關(guān)于地方污水處理企業(yè)成本管控的思考與建議

賀佳 昆山市水務(wù)集團有限公司

一、基本狀況

昆山全市共有20 家城鎮(zhèn)污水處理廠，其中12 家為市水務(wù)集團下屬污水處理廠，8 家為特許經(jīng)營模式，總建成污水處理能力為71.74 萬噸/日，日均處理量為73.73 萬噸/日，具體情況如下：

(一)地方污水處理廠

地方12 家污水處理廠，全部由水務(wù)集團進行經(jīng)營管理，設(shè)計處理能力31.44 萬噸/日。2019 年，實際污水處理量為28.07 萬噸/日，平均負荷率為90.77 %，綜合撥付單價為1.81元/噸(含稅價)，綜合處理成本為1.85 元/噸(技改全面完成后，預(yù)計為1.90 元/噸)。排名前四位的成本因素分別為：折舊攤銷占比44.74%、人力成本占比25.26%、動力成本11.58%、藥劑維修占比10%。

(二)特許經(jīng)營污水處理廠

全市8 家特許經(jīng)營企業(yè)，其中5家為北京建工環(huán)境(北控水務(wù))的項目，1 家為光大水務(wù)的項目，設(shè)計處理能力為40.3 萬噸/日。2019 年，實際處理量45.66 萬噸/日，負荷率約為113.3%。

二、經(jīng)營特點

受歷史原因影響，地方污水處理廠與特許經(jīng)營企業(yè)在污水廠的投資模式、處置規(guī)模以及運行管理上，存在很大不同：從投資模式來看，BOT 企業(yè)以一次投入為主，后續(xù)很少發(fā)生技改投資，而地方污水處理廠前期投資較低，但后期技改投入較多；從處置規(guī)模來看，BOT 企業(yè)規(guī)模效應(yīng)明顯，單廠處理規(guī)模一般在3 萬至5 萬噸/日，而12 家地方污水處理廠處置規(guī)模偏小，50%的廠區(qū)處理能力小于2萬噸/日，30%的廠區(qū)處理能力小于1 萬噸/日；從運行管理看，BOT 企業(yè)市場化程度較高，人員流動性大、人力成本較低，而地方污水處理廠人員大多來源于區(qū)鎮(zhèn)，短期內(nèi)難以消化；從建設(shè)標準看，12 家地方污水處理廠由各區(qū)鎮(zhèn)自行建設(shè)，建設(shè)年代早、建設(shè)標準低，風(fēng)險變化系數(shù)偏低，后期技改投入較大。

三、存在問題

不難發(fā)現(xiàn)，相較特許經(jīng)營企業(yè)，地方12 家污水處理廠，在系統(tǒng)布局、處理工藝、建設(shè)投資以及運營維護上，存在先天劣勢，具體表現(xiàn)在：

(一)系統(tǒng)布局分散

地方12 家污水處理廠，原由各區(qū)鎮(zhèn)投資建設(shè)，系統(tǒng)布局分散、難以形成規(guī)模效益；而8 家BOT 污水廠，大都經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)劃，并配套管網(wǎng)建設(shè)，來水穩(wěn)定且規(guī)模效應(yīng)明顯。

(二)前期投入不足

受各區(qū)鎮(zhèn)財政資金影響，大部分地方污水處理廠建設(shè)投入不足，水務(wù)集團整合接管后，花費了大量時間和資金實施技改，其中，技改投入約7 400 萬元；提標改造預(yù)算12 000 萬(實際費用在5 000 萬以內(nèi))，2020 年底完成。由于技改建設(shè)分批進行，預(yù)計2020 年底財務(wù)數(shù)據(jù)，才能真實反映投資成本。

(三)運行維護困難

同等處置規(guī)模下(約30 萬/日)，地方12 家污水處理廠分布在11 個區(qū)鎮(zhèn)，建設(shè)地點分散、人員投入較多，截止2019 年底，平均萬噸水運行人員為13 人，平均單廠運行人員為32 人，且大部分有不同程度的工業(yè)廢水接入，一定程度增加運行難度。

