jīng)理人在績效管理過程中的履職情況，督促經(jīng)理人端正態(tài)度，嚴格落實績效計劃，將崗位績效和部門績效緊密結(jié)合在一起，通過提高績效管理水平助力國企實現(xiàn)改革目標。

最后，績效管理工作需要全員參與，應(yīng)建立人人參與的績效管理優(yōu)化機制，就是人人可以根據(jù)崗位績效實施中遇到的問題提出意見和建議，確保上級管理者切實了解崗位實際情況，持續(xù)改進績效計劃和管理制度，保證績效管理工作公平、公正和高效地開展。根據(jù)員工反饋，企業(yè)管理者可以掌握績效管理存在的各種漏洞，在提出有效改進方案的同時，能夠推動相關(guān)改革工作的開展，為國企發(fā)展指明方向，充分發(fā)揮人力資源的價值。

（三）發(fā)揮考核結(jié)果的激勵作用

績效管理的最終目的不在于獎懲，而是充分發(fā)揮激勵作用，促使員工跟上國企發(fā)展步伐，落實改革要求。根據(jù)績效考核結(jié)果實施獎懲，還應(yīng)從崗位績效和部門績效相掛鉤的角度出發(fā)，促使員工認清個人業(yè)績和組織業(yè)績的關(guān)系，通過共同努力達成業(yè)績目標的同時，獲得相應(yīng)獎勵。

結(jié)合這一目標，可以實施分檔柔性管理，在根據(jù)員工崗位績效實施獎勵的同時，根據(jù)部門業(yè)績進行利益二次分配，確保部門員工可以構(gòu)成利益共同體，在工作中相互溝通和配合，為部門業(yè)績目標的實現(xiàn)提供保障。針對業(yè)績好的部門，企業(yè)在綜合考量崗位價值、企業(yè)貢獻等因素的基礎(chǔ)上，需要在工資總額上進行給予傾斜，在激勵全員的同時，給出清晰的績效導向，將員工薪酬和工作強度、效率等掛鉤，確保員工獲得足夠的內(nèi)在發(fā)展動力。

在加大物質(zhì)激勵的同時要給予精神激勵。具體來講，就是將崗位績效考核結(jié)果與個人晉升、培訓等結(jié)合在一起，為企業(yè)選人用人提供支持。針對一般性崗位，可以每半年匯總分析崗位績效考核結(jié)果，根據(jù)歸檔標準建立員工個人發(fā)展檔案，作為人才選拔、晉升的依據(jù)。針對管理崗位員工，每年考核一次，全面反映員工的管理能力和業(yè)績水平。通過動態(tài)考核，使員工可上可下，對員工形成有效激勵，促使員工主動提升能力。

針對績效差的員工和部門，應(yīng)從工作改進的角度加強培訓。結(jié)合績效考核結(jié)果對員工工作問題展開分析，有針對性地制訂培訓計劃，區(qū)別對待態(tài)度差和能力不佳的員工，為員工提供發(fā)展空間，引導員工將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，通過因材施教為國企培養(yǎng)更多人才。針對部門業(yè)績差的問題，可以結(jié)合經(jīng)理績效履職評價結(jié)果展開分析，通過調(diào)崗、培訓等方式加強崗位績效管理，確保部門績效管理水平得到提高。

四、結(jié)語

在國企改革過程中，通過加強績效管理為各項工作的改進、創(chuàng)新提供方向，能夠助力企業(yè)落實深化改革工作，為企業(yè)提升核心競爭力提供支持，帶來可觀的杠桿效應(yīng)。

結(jié)合國企績效管理實踐可知，存在重組織績效輕崗位績效等一系列問題，限制了績效杠桿作用的發(fā)揮，應(yīng)通過完善績效管理體系加強崗位績效管理，通過完善運行機制有效執(zhí)行績效管理計劃，利用考核結(jié)果有效激勵員工，達到全面提高人力資源管理水平的目標，為國企改革提供源源不斷的動力。