集中運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)管控及成本分?jǐn)倷C(jī)制初探

呂穎

運(yùn)營(yíng)能力是現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，在數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和外部市場(chǎng)環(huán)境的推動(dòng)下，商業(yè)銀行不斷探索運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。從國(guó)內(nèi)外同業(yè)發(fā)展看，銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展一般經(jīng)歷分散運(yùn)營(yíng)、集中運(yùn)營(yíng)和智慧運(yùn)營(yíng)，我國(guó)的商業(yè)銀行基本已從分散運(yùn)營(yíng)走到集中運(yùn)營(yíng)，最終向智慧運(yùn)營(yíng)邁進(jìn)。

一、背景

中國(guó)建設(shè)銀行2009年率先完成省分行集中，2015年實(shí)現(xiàn)了全國(guó)集中，在武漢和成都建成兩家總行級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，后續(xù)不斷擴(kuò)大集中范圍，并向海外公司、分子公司延伸，逐步建成覆蓋各渠道、各機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系。中國(guó)工商銀行2016年完成了運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)在省分行層級(jí)集中，2019年實(shí)現(xiàn)了全國(guó)集中，建成了成都、佛山兩家總行級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，覆蓋了90%以上對(duì)公對(duì)私業(yè)務(wù)，同時(shí)加大科技投入，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系向集約化、共享化、智能化轉(zhuǎn)型。此外，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行及其他股份制銀行也陸續(xù)建立了省行級(jí)、全國(guó)級(jí)運(yùn)營(yíng)中心。

商業(yè)銀行通過(guò)集中運(yùn)營(yíng)不僅僅是追求規(guī)模化效益獲得成本的節(jié)約，更是希望通過(guò)運(yùn)營(yíng)作業(yè)的后臺(tái)集中和運(yùn)營(yíng)流程的持續(xù)提升，改善客戶體驗(yàn)和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，從而提升銀行整體運(yùn)營(yíng)能力。至此，在強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”服務(wù)體驗(yàn)外，運(yùn)營(yíng)操作的風(fēng)險(xiǎn)管控和運(yùn)營(yíng)管理的價(jià)值創(chuàng)造已成為商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的專注點(diǎn)，而運(yùn)營(yíng)中心的成本分?jǐn)傉沁\(yùn)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在集中運(yùn)營(yíng)不斷推進(jìn)的當(dāng)下，探索操作風(fēng)險(xiǎn)管控和成本分?jǐn)倷C(jī)制是擺在商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理面前亟待解決的問(wèn)題。

二、集中運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)管控

（一）操作風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性

1.操作風(fēng)險(xiǎn)的概念

操作風(fēng)險(xiǎn)是最古老的風(fēng)險(xiǎn)，不是銀行獨(dú)有的，也不是公司獨(dú)有的，只要涉及操作業(yè)務(wù)，操作風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)處不在。而所謂的集中運(yùn)營(yíng)，即銀行按前后臺(tái)分離并相互制約的原則，將業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)操作事項(xiàng)剝離劃轉(zhuǎn)至后臺(tái)中心集中處理，整合運(yùn)營(yíng)資源，建成集中化、規(guī)?；I(yè)化的運(yùn)營(yíng)中心，涉及各部門、各渠道和各產(chǎn)品的后臺(tái)操作，集中運(yùn)營(yíng)與操作風(fēng)險(xiǎn)相伴相生。

根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)關(guān)于操作風(fēng)險(xiǎn)的定義，操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于不完善、失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)，或外部事件導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，它與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)一起并稱為商業(yè)銀行面臨的三大風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，銀行可以選擇承擔(dān)或不承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但不能選擇不承擔(dān)操作風(fēng)險(xiǎn)，消除操作風(fēng)險(xiǎn)的唯一方式，就是關(guān)掉銀行，什么也不做。操作風(fēng)險(xiǎn)存在于所有部門、所有人，操作風(fēng)險(xiǎn)不可避免，所以就要管控操作風(fēng)險(xiǎn)。

2.法興銀行案件啟示

要管控操作風(fēng)險(xiǎn)首先需要分析引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)的原因，根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的定義，金融界對(duì)運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主要原因一般歸納為“人、系統(tǒng)、內(nèi)部流程、外部因素”四大類?，F(xiàn)以法國(guó)興業(yè)銀行案件予以具體闡述。