(四)水質(zhì)管控嚴格

為提升污水廠出水水質(zhì)，減少污染物排放，地方12 家污水廠加強了對出水水質(zhì)的管控力度，這在一定程度上影響了生產(chǎn)運行成本。2019 年，水務(wù)集團下屬12 家污水廠出水COD、氨氮、總磷、總氮均值分別為15mg/L、0.317mg/L、0.074mg/L、8.19mg/L，出水水質(zhì)全面優(yōu)于《城鎮(zhèn)污水處理廠污染物排放標準》(GB18918-2002)中的一級A 排放標準，主要指標(COD、氨氮、總磷)《地表水環(huán)境質(zhì)量標準》(GB3838-2002)四類水達標率為99.3%，TN 蘇州特別排放限值標準達標率為81.8%。

四、管控重點

根據(jù)上述分析，地方國有企業(yè)污水處理業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的管控重點主要聚焦在“人力、技改、品質(zhì)、運營與融資”5個方面，具體分析如下：

(一)人力成本是運營成本管控的關(guān)鍵因素

據(jù)統(tǒng)計，人力成本是位列第一的成本構(gòu)成因素。2019年，12 家地方污水處理廠共發(fā)生人力成本5 454.27 萬元，較2018 年增長10.72%。初步統(tǒng)計，地方污水廠人員定額為30.08 人/廠，BOT 污水廠的人員定額為27.2 人/廠，差距不大，但如按污水處理能力配備，地方污水廠人員定額為11.14 人/萬噸，BOT 污水廠的人員定額僅為4.02 人/萬噸，這直接影響到人力成本過高。同時，按照全市水務(wù)一體化改革要求，自2017 年10 月起，昆山市水務(wù)集團有限公司下屬昆山市污水處理有限公司先后整合接管淀山湖、周莊、千燈、巴城等“一區(qū)四鎮(zhèn)”10 座污水處理，由于各污水處理廠布局分散、薪資結(jié)構(gòu)復(fù)雜(10 個廠5 種薪資結(jié)構(gòu)，且要確保員工收入不得低于當?shù)卣畼藴?、人員結(jié)構(gòu)參差不齊、專業(yè)技術(shù)水平相對較低、專業(yè)人才緊缺、管理人才儲備不足等情況。

(二)技改投入是投資成本管控的關(guān)鍵因素

從分析來看，同等規(guī)模下，水務(wù)集團下屬污水處理廠投資成本普遍低于BOT 企業(yè)，但往往后期技改投入較高，粗估約1.2 億(包含：提標改造、技術(shù)改造、濕地建設(shè)、以及除臭系統(tǒng)等，合計約1.2 億)，是未來成本管控的重點。主要原因有：一是水務(wù)集團下屬污水處理廠建成年代較早、建設(shè)標準不高，工程造價偏低；二是區(qū)鎮(zhèn)整合中，因建設(shè)資料不全，部分區(qū)鎮(zhèn)房屋建筑物、污水池、污水處理設(shè)備等主要資產(chǎn)均未在賬面顯示，不能真實反映投資成本。

(三)出水管控嚴格間接影響運營成本

地方12 家污水處理廠嚴格管控出水，穩(wěn)步提升出水品質(zhì)，對運營成本(藥劑費+動力費)造成了一定影響。通過對比可以看出，在水務(wù)一體化整合接管后，各區(qū)鎮(zhèn)污水處理廠COD、氨氮、總磷、總氮主要污染物出水指標有了大幅提升，出水水質(zhì)得到明顯改善。

(四)直接運營成本保持平穩(wěn)，占比逐年下降

剔除人力因素，地方污水處理廠運營成本(藥劑費+動力費)控制能力與BOT 企業(yè)基本相當，且呈逐年下降趨勢，但在精細化控制上，仍有提升空間。

(五)間接融資成本增長迅速，占比逐年上升

根據(jù)資金需求測算，地方污水處理廠未來融資需求較大，主要用于11 家污水處理廠收購，以及提標改造等工程建設(shè)任務(wù)，按照目前長期貸款利率4.9%計算，間接造成處理成本升高。