2008年1月，法國(guó)興業(yè)銀行公告，聲稱由于一名交易員的非授權(quán)交易給銀行造成了49億歐元的巨額損失。該名交易員的未經(jīng)授權(quán)交易始于2005年，他采取真買假賣并長(zhǎng)線套取短線的做法來(lái)操縱股指期貨，屢次成功繞過(guò)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的監(jiān)控和法興業(yè)的重重風(fēng)險(xiǎn)管理墻，并在2007年11月平倉(cāng)后賺取15億歐元；然而在2008年1月新開倉(cāng)交易后，由于全球股市在次債危機(jī)影響下跌勢(shì)兇猛，結(jié)果直接導(dǎo)致了49億歐元的虧損。綜合分析，引發(fā)上述操作風(fēng)險(xiǎn)的原因：

（1）人員因素：一是內(nèi)部人員欺詐，交易員盜取他人賬號(hào)和密碼編造虛假交易；二是管理者崗位與能力缺失，該交易員上級(jí)管理者崗位一度空缺，使交易員處于監(jiān)管真空狀態(tài)，且后任管理者，只對(duì)交易員是否賺錢感興趣，而對(duì)其異常交易未作出反應(yīng)。這種重結(jié)果輕過(guò)程、重利益輕規(guī)則的做法，是發(fā)生案件的根源。

（2）內(nèi)部流程因素：一是內(nèi)部控制流程的漏洞，僅監(jiān)控特定時(shí)間的凈頭寸，而未對(duì)每個(gè)交易員的單邊頭寸進(jìn)行限制；二是內(nèi)部控制流程未落實(shí)，該行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)多次預(yù)警，風(fēng)險(xiǎn)控制部的人員都沒有重視，甚至輕易相信交易員本人的解釋。這種信任代替制度的文化作風(fēng)，再先進(jìn)的風(fēng)控系統(tǒng)都形同虛設(shè)，最終釀成悲劇。

（3）系統(tǒng)因素：交易員可以輕松盜取他人賬號(hào)和系統(tǒng)密碼，而長(zhǎng)時(shí)間未被發(fā)現(xiàn)，可見系統(tǒng)存在技術(shù)漏洞且長(zhǎng)時(shí)間未進(jìn)行修復(fù)，這樣為交易員犯罪提供了可乘之機(jī)。

（4）外部事件：美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致全球股市暴跌，是直接導(dǎo)致其交易損失擴(kuò)大到49億歐元的原因之一。

（二）操作風(fēng)險(xiǎn)防控的對(duì)策

安全運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)可控是商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的核心目標(biāo)之一，為此，商業(yè)銀行應(yīng)把運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)放在突出位置來(lái)抓，逐步形成“人員管理+流程完善+系統(tǒng)安全+外部防御”的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

1.人的管理是操作風(fēng)險(xiǎn)防控的核心

實(shí)施有效的操作風(fēng)險(xiǎn)管理，人的因素是至關(guān)重要的，加強(qiáng)人的管理是操作風(fēng)險(xiǎn)防范的核心。一是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度規(guī)范、警示教育等提高員工（包括各級(jí)管理層）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，讓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)根植于每位員工，建立全員風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，持之以恒將風(fēng)險(xiǎn)文化和理念滲透到全行；二是風(fēng)險(xiǎn)管理文化轉(zhuǎn)為員工自覺行為，無(wú)論多先進(jìn)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理模式理論上都存在瑕疵，要從根本上杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)，就得從人的管理出發(fā)，不僅從制度層面加以規(guī)范，更是從思想層面充分警示，讓風(fēng)險(xiǎn)管理理念內(nèi)化為員工的日常行為。這樣，即便運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)暴露時(shí)，員工也不會(huì)向誘惑伸手而是及時(shí)堵截漏洞。

2.完善內(nèi)控流程是操作風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)鍵

內(nèi)控控制應(yīng)系統(tǒng)全面、科學(xué)嚴(yán)密，而且隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程優(yōu)化不斷調(diào)整和完善。一是內(nèi)控制度體現(xiàn)不相容崗位分離制衡原則。前臺(tái)交易與后臺(tái)結(jié)算相分離、操作崗位與對(duì)賬崗位相分離等，在部門間和崗位間建立制約關(guān)系，防止人員對(duì)業(yè)務(wù)處理出現(xiàn)一手清的情況，以此達(dá)到相互驗(yàn)證、糾錯(cuò)防漏的效果。二是嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)內(nèi)控制度，任何人不得擁有超越制度的權(quán)利。如：嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)制度，不能超授權(quán)辦理業(yè)務(wù)，不能化整為零逃避授權(quán)；嚴(yán)格落實(shí)對(duì)賬制度，合理設(shè)置對(duì)賬的模式、范圍和頻率，對(duì)賬實(shí)不符情況及時(shí)查明原因；堅(jiān)持重要崗位人員定期輪崗制度和強(qiáng)制休假制度，以消除違規(guī)操作或不正當(dāng)利益輸送等等。三是加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)督和反饋，形成常態(tài)化工作機(jī)制。對(duì)內(nèi)控制度流程合理性定期和非定期評(píng)估，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)流程變動(dòng)及時(shí)予以修正和補(bǔ)充，對(duì)內(nèi)控制度執(zhí)行有效性開展定期和非定期檢查，及時(shí)整改落實(shí)，并納入績(jī)效評(píng)價(jià)，建立內(nèi)控監(jiān)督的權(quán)威性。

3.加強(qiáng)系統(tǒng)安全管理是操作風(fēng)險(xiǎn)防控的重點(diǎn)

信息系統(tǒng)是運(yùn)營(yíng)操作的載體，信息系統(tǒng)更多的是“機(jī)控”而非“人控”，具有剛性約束，商業(yè)銀行可以充分利用信息系統(tǒng)來(lái)管理操作風(fēng)險(xiǎn)。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。通過(guò)柜員權(quán)限配置，以“機(jī)控”手段達(dá)到不相容崗位相分離原則；通過(guò)系統(tǒng)用戶指紋登錄身份認(rèn)證和鎖屏管理，防止密碼泄密及內(nèi)部舞弊發(fā)生；通過(guò)業(yè)務(wù)參數(shù)設(shè)置校驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)交易不落地直接系統(tǒng)STP直通處理，減少人為干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)字段信息邏輯驗(yàn)證，防止手工錄入差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)等等。二是完善業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。通過(guò)字段采集、系統(tǒng)參數(shù)和風(fēng)控模型建立監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事前預(yù)警、事中監(jiān)控和事后檢查，并依托數(shù)據(jù)的集中和技術(shù)的進(jìn)步，不斷完善監(jiān)控系統(tǒng)，提升監(jiān)測(cè)能力。三是加強(qiáng)系統(tǒng)災(zāi)備建設(shè)。在系統(tǒng)版本切換、自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生等事件發(fā)生時(shí)，做好系統(tǒng)回退方案和災(zāi)備應(yīng)急處理，盡量減少系統(tǒng)中斷事件發(fā)生。

4.建立外部事件防御機(jī)制是操作風(fēng)險(xiǎn)防控的保障

雖然外部事件的發(fā)生很大程度上是不以銀行的主觀意志為轉(zhuǎn)移，但采取周密的外部防御機(jī)制，也能減少和防范外部事件所帶來(lái)的操作風(fēng)險(xiǎn)損失。一是增強(qiáng)防范外部事件侵害能力。加強(qiáng)客戶信息保密和反欺詐工作建設(shè)，加強(qiáng)客戶風(fēng)險(xiǎn)提示和教育，強(qiáng)化外包公司的審核和管理，強(qiáng)化外部市場(chǎng)異常變動(dòng)的預(yù)警和處置等等。二是提升應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生等突發(fā)事件應(yīng)變能力。建立異地/同城冷熱備用中心，做好業(yè)務(wù)連續(xù)性安排，完善備用資源建設(shè)，細(xì)化應(yīng)急預(yù)案，加強(qiáng)應(yīng)急演練，確保業(yè)務(wù)不中斷或短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)，并將人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失降到最低。三是充分運(yùn)用糾紛和解機(jī)制。糾紛和解是銀行風(fēng)險(xiǎn)事件事后處理的重要手段，形成規(guī)范的糾紛和解流程，快速響應(yīng)，合規(guī)處理，并注重防范法律風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）集中運(yùn)營(yíng)模式下操作風(fēng)險(xiǎn)防控的建議

隨著商業(yè)銀行各層級(jí)運(yùn)營(yíng)中心陸續(xù)建立和集中程度不斷提升，相應(yīng)的操作風(fēng)險(xiǎn)主要集中到后臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)基于當(dāng)下金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型也毫無(wú)疑問(wèn)提上了議事日程。