五、優(yōu)化思路

(一)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低人力成本

一是提高規(guī)模效益。結(jié)合污水廠改擴建，在城市更新和重點片區(qū)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，全面優(yōu)化處置設(shè)施布局，優(yōu)化污水處理廠服務(wù)范圍，合并或取消日均處置能力小于1 萬噸的污水廠，提高規(guī)模效益。二是整合小微企業(yè)。從經(jīng)營風(fēng)險可控、人員集約、稅收籌劃等維度出發(fā)，將10 座小微企業(yè)整合為一家法人公司，優(yōu)化人員配置；三是加大人員分流。加大環(huán)保業(yè)務(wù)布局，依托新業(yè)務(wù)拓展，合理分流人員，降低企業(yè)成本。四是強化工資總額管控。以工資總額管理為管控基準，合理控制人力成本，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的激勵與引導(dǎo)作用，充分調(diào)動員工的主觀能動性。

(二)強化精細化運作，降低運營成本

一是開展節(jié)能降耗。提升生產(chǎn)自動化控制水平，通過優(yōu)化生產(chǎn)運行參數(shù)和藥劑投加等措施，降低能耗成本；充分利用設(shè)備全生命周期管理系統(tǒng)，合理制定設(shè)備維護保養(yǎng)計劃，進一步降低設(shè)備維修成本。二是控制采購成本。合理制定采購計劃，加強對招標采購預(yù)算的審核把關(guān)，合理確定招標采購控制價格，進一步控制采購成本；定期開展倉庫物資盤點工作，降低庫存積壓，提高資金利用率。三是加大科研力度。通過開展小試實驗或課題研究方式，深挖生產(chǎn)運行、藥劑控制、節(jié)能增效、資源化利用等可行性舉措，壓降運行成本。

(三)加強投資管控，降低投資成本

從分析來看，隨著技改擴建投資不斷加大，單位投資成本占比不斷上升。一方面，集團推行重大投資項目集中管控模式，加強對污水廠改擴建經(jīng)濟分析，盡可能降低工程的總造價和經(jīng)常性運行管理費用，節(jié)省投資成本。另一方面，重視規(guī)劃研究，充分考慮未來發(fā)展的新技術(shù)、新工藝、新材料，對不同的方案，進行技術(shù)經(jīng)濟的優(yōu)化分析，以節(jié)省資金，提高效率。

(四)提升資本運作能力，防范債務(wù)風(fēng)險

用好金融政策和融資工具，主動對接多層次資本市場，探索多渠道、低成本融資路徑。在理順股權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，加快企業(yè)評級，提升企業(yè)資信等級，進一步提高融資能力。一是發(fā)行永續(xù)債，計入集團權(quán)益性科目，降低集團資產(chǎn)負債率；爭取政府專項債；充分利用政策性開發(fā)性金融工具，補充項目資本金。二是發(fā)行企業(yè)債、超短融等，降低融資成本，緩解資金壓力；主動對接各大商業(yè)銀行，全面了解優(yōu)惠方案，通過綠色貸、低碳貸，壓降貸款成本。三是對接國開行，探索EOD 融資模式，創(chuàng)新融資模式。

六、實施路徑

(一)重點推進成本管控

針對水務(wù)行業(yè)“規(guī)模決定收入、成本決定利潤”的特點，基于主要業(yè)務(wù)板塊存在較大成本下降空間的現(xiàn)狀，建議近期重點加強成本管控。一是制定實施成本核算、成本分析、成本控制管理制度，明確成本控制標準和控制目標。二是完善定額、計量等成本控制基礎(chǔ)工作。三是制定實施包括戰(zhàn)略決策、銷售、生產(chǎn)加工、采購、倉儲、工藝、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、人力資源管理、投資等在內(nèi)的全過程成本控制管理辦法。