風(fēng)險(xiǎn)防控?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型簡(jiǎn)而言之就是建立數(shù)字化的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，基于目前大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)的迅猛發(fā)展，結(jié)合傳統(tǒng)風(fēng)控體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，銀行依托當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化預(yù)警、監(jiān)測(cè)和檢查。數(shù)字化防控體系的建設(shè)主要涉及數(shù)據(jù)、流程和組織三個(gè)維度，一是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可分為內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，對(duì)內(nèi)打破部門壁壘，激活內(nèi)部數(shù)據(jù)，對(duì)外對(duì)接政務(wù)平臺(tái)，引流外部數(shù)據(jù)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)打標(biāo)，實(shí)施數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；二是流程，涵蓋用戶入口端直至產(chǎn)品交付端的全流程，利用“新技術(shù)+大數(shù)據(jù)”盡量將流程自動(dòng)化，并將風(fēng)控規(guī)則內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和應(yīng)急處理，全方位提升事前感知預(yù)警、事中實(shí)時(shí)響應(yīng)、事后追蹤分析的數(shù)字化管理能力；三是組織，包括IT組織架構(gòu)和人才組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)下先進(jìn)的IT組織架構(gòu)基本采用企業(yè)級(jí)架構(gòu)模式，企業(yè)級(jí)架構(gòu)通過(guò)組件化、模塊化方式連接起業(yè)務(wù)和技術(shù)兩端，解決了業(yè)務(wù)需求與數(shù)字技術(shù)的融合問(wèn)題；人才組織結(jié)構(gòu)主要是數(shù)字化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，應(yīng)大力引入和培養(yǎng)具有數(shù)字化視野、專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，組建產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控、數(shù)據(jù)、算法等專業(yè)團(tuán)隊(duì)，并搭建跨崗位、跨部門的柔性工作組；IT組織架構(gòu)和人才隊(duì)伍建設(shè)是數(shù)字化風(fēng)控體系轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵保障。

三、集中運(yùn)營(yíng)成本分?jǐn)倷C(jī)制

（一）建立成本分?jǐn)倷C(jī)制的必要性

隨著商業(yè)銀行后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)的不斷深入，如何合理優(yōu)化銀行內(nèi)部資源布局，如何準(zhǔn)確核算前臺(tái)部門敘做產(chǎn)品的成本，如何激發(fā)后臺(tái)部門提升運(yùn)營(yíng)效能的積極性，這都需要在前后臺(tái)部門間建立有償服務(wù)機(jī)制。因?yàn)橹挥薪⒂袃敺?wù)機(jī)制，才能全面準(zhǔn)確反映產(chǎn)品的真實(shí)利潤(rùn)，客觀評(píng)價(jià)前后臺(tái)部門的工作績(jī)效和貢獻(xiàn)度，才能使前臺(tái)部門也關(guān)心產(chǎn)品成本，避免盲目敘做成本過(guò)高業(yè)務(wù)，后臺(tái)部門則更注重成本節(jié)約和服務(wù)質(zhì)量，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效能，這樣前后臺(tái)部門間就能形成良性循環(huán)。而集中運(yùn)營(yíng)模式下的成本分?jǐn)偸怯袃敺?wù)機(jī)制建立的基礎(chǔ)，所以科學(xué)合理推行集中運(yùn)營(yíng)成本分?jǐn)偩惋@得尤為必要。

（二）成本分?jǐn)倷C(jī)制的建立

成本分?jǐn)偸巧虡I(yè)銀行財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的內(nèi)容，通過(guò)對(duì)集中運(yùn)營(yíng)成本采用一定規(guī)則進(jìn)行合理分?jǐn)偅粌H能促使前后臺(tái)形成良性循環(huán)、共同提升運(yùn)營(yíng)效能，而且可以為產(chǎn)品定價(jià)、經(jīng)營(yíng)決策等提供細(xì)化的參考依據(jù)。成本分?jǐn)倷C(jī)制的建立主要涉及成本分?jǐn)偡秶?、成本分?jǐn)偡椒跋嚓P(guān)服務(wù)協(xié)議和績(jī)效考核。

1.成本分?jǐn)偡秶?/p>

成本分?jǐn)偡秶紫纫崂砟男┏杀炯{入分?jǐn)偡秶叭绾螝w集成本問(wèn)題。后臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本主要涉及人力資源成本、運(yùn)行成本、固定資產(chǎn)成本三方面，人力資源成本是指參與生產(chǎn)人員的薪酬及相關(guān)費(fèi)用，直接參與生產(chǎn)人員薪酬費(fèi)用全量計(jì)入，間接參與生產(chǎn)人員薪酬費(fèi)用按實(shí)際貢獻(xiàn)占比分?jǐn)傆?jì)入；運(yùn)行成本是指除固定資產(chǎn)外，為保障業(yè)務(wù)順利運(yùn)營(yíng)而產(chǎn)生的水電設(shè)備辦公用品等所有非人事費(fèi)用，按實(shí)際耗費(fèi)量計(jì)算；固定資產(chǎn)成本是指房屋建筑物等固定資產(chǎn)，按固定資產(chǎn)使用年限計(jì)提折舊額后計(jì)入。同時(shí)集中運(yùn)營(yíng)往往涉及外包業(yè)務(wù)，若涉及，則與外包相關(guān)的所有支出也應(yīng)納入成本分?jǐn)偡秶?/p>

2.成本分?jǐn)偡椒?/p>

成本分?jǐn)倯?yīng)引入“內(nèi)部服務(wù)計(jì)價(jià)”理念，并根據(jù)“誰(shuí)受益誰(shuí)分?jǐn)偂痹瓌t，將后臺(tái)歸集的服務(wù)成本逐步分?jǐn)傊撩總€(gè)部門、每個(gè)產(chǎn)品。“內(nèi)部服務(wù)計(jì)價(jià)”一般按作業(yè)成本法將前述歸集的成本費(fèi)用，分?jǐn)傊撩抗P業(yè)務(wù)，形成每筆單位成本，最后在每筆單位成本的基礎(chǔ)上加成一定比例形成內(nèi)部服務(wù)價(jià)格。而所謂的作業(yè)成本法，即根據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)的情況，將資源耗費(fèi)成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品所耗用的作業(yè)量，最終將資源耗費(fèi)成本分配到產(chǎn)品中，該成本核算方式是一種相對(duì)合理且準(zhǔn)確的成本分?jǐn)偡绞?，在銀行業(yè)界被廣泛認(rèn)可，花旗、德意志等國(guó)際大行已曾實(shí)踐，我國(guó)的商業(yè)銀行可以借鑒嘗試。最后根據(jù)內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，按不同受益對(duì)象所上收的業(yè)務(wù)量，向不同受益對(duì)象收取提供服務(wù)的費(fèi)用，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)中心由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。

3.相關(guān)服務(wù)協(xié)議和績(jī)效考核

運(yùn)營(yíng)中心提供計(jì)價(jià)服務(wù)前需簽署內(nèi)部服務(wù)協(xié)議，明確前后臺(tái)各方職責(zé)、服務(wù)范圍、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，并對(duì)服務(wù)價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行量化約束，以保障服務(wù)質(zhì)效，達(dá)到前后臺(tái)間順暢配合和良性互動(dòng)。

而績(jī)效考核是銀行經(jīng)營(yíng)管理的指揮棒，在實(shí)現(xiàn)成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)上，運(yùn)營(yíng)中心還需要積極推進(jìn)將運(yùn)營(yíng)成本管理以量化指標(biāo)納入全行績(jī)效考核體系。量化指標(biāo)包括業(yè)務(wù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)，并從機(jī)構(gòu)、部門、員工等建立多維度考核。同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核體系，將運(yùn)營(yíng)成本與前臺(tái)部門考核捆綁掛鉤，這樣，才能從源頭上控制運(yùn)營(yíng)成本，才能真正體現(xiàn)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)對(duì)前臺(tái)部門的價(jià)值貢獻(xiàn)。

總之，隨著商業(yè)銀行集中運(yùn)營(yíng)的逐步推進(jìn)和數(shù)字化金融科技的迅猛發(fā)展，持續(xù)提升的操作風(fēng)險(xiǎn)管控和不斷精進(jìn)的成本分?jǐn)倷C(jī)制將有力提升運(yùn)營(yíng)效能，充分發(fā)揮運(yùn)營(yíng)價(jià)值，為商業(yè)銀行邁向智慧運(yùn)營(yíng)保駕護(hù)航。

（作者單位：中國(guó)銀行股份有限公司浙江省分行）