(二)深入推進全面預(yù)算管理

根據(jù)進一步深入推進全面預(yù)算管理工作的需要，一是建立健全預(yù)算管理體系。完善包括預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、預(yù)算審計機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)、預(yù)算文化推廣機構(gòu)等在內(nèi)的預(yù)算管理體系建設(shè)。二是優(yōu)化預(yù)算環(huán)境。重點建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的預(yù)算制度，提高財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的匹配度，完善預(yù)算編制軟件。三是完善預(yù)算基礎(chǔ)工作。進一步完善權(quán)責(zé)分工、控制程序、控制標準、定額、內(nèi)部定價、計量等預(yù)算基礎(chǔ)工作。四是合理劃分預(yù)算責(zé)任中心。根據(jù)業(yè)務(wù)特點和管理分工，將不同業(yè)務(wù)板塊和職能部門分別劃分為利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心和投資中心，進而明確預(yù)算重點。五是優(yōu)化預(yù)算控制模式。根據(jù)業(yè)務(wù)特點和母子公司管控類型，選擇過程控制、成本控制、事后控制等不同預(yù)算控制模式，提高預(yù)算控制效率。

(三)健全資產(chǎn)和利潤管理

結(jié)合區(qū)鎮(zhèn)資產(chǎn)整合需要，在對區(qū)鎮(zhèn)自來水/污水處理公司進行公司化改造的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入統(tǒng)一的財務(wù)及資產(chǎn)管理制度。加強集團利潤管理，制定實施集團利潤分配制度。加強集團層面的稅收籌劃，優(yōu)化內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和資金撥付。

(四)嚴格管控人員成本

全市污水處理板塊單位人員配置，與國內(nèi)行業(yè)平均水平持平，但顯著高于重慶水務(wù)等領(lǐng)先企業(yè)水平。近期通過合理設(shè)置崗位、優(yōu)化人員配置、消除空崗冗員、完善薪酬結(jié)構(gòu)、自動化改造等措施，力爭到污水處理板塊人員配置降為10 人/萬噸。

(五)建立薪酬激勵機制

從嚴落實、加快推進區(qū)鎮(zhèn)污水處理廠技改工程。建立統(tǒng)一的污水處理廠運管制度，加強專業(yè)培訓(xùn)，提升區(qū)鎮(zhèn)污水處理廠整體管理水平。優(yōu)化污水處理廠人員結(jié)構(gòu)，健全與出水水質(zhì)、運行成本掛鉤的考核激勵機制，逐步統(tǒng)一各區(qū)鎮(zhèn)污水公司薪酬標準。

(六)整合涉水資源

明確全市污水管網(wǎng)運營維護服務(wù)定價機制，推進業(yè)務(wù)板塊整合重組，整合相關(guān)資源，加大力度推進區(qū)鎮(zhèn)污水管網(wǎng)接管工作，積極探索污水管網(wǎng)統(tǒng)籌建設(shè)和協(xié)調(diào)運行機制，探索建立城鄉(xiāng)全覆蓋的污水管網(wǎng)運維模式。

(七)加快形成專業(yè)建管能力

根據(jù)吳淞江流域綜合整治一期工程規(guī)劃，積極承接44.3 公里污水廠聯(lián)通管、54.4 公里污水管網(wǎng)和中環(huán)內(nèi)住宅區(qū)排水管等工程后續(xù)運營工作。加快形成專業(yè)化的雨水管網(wǎng)建設(shè)運營管理能力，以黑臭河道周邊區(qū)域為重點，逐步完成全市雨污混接點改造工程。根據(jù)環(huán)保部門安排，做好工業(yè)企業(yè)。

(八)提升管網(wǎng)運維信息化水平

深入推進管網(wǎng)普查工作，建成全覆蓋的 GIS 管網(wǎng)地理信息系統(tǒng)。整合 GIS 平臺供排水數(shù)據(jù)庫和二次供水監(jiān)控設(shè)施，升級運維信息化工程，搭建城市供排水綜合監(jiān)控平臺，實現(xiàn)對廠、網(wǎng)、泵站、農(nóng)污設(shè)施的實時監(jiān)控和調(diào)度一體化管理。

七、結(jié)語

綜上所述，目前地方污水處理企業(yè)成本的管理與控制工作還存在一些問題，為了使污水處理企業(yè)能夠健康可持續(xù)發(fā)展，我們必須重視對污水處理成本的管控，在尊重歷史事實的基礎(chǔ)上，借助全面預(yù)算、信息化等手段，不斷完善成本管理與控制，將成本控制在合理的范圍內(nèi)?！?/p